做管理，就是狠抓這四件事，扯別的都是忽悠

很多管理者把自己的時(shí)間和精力都用在一些細(xì)節(jié)和小事上去了，沒(méi)有把握管控的大局，其實(shí)做一名管理者一定要懂得，做管理，就是狠抓下面這四件事，把這四件事抓好了，管理的效果自然就會(huì)出來(lái)。

【1】抓統(tǒng)一性。

所謂的抓統(tǒng)一性，實(shí)際上就是抓管理的整體氛圍，只有這個(gè)氛圍造起來(lái)了之后，后來(lái)者才能夠根據(jù)前面的氛圍，見(jiàn)不到自己正常的工作狀態(tài)，比如說(shuō)大家思想上必須統(tǒng)一，在執(zhí)行制度上必須統(tǒng)一，在目標(biāo)管理上必須同意等等。

【2】解決個(gè)性。

我們?cè)趯?shí)施統(tǒng)一管理的過(guò)程當(dāng)中，一定會(huì)有個(gè)性化的問(wèn)題，個(gè)性化的人員，個(gè)性化的差異，這是管理者必須要解決的第二個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)絕對(duì)不是英雄主義，不能夠把業(yè)績(jī)寄托在某個(gè)人的身上，而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的，業(yè)績(jī)能力整體提升。

【3】過(guò)程控制。

對(duì)于過(guò)程的控制，一定要嚴(yán)格的抓起來(lái)，只有過(guò)程受控，結(jié)果才不會(huì)跑偏，所以作為一個(gè)管理者，第三件重要的事情就是狠抓過(guò)程，狠抓過(guò)程的落實(shí)，狠抓過(guò)程的統(tǒng)一性和整體進(jìn)度的把握。

【4】結(jié)果保證。

管理的最終目的，一定是結(jié)果保證，所以管理者每一天要做的一件必須要完成的工作，就是保證每天的結(jié)果，如果不能保證每天的結(jié)果是有效的。

譬如，也許上面的關(guān)鍵要領(lǐng)管理者都知道了，但是操作起來(lái)要怎么去做呢？

是否就沒(méi)有結(jié)果了。我們這里只通過(guò)一些模式學(xué)習(xí)執(zhí)行力激勵(lì)之道。

積分式管理——抓過(guò)程

積分反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來(lái)的歸屬，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

如何利用這套制度去實(shí)現(xiàn)檢查執(zhí)行力到位與否？

1，日清表：崗位A分

所謂日清，目的就是讓員工每天做的過(guò)程能夠得到監(jiān)視，60分為及格線，過(guò)程做得好，結(jié)果才會(huì)更好。

我們以某一銷售崗位日清為例：

留意：崗位A分的積分項(xiàng)目，都是取得結(jié)果的重要過(guò)程，這些項(xiàng)目一定是符合SMART原則的。比如一名銷售顧問(wèn)：

• 每撥打一個(gè)有效電話可獲得5分：1；通話超過(guò)3分鐘；2；通話名單要公示。
• 外出拜訪客戶： 要提供名片、實(shí)景或者合影照片、訪問(wèn)記錄等作為檢視才可獲得加分。

如何用這套模式去激勵(lì)員工持續(xù)獲得自發(fā)的積極性？

他們通過(guò)獎(jiǎng)扣分的方式，給員工發(fā)出行為引導(dǎo)信號(hào)，獎(jiǎng)分的事件說(shuō)明是值得去做的，扣分事件說(shuō)明是企業(yè)中反對(duì)的價(jià)值觀，是要抵制這種行為的。

例如：

1、某銷售經(jīng)理早會(huì)花了半小時(shí)給大家分享銷售心得，值得加分；

2、HR進(jìn)行新員工培訓(xùn)，介紹公司產(chǎn)品，值得加分。

3、當(dāng)天有收入入賬（財(cái)務(wù)公示到賬為準(zhǔn)），值得加分。

4、主動(dòng)幫公司外出買水，值得加分。

5、上班遲到了，扣5分。

6、布置的任務(wù)沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，扣10分。

這種積分考核不會(huì)用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉(zhuǎn)變行為，內(nèi)心也不會(huì)形成極大的抱怨負(fù)能量。

當(dāng)然了，企業(yè)也很明白，最終要留人激勵(lì)人，錢是不能不花的。

但是我們強(qiáng)調(diào)“花錢要值！”，可以看到，經(jīng)過(guò)一個(gè)周期的記錄，你會(huì)看到積分高的人，為企業(yè)確實(shí)做出了很多貢獻(xiàn)，把獎(jiǎng)勵(lì)福利發(fā)放給這些人，企業(yè)是愿意的，雙方實(shí)現(xiàn)效益產(chǎn)出和共贏獲利，也能激勵(lì)和留住企業(yè)人才。

