文/徐老師
導(dǎo)讀：
駱總是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的老板。
剛創(chuàng)業(yè)的時候，和身邊志同道合的朋友一起合作打拼，不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。
公司發(fā)展迅速，幾年不到，員工由原來的十幾人發(fā)展到二、三百人。
企業(yè)大了，員工也多了，但駱總明顯感覺到：和前幾年 想比較，員工的工作積極性越來越低，變得也越來越計較了。
為什么員工的積極性越來越低？癥結(jié)在哪兒呢？
駱總出現(xiàn)的這種情況，是一個比較普遍現(xiàn)象，很多中小企業(yè)都經(jīng)歷了過這樣的過程。
在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。
但是，企業(yè)一但做大了，那種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻(xiàn)精神就沒了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了；
關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。
針對駱總的公司，我進(jìn)行了分析：
第一，企業(yè)大了，老板不是忙于于企業(yè)發(fā)展的大事，就是在忙于外面應(yīng)酬，
與一起創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失。
第二，一部分員工和高管也喪失創(chuàng)業(yè)時的激情，慢慢松懈，顯然，很多員工已經(jīng)走入舒服區(qū)，開始 “享受”了。
第三，公司做大了，走向制度化的績效管理，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，制度容不得感情。
還有一點(diǎn)是必須指出的，就是駱總把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。所以，大家為什么要賣力干呢？
總結(jié)：
由以上分析可知，駱總公司的問題就在于：
首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；
其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；
第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。
我認(rèn)為，不僅僅是駱總公司，很多中小企業(yè)都曾遇到這樣的情況，那怎么才能提高員工的工作積極性，讓管理層身在其位謀其職、讓員工主動積極工作呢？
激勵，可以分為精神激勵和物質(zhì)激勵，因?yàn)槿说男枨笫遣煌摹?/strong>
老員工拿的是固定工資，在基礎(chǔ)崗位上工作了多年不求上進(jìn)，能懶則懶、能拖則拖，這會大大影響到團(tuán)隊(duì)的精神斗志。
那么，我們就可以改變 員工的薪酬機(jī)制，有能力卻無斗志，說明公司的激勵做的不夠好。
管理層作為企業(yè)核心崗位，他們直接影響著企業(yè)的發(fā)展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層占據(jù)高位不做事，我們必須拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式。
這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結(jié)果。
一個服裝連鎖店店長，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業(yè)績提成。業(yè)績好的時候一個月也就8000左右，業(yè)績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店里他只會關(guān)注業(yè)績，對門店費(fèi)用和產(chǎn)品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老板吐槽自己工資低，有一定負(fù)面情緒，也影響到了門店團(tuán)隊(duì)的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態(tài)上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發(fā)揮自己所有的潛能好好努力工作！
于是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標(biāo)，設(shè)置平衡點(diǎn)（由歷史數(shù)據(jù)得來，員工可老板都認(rèn)可），在平衡點(diǎn)上：
毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發(fā)4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250元；
.....
實(shí)行KSF薪酬模式之后：
店長對業(yè)績的關(guān)心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加注意節(jié)約成本；
店長與店員之間關(guān)系更加和諧;
員工流失率減少，老板說實(shí)行KSF之后，門店只走了1個人;
員工工資拿的更多了，企業(yè)利潤也提升了，雙贏；
...
KSF對員工的轉(zhuǎn)變：
收入由老板給——收入來自自己的努力程度，依據(jù)創(chuàng)造的價值自己給自己發(fā)工資
薪酬變化幅度不大——不再抱怨工資低，如今自己越努力，工資拿的越多
做多做少一個樣——多勞多得，自己努力創(chuàng)造了價值，就能多拿工資
打工者——轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者 ，真正站在老板的角度管理員工，更加積極工作了
KSF對企業(yè)的轉(zhuǎn)變：
企業(yè)由老板一人經(jīng)營管理——到由員工共同經(jīng)營管理
員工工資上漲意味著企業(yè)成本上升——員工工資上漲意味著企業(yè)利潤上升
員工懶散安逸——員工主動加班拼命為企業(yè)和自己干
人才流失不斷——人才趕都趕不走
老板之所以拼命加班，因?yàn)橐獙ψ约浩髽I(yè)負(fù)責(zé)；員工不會太拼，畢竟企業(yè)又不是自己的。
所以，對于核心人才，老板不但要提供有短期激勵，還需做中長遠(yuǎn)激勵——妙用合伙人制度和股權(quán)激勵來留住人才。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
雖然員工不持有實(shí)股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
員工出錢了，才會把心投進(jìn)去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。當(dāng)員工的每一個行為，都可能會產(chǎn)生收益，能得到及時反饋，他會拼命干，為自己干！
積分式是對人的“綜合表現(xiàn)、核心價值、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”用獎分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調(diào)動人的主動性，創(chuàng)造力，建立積極正面快樂的績效文化。
在積分式的管理模式下，員工的每個行為都可以得到反饋。
積分操作流程：
1.建立積分標(biāo)準(zhǔn)
將員工的日常工作內(nèi)容羅列出來，配上相應(yīng)的分值，員工只要完成了就可以獲得獎分獎券。
2.部門之間積分PK
這種PK機(jī)制就是讓各部門瞬間凝聚在一起，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。
3.獎分獎券
員工在平時工作中好的表現(xiàn)都可以得到獎分和獎券，以此及時鼓勵員工的優(yōu)秀行為。當(dāng)員工被認(rèn)可之后，他也愿意繼續(xù)保持優(yōu)秀。
積分的核心價值：
員工普遍認(rèn)同，不反感，容易落地
員工除了薪酬得到提升，精神上也得到滿足，工作激情增高
公平公正公開，解放了考核下了消極的心態(tài)，愿意多做事得到認(rèn)可
通過積分可以讓團(tuán)隊(duì)氛圍更加和諧，員工之間的關(guān)系更加融洽
總結(jié)：
老板要懂得運(yùn)用激勵機(jī)制，讓企業(yè)自動運(yùn)轉(zhuǎn)，鼓勵員工做大蛋糕，并一起分享，只有這樣老板才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業(yè)才會越做越強(qiáng)！
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