《企業(yè)戰(zhàn)略博弈》筆記1：企業(yè)戰(zhàn)略，只考慮一種力量！
《企業(yè)戰(zhàn)略博弈-揭開競爭優(yōu)勢的面紗》是Bruce Greenwald、Judd Kahn寫的一本書，中文版于2007年出版。BruceGreenwald出生于1946年，本科和研究生學(xué)的是電氣工程，分別畢業(yè)于麻省理工大學(xué)和普林斯頓大學(xué)。PHD研究方向是經(jīng)濟學(xué)，畢業(yè)于麻省理工大學(xué)。從1991年后，開始在哥倫比亞大學(xué)教授價值投資。這本書在孔夫子舊書網(wǎng)的售價一般在300元左右，我在2019年初就讀個這本書，讀完一遍，不知所云，今年過年期間再讀一遍，能夠開始讀懂一部分，于是對本書的一些核心觀點和內(nèi)容做一個梳理，和待解決的問題。本篇微信文章為：該書的前言、第一章核心觀點和內(nèi)容的筆記，后面章節(jié)的筆記將陸續(xù)發(fā)出，歡迎持續(xù)關(guān)注和交流。（1）有太多的管理者疲于應(yīng)付那些他們無法取勝的戰(zhàn)斗，卻疏于保護(hù)和利用那些真正能夠為他們的勝利奠定基礎(chǔ)的優(yōu)勢。（2）戰(zhàn)略是那些著眼于競爭者的行動與反應(yīng)方面的計劃。作為其核心，戰(zhàn)略思維則是關(guān)于競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造、保護(hù)與利用的。在公平的賽場上，在同等條件下對所有競爭者開放的市場中，競爭會使所有參與者的回報都降到同樣的最小值。因此，為了獲得超過這一最小值的利潤，一家公司就必須能夠做某些競爭者所無法做到的事情，換句話說，它必須利用自己的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略分析最為適當(dāng)?shù)某霭l(fā)點就是，仔細(xì)地評估公司市場地位中那些無法或者只能被很少的競爭者所復(fù)制的經(jīng)濟優(yōu)勢。（3）在涉及戰(zhàn)略問題的時候，競爭優(yōu)勢存在與否就構(gòu)成了一道分水嶺。在沒有競爭優(yōu)勢的市場中，持續(xù)地追求經(jīng)營效率對于企業(yè)來說是極為關(guān)鍵的。在分水嶺另一邊的市場中，戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的地位。這些市場里的企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，而獲得高額利潤的關(guān)鍵則在于它們能否有效地應(yīng)對市場中其他企業(yè)的競爭，同時阻擋那些潛在的進(jìn)入者。這種對于外部主體的關(guān)注正是商業(yè)戰(zhàn)略的核心所在。（1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)決策間的區(qū)別
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邁克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》中提到五種力量：替代產(chǎn)品、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者、客戶、行業(yè)內(nèi)的競爭。與波特不同的是，我們認(rèn)為這些力量并不具備相同的重要性，其中之一顯然比其他力量更為重要。它是如此強大，以致于尋求發(fā)展與致勝戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者一開始必須先忽略其他因素而關(guān)注于它。這種力量就是進(jìn)入壁壘——決定波特力量中“潛入進(jìn)入者”的力量。
如果存在壁壘，新企業(yè)就難以進(jìn)入市場，現(xiàn)有企業(yè)也難以擴張。如果不存在壁壘，許多戰(zhàn)略方面的考慮都可以忽略，因為競爭者太多了，其中只有最優(yōu)秀的企業(yè)能夠生存與發(fā)展，并且必須時刻保持高度警惕，企業(yè)所能做的惟一事情就是盡可能地高效運轉(zhuǎn)。