分值多的人，可兌換的獎(jiǎng)券就會(huì)越多，越努力越幸運(yùn)，越幸運(yùn)越努力。

注:1、獎(jiǎng)券在快樂(lè)大會(huì)上可參與抽獎(jiǎng)，也可以去 福利商城兌換禮品。

2、積分和年底外出旅游基金、合伙人項(xiàng)目、分紅等都會(huì)掛鉤。

快樂(lè)大會(huì)：?jiǎn)T工釋放自我的舞臺(tái)

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薪酬全績(jī)效模式 ——做結(jié)果

我們認(rèn)為，做企業(yè)不應(yīng)該給員工發(fā)固定工資：

• 員工的工作結(jié)果與工資沒(méi)有任何的關(guān)系，那么工作的執(zhí)行也完全依靠員工的責(zé)任感
• 一旦公司內(nèi)部有一個(gè)人覺(jué)得工資低，公司吝嗇，那么這種想法很容易在全公司擴(kuò)散，從而造成一種消極工作的氛圍
• 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那么做的多的員工一定會(huì)心里不平衡，這樣只有兩種結(jié)果：要么跟做的少的員工一樣混日子，要么離職
• 在物價(jià)不斷上漲的大環(huán)境下，老板必須加薪，但是加薪之后并不能激發(fā)員工的工作積極性，只有增加企業(yè)成本

這就是固定工資的弊端！

當(dāng)然，為了達(dá)到目標(biāo)，一些企業(yè)制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標(biāo)是否科學(xué)，客觀，最終都會(huì)打擊員工積極性！

而很多企業(yè)注重 考核 ，嚴(yán)抓過(guò)程，往往流于形式或者半途中止，忽視了結(jié)果。

如何讓員工做到數(shù)據(jù)說(shuō)話，結(jié)果導(dǎo)向？看圖

現(xiàn)在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)K指標(biāo)上（崗位價(jià)值）——薪酬分塊

A.將工資細(xì)分模塊，根據(jù)目標(biāo)完成度，發(fā)放相應(yīng)工資，充分激勵(lì)能者多勞，減少企業(yè)閑耗。

B.根據(jù)不同職位，設(shè)置不同比重的薪酬架構(gòu)，最大程度激勵(lì)員工積極性。

C.每個(gè)職位的績(jī)效考核，必須有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，員工的激勵(lì)與壓力并行。

KSF設(shè)計(jì)步驟：

一、首先，找出該崗位6-8個(gè)崗位價(jià)值點(diǎn)，設(shè)置K指標(biāo)

指標(biāo)提取要點(diǎn)：

這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價(jià)值面相結(jié)合原則。

二、然后設(shè)置平衡點(diǎn)（老板認(rèn)可，員工滿意）

平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值和價(jià)值。

三、最后，根據(jù)平衡點(diǎn)和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定薪酬方案

設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來(lái)的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：

如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

KI:根據(jù)數(shù)據(jù)分析，我們選取平衡點(diǎn)68720，產(chǎn)量每超過(guò)500，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理25元，每降低500，少發(fā)25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點(diǎn)：6.83%，每降低0.02%獎(jiǎng)勵(lì)8元，每超出0.02%，少發(fā) 8元；

K3：工資費(fèi)用率：平衡點(diǎn)：5.69%，每降低0.01%獎(jiǎng)勵(lì)6元，每超出0.01%，少發(fā) 6元；

K4:產(chǎn)品性能合格率：平衡點(diǎn)：30%，每超過(guò)5%，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理50元，每降低5%，少發(fā)50元；

K5：附件報(bào)廢率：平衡點(diǎn)：0.51%，每降低0.01%獎(jiǎng)勵(lì)11元，每超出0.01%，少發(fā) 11元；

K6：核心員工保留人數(shù)：平衡點(diǎn)：11，當(dāng)月0流失，全發(fā)，半年0流失再獎(jiǎng)勵(lì)200元，每流失一人 少發(fā) 100元；

K7:..............

KSF全績(jī)效模式，給員工提供了6-8個(gè)加薪渠道 ，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)而言，員工更加積極工作，創(chuàng)造了更多更多的價(jià)值，拿到 高薪是應(yīng)該的，而且企業(yè)是拿出員工創(chuàng)造的超額利潤(rùn)部分給員工加薪，不會(huì)增加企業(yè)成本。

在這樣模式下，老板是希望員工拿高薪的，因?yàn)閱T工拿高薪說(shuō)明結(jié)果導(dǎo)向做的好，做出貢獻(xiàn)高，企業(yè)也一起獲利，這就叫共贏。

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