5000字長(zhǎng)文，告訴你如何正確開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估
來(lái)源：洞見(jiàn)HR成長(zhǎng)圈
崗位評(píng)估真的那么“難”嗎？
最近三個(gè)月，我陸續(xù)收到不少HR朋友咨詢(xún)崗位評(píng)估的事情，他們來(lái)自不同的行業(yè)（互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)高科技、汽車(chē)零配件、醫(yī)藥等），關(guān)注的核心點(diǎn)包括：如何開(kāi)展崗位分析與價(jià)值評(píng)估、如何設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)等；為此，我決定復(fù)盤(pán)之前與美世咨詢(xún)合作的崗位評(píng)估項(xiàng)目與大家分享。我自己關(guān)注崗位評(píng)估差不多快3年了，從最早研究Hay海氏評(píng)估法，到現(xiàn)在Mercer國(guó)際職位評(píng)法IPE 3.1，本質(zhì)上這兩種方法都屬于因素計(jì)分原理。我自己在與不少企業(yè)推行崗位評(píng)估的企業(yè)朋友交流，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在崗位評(píng)估推行過(guò)程中會(huì)碰到以下核心難點(diǎn)：第一，缺乏對(duì)崗位評(píng)估的正確認(rèn)知。大多數(shù)談崗位評(píng)估往往想到的應(yīng)用更多是薪酬管理，除了把錢(qián)分好外，崗位評(píng)估還有一個(gè)很重要的應(yīng)用在人才管理方面。通過(guò)對(duì)不同崗位的分析和評(píng)價(jià)，找到崗位和崗位之間的差異，并通過(guò)崗位價(jià)值矩陣式的方式展現(xiàn)出來(lái)，廣泛應(yīng)用在職業(yè)發(fā)展、晉升、輪崗等方面的重要用途與價(jià)值，這也是透過(guò)崗位評(píng)估這件事情所產(chǎn)生的化學(xué)作用。第二，崗位分析難，澄清更難。崗位分析是崗位評(píng)估的基礎(chǔ)，如果不了解崗位具體的內(nèi)容的話(huà)，就無(wú)從談起、無(wú)法做判斷，大多數(shù)企業(yè)推行的崗位評(píng)估的時(shí)候，往往在這方面虎頭蛇尾，甚至撰寫(xiě)一份高質(zhì)量的JD都很難，更別談JD梳理完與任職者進(jìn)行澄清和溝通。第三，是否能跟得上變化。很多企業(yè)推行的時(shí)候不少業(yè)務(wù)管理者會(huì)帶著懷疑看待崗位評(píng)估，面對(duì)如今快速多變的組織環(huán)境，傳統(tǒng)崗位評(píng)估究竟還有沒(méi)有用武之地。我認(rèn)為在在無(wú)序中建立有序，通過(guò)有計(jì)劃的管理應(yīng)對(duì)不確定所帶來(lái)的變，正是傳統(tǒng)崗位評(píng)估的優(yōu)勢(shì)所在。第四，對(duì)事or 對(duì)人。崗位評(píng)估”對(duì)中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)新概念，TA并不與我們的文化一脈相承。我們更多的是關(guān)注人，而不是關(guān)注事或關(guān)注崗位的文化，所以會(huì)受到很多人的因素的影響。接下來(lái)，我們先看一個(gè)真實(shí)案例的情況：A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)電商公司，2014年-2017年業(yè)務(wù)發(fā)展高速，所處新一線(xiàn)城市且薪酬吸引力不高，很難從市場(chǎng)上吸引到高級(jí)管理與專(zhuān)業(yè)人才加入。目前A公司超過(guò)40%的成本為員工的薪酬費(fèi)用，這使得A公司在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險(xiǎn)，而且，各崗位員工普遍對(duì)自身薪酬有超過(guò)目前水平的期望如何使薪酬體系對(duì)企業(yè)急需的人才具有充分吸引力是A公司面臨的重大挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展，A公司的人員規(guī)模迅速發(fā)展到1500人，已完成C輪融資，計(jì)劃2-3年內(nèi)IPO上市，但隨著2018年互聯(lián)網(wǎng)寒冬來(lái)襲，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，核心人才流失嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)狀：人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各部門(mén)職責(zé)及崗位邊界不清，職級(jí)體系如同虛設(shè)，人員冗余，在人才管理方面存在諸多挑戰(zhàn)。因此A公司急需在原有的基礎(chǔ)上優(yōu)化提升現(xiàn)有的人力資源管理基礎(chǔ)，開(kāi)展崗位評(píng)估工作，并在此基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化，建立起科學(xué)、客觀(guān)、精準(zhǔn)的職級(jí)體系，帶來(lái)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展，從而有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地。那么問(wèn)題來(lái)了，如何做崗位評(píng)估？— 2 —
在開(kāi)展崗位評(píng)估工作前，我們必須先思考，想清楚為什么要做崗位評(píng)估這件事情，對(duì)我們目前的幫助是什么，弄清楚要什么，才能更好的開(kāi)展崗評(píng)工作，在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境下，薪酬管理與人才發(fā)展是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而崗位評(píng)估恰恰可以為管理者提供這種洞見(jiàn)，核心的應(yīng)用包括：1、在無(wú)序中建立統(tǒng)一語(yǔ)言的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)中，我們只能看到各個(gè)崗位上的員工在忙碌地工作，未必清楚他們?cè)谧鲂┦裁?。那我們?cè)趺慈ピu(píng)價(jià)他們的工作產(chǎn)出情況了，給他們相應(yīng)的回報(bào)呢？因?yàn)楣芾碚吆蜎Q策者都有不同的觀(guān)點(diǎn)和角度，沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)化的工具和流程制度，就可能產(chǎn)生很多混亂，因此，就需要讓我們的評(píng)價(jià)語(yǔ)言更加有理有據(jù)。因此，崗位評(píng)估法就是在無(wú)序之中建立統(tǒng)一語(yǔ)言的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2、構(gòu)建外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的薪酬體系。當(dāng)組織達(dá)到一定體量的規(guī)模，高層管理者很難看到組織中不同員工的實(shí)際工作情況、貢獻(xiàn)程度、責(zé)任大小。企業(yè)就需要擁有一個(gè)能“把錢(qián)分好”的工具，有利于建立相對(duì)公平和競(jìng)爭(zhēng)的付薪體系，激發(fā)員工潛能，從而有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地。事實(shí)上，一個(gè)好企業(yè)，員工會(huì)感覺(jué)被公正、公平地對(duì)待，例如華為全球薪酬體系就基于Hay海氏評(píng)估法作為參考。3、通過(guò)崗位分析和評(píng)價(jià)，促進(jìn)人才管理體系的升級(jí)。基于崗位評(píng)估，通過(guò)不同崗位相對(duì)價(jià)值的宏觀(guān)比較，劃分員工群體，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道。通過(guò)明確職位價(jià)值，建立起科學(xué)、客觀(guān)、精準(zhǔn)的職級(jí)體系，帶來(lái)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展。— 3 —
第一步，選擇并確認(rèn)崗位評(píng)估的方法目前市面上主流的崗位評(píng)估方法為因素計(jì)分法，使用最為廣泛的有光輝國(guó)際海氏崗位評(píng)估法與美世咨詢(xún)國(guó)際職位評(píng)估法IPE3.1，我大致整理了這兩種方法的主要介紹、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，供各位參考：1）具有強(qiáng)大的外部薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，為職位價(jià)值評(píng)估提供薪酬參考，支撐其做外部對(duì)標(biāo)；2）IPE是目前歐洲、亞洲及中國(guó)國(guó)內(nèi)最為普遍采用的職位評(píng)估方法，在中國(guó)，被授予IPE的企業(yè)約有2000余家，因此使得職位與外部的比較成為可能；3）因評(píng)估的因素比較抽象（貢獻(xiàn)級(jí)別、溝通難度、創(chuàng)新大?。?，因此可以比較不同部門(mén)之間的崗位、不同業(yè)務(wù)之間的崗位、不同組織大小的崗位，另外IPE平均每2年更新升級(jí)一次，始終與市場(chǎng)最先進(jìn)理念保持一致;因方法的邏輯緊密性，投入人才、物力、資源相對(duì)較大，耗時(shí)較長(zhǎng)1）海氏是產(chǎn)生時(shí)間最早，最早的學(xué)院派方法，最強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的邏輯緊密性的方法，因?yàn)樗且惶纵斎耄ㄖR(shí)、技能和能力）——中間量（處理輸入以取得結(jié)果）——輸出（預(yù)期成果）的嚴(yán)密邏輯2）崗位價(jià)值采用計(jì)分法，分?jǐn)?shù)越高，價(jià)值越高，使用廣泛，可靠性強(qiáng)，評(píng)估誤差較小；1）目前光輝國(guó)際旗下外部薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比有限，特別在亞洲和中國(guó)，故有些公司用Hay方法做崗位評(píng)估，進(jìn)行價(jià)值結(jié)果轉(zhuǎn)換，參考美世薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)；2）因方法的邏輯緊密性，投入人才、物力、資源相對(duì)較大，耗時(shí)較長(zhǎng)第二步，崗位評(píng)估前期準(zhǔn)備工作1、職位體系梳理：梳理并建立職位管理序列，根據(jù)職位序列規(guī)整，完成對(duì)所有職位的重新命名（含未來(lái)一年內(nèi)新增），挑選本次評(píng)估的標(biāo)桿崗位與非標(biāo)桿崗位，其中標(biāo)桿崗位占所有職位的30-40%。
2、建立內(nèi)部執(zhí)行項(xiàng)目組：組織內(nèi)部成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確認(rèn)Owner、PM、項(xiàng)目成員，澄清內(nèi)部分工與角色，所有參與崗位評(píng)估的成員應(yīng)統(tǒng)一參加崗位評(píng)估認(rèn)證（Hay或美世）。3、其他材料準(zhǔn)備：1）搜集價(jià)值鏈相關(guān)信息、員工人數(shù)、凈銷(xiāo)售收入（上一財(cái)年實(shí)際與本財(cái)年目標(biāo)），確定組織規(guī)模；2）組織架構(gòu)圖（以崗位行政匯報(bào)線(xiàn)呈現(xiàn)）；1、需兩個(gè)委員會(huì)（高管層+非高管層級(jí)），為避免不必要的爭(zhēng)論，成員應(yīng)在同一層級(jí)；2、職位評(píng)估委員成員主要的作用是討論和校準(zhǔn)崗評(píng)結(jié)果，評(píng)估決定是集體共同的決定，因此成員需具有跨部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)和誠(chéng)信。3、為保障校準(zhǔn)質(zhì)量和客觀(guān)性，還應(yīng)建立一些規(guī)則與決策的流程或者聘請(qǐng)第三方顧問(wèn)以避免一些紛爭(zhēng)。溝通的目的是說(shuō)清楚職位評(píng)估的意義，為什么做，目的是什么、各方角色等等。溝通中需要強(qiáng)調(diào)的原則是：3、非高管層級(jí)對(duì)象，不強(qiáng)調(diào)PC與薪酬應(yīng)用，可更多強(qiáng)調(diào)人才管理應(yīng)用部分，通過(guò)不同崗位相對(duì)價(jià)值的宏觀(guān)比較，劃分員工群體，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道。建立起科學(xué)、客觀(guān)、精準(zhǔn)的職級(jí)體系，便于員工橫向流動(dòng)和發(fā)展；4、崗位評(píng)估培訓(xùn)面向?qū)ο蟀▍⑴cJD撰寫(xiě)的業(yè)務(wù)管理者、高管團(tuán)隊(duì)成員，一般側(cè)重掌握崗位評(píng)估基本的理念，包括角色和職責(zé)，做什么？對(duì)業(yè)務(wù)的益處是什么即可，還是要適當(dāng)提高項(xiàng)目的高度，把底層的基礎(chǔ)建設(shè)跟未來(lái)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來(lái)，贏(yíng)得認(rèn)同。崗位分析是崗位評(píng)估的基礎(chǔ)，如果不了解崗位具體的內(nèi)容的話(huà)，就無(wú)從談起、無(wú)法做判斷。核心重點(diǎn)是如何澄清并定義部門(mén)職責(zé)，將澄清的部門(mén)職責(zé)描述進(jìn)一步細(xì)化，然后運(yùn)用ARCPI職責(zé)匹配工具，將細(xì)化的部門(mén)職責(zé)匹配到各個(gè)職位，形成崗位說(shuō)明書(shū)（JD，Job Description）。第六步，開(kāi)展崗位評(píng)估訪(fǎng)談1、訪(fǎng)談時(shí)長(zhǎng)30-45分鐘/崗位，訪(fǎng)談的對(duì)象為崗位的直接上級(jí)，被訪(fǎng)談對(duì)象應(yīng)站在公司最高人的角度看這個(gè)崗位；2、評(píng)估的是崗位而非任職者，因此訪(fǎng)談時(shí)我們看的是崗位未來(lái)一年的工作職責(zé)，正常履行職責(zé)所取得的成果；3、評(píng)估的頻率和準(zhǔn)確性：崗位每年復(fù)盤(pán)一次，一般在薪酬預(yù)算之前進(jìn)行，為保障評(píng)估的準(zhǔn)確性，當(dāng)崗位發(fā)生變化或組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，應(yīng)重新按流程進(jìn)行評(píng)估；4、所有的評(píng)估在未校準(zhǔn)前都是嘗試性的，最終的結(jié)果決策來(lái)自職位評(píng)估委員會(huì)校準(zhǔn)的決定。5、定期維護(hù)和更新，一般當(dāng)有新增崗位產(chǎn)生，應(yīng)按照崗位評(píng)估流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，保持動(dòng)態(tài)的更新；第七步，進(jìn)行崗位評(píng)估結(jié)果校準(zhǔn)1、崗位評(píng)估自上而下進(jìn)行，職位評(píng)估是職位評(píng)估委員會(huì)集體的決定；2、集體必須一致性捍衛(wèi)崗位評(píng)估的結(jié)果，可以充分討論，集體決策，但一經(jīng)決策后，不允許修改，必須共同捍衛(wèi)；3、校準(zhǔn)看的是崗位而非對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，校準(zhǔn)委員會(huì)成員應(yīng)客觀(guān)公正，講事實(shí)、舉例子— 4 —
開(kāi)展崗位評(píng)估工作關(guān)鍵要點(diǎn)1、高層的投入和關(guān)注。高層要提供他的一些見(jiàn)解，特別對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方向，結(jié)合崗位設(shè)置的目的，通過(guò)理清崗位職責(zé)，逐步建立起適應(yīng)市場(chǎng)需要和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的職級(jí)、薪酬管理體系；當(dāng)然，此類(lèi)基礎(chǔ)工作需要管理者的時(shí)間投入，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，后續(xù)將會(huì)發(fā)揮巨大的價(jià)值，廣泛應(yīng)用招聘選拔、崗位評(píng)估、人才發(fā)展、晉升管理、薪酬對(duì)標(biāo)。2、定期的維護(hù)，保持動(dòng)態(tài)的更新。崗位評(píng)估的結(jié)果出來(lái)以后，需要定期按照業(yè)務(wù)的發(fā)展以及內(nèi)外部變化，保持定期更新和動(dòng)態(tài)調(diào)整，特別是崗位的新增、合并等等，原則上每年復(fù)盤(pán)1次，一般在制定年度薪酬預(yù)算前。3、完善崗位評(píng)估后的配套政策。崗位評(píng)估它就像一桿尺，本身沒(méi)有什么感情色彩，也是客觀(guān)反映公司情況的工具。通過(guò)崗位評(píng)估和分析的化學(xué)反應(yīng)，可以相應(yīng)結(jié)合企業(yè)的情況開(kāi)展一些有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的事情。例如：將根據(jù)《崗位價(jià)值矩陣》結(jié)果，更新全新職級(jí)及定義，明確各序列及通用任職標(biāo)準(zhǔn)定義；建立職位管理規(guī)范，減少并合并冗余崗位，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)、行業(yè)進(jìn)行匹配、完成職位名稱(chēng)的梳理和規(guī)范；另外，進(jìn)行配套政策的的修訂：包括《職位管理規(guī)范操作指南》、《職級(jí)晉升操作指南》、《職級(jí)體系介紹操作指南》、《薪酬福利制度》。
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