經(jīng)營效率可以看做一種戰(zhàn)略，事實上，在沒有進(jìn)入壁壘的市場中，它是惟一正確的戰(zhàn)略。正如邁克爾波特的定義，經(jīng)營效率就是做競爭對手所做的事情但是比它們做得更好，因此它仍然是一種內(nèi)部事務(wù)，它是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略性的。但這并不意味著它不重要，經(jīng)營效率可能是在任何行為中取得成功或者生存的最重要因素。
（3）競爭戰(zhàn)略的定義：能夠做潛在競爭者做不到的事，只有當(dāng)存在在位優(yōu)勢時，戰(zhàn)略才有意義。（4）狹地爭雄：首先確定自己在當(dāng)前領(lǐng)域的統(tǒng)治地位，然后在進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域，這也是另外兩家大公司成功的秘訣，只不過在它們的情形當(dāng)中，“領(lǐng)域”指的是產(chǎn)品市場空間，而不是地理區(qū)域。無論是在只有一家公司，還是在有數(shù)家條件相同的公司的情況下，能夠幫助統(tǒng)治市場的競爭優(yōu)勢都更容易在較小的（地理或產(chǎn)品空間）區(qū)域而不是在巨大廣闊的地方找到。競爭優(yōu)勢在本質(zhì)上就是區(qū)域性與特殊性的，而不是普遍與廣泛的。（5）成為另外一家沃爾瑪或微軟的希望可能比較渺茫，但是只要正確地認(rèn)識自己的市場與特長，那些將力量聚焦于一點的公司仍會獲得巨大的成功。供應(yīng)：它們是使得企業(yè)能夠比競爭對手更便宜地生產(chǎn)和交付產(chǎn)品或服務(wù)的嚴(yán)格的成本優(yōu)勢。有時候更低的成本是由于享有特殊的原材料渠道，比如鋁礦或容易恢復(fù)的石油儲備，但在更多的情況下，成本優(yōu)勢是來源于受專利保護(hù)的專有技術(shù)或由經(jīng)驗積累起來的技術(shù)訣竅，或者是兩者的組合。
需求：這些需求優(yōu)勢來源于因習(xí)慣、轉(zhuǎn)換成本、搜索替代商品的難度與費用而產(chǎn)生的顧客忠誠度。
規(guī)模經(jīng)濟與某種需求的結(jié)合：如果固定成本在總成本中占有很大比重，平均成本就會隨著產(chǎn)量的上升而下降，因此即使是使用同樣的技術(shù)，在位企業(yè)也能夠通過大規(guī)模經(jīng)營而享有比競爭對手更低的成本優(yōu)勢。
其他類：政府保護(hù)、許可證、金融市場中特殊信息渠道（評級機構(gòu)）、關(guān)稅與配額、授權(quán)壟斷、專利、直接補貼和各種規(guī)則措施。
（7）管理競爭優(yōu)勢：對競爭優(yōu)勢的清楚認(rèn)識有如下作用它使企業(yè)能夠加強和保護(hù)現(xiàn)有的優(yōu)勢，并且增加投資以拓展它們；
它將那些可能帶來高收益的（地理或產(chǎn)品空間上的）潛在的增長領(lǐng)域和那些會損害優(yōu)勢的誘惑分開；
它會給哪些能夠根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀產(chǎn)生最大利潤的策略；
它將指明那些可能出現(xiàn)的威脅和損害競爭優(yōu)勢的因素，從而使企業(yè)能夠采取相應(yīng)的對策；
對局者：數(shù)目有限的同質(zhì)行為人，通常是競爭者；如果競爭者數(shù)量很大，無法控制，那么可能不存在真正的進(jìn)入壁壘；
每個對局者所采取的行動：對它們而言可行的選擇；
驅(qū)動對局者的動機：在商業(yè)中利潤是最主要的動機，但是其他目標(biāo)，例如不惜一切代價贏得競爭，也可能起作用，因此需要加以考慮；
博弈遵循的規(guī)則：誰在何時行動，誰在何時知道什么，以及破壞規(guī)則可能受到什么懲罰。
（1）是不是大部分公司只有經(jīng)營效率，而只有少數(shù)公司才有競爭優(yōu)勢？（2）如何從經(jīng)營效率跨越到競爭優(yōu)勢？從量變到質(zhì)變發(fā)生了什么？是怎么發(fā)生的？核心的原因是什么？是創(chuàng)始人的發(fā)心、商業(yè)模式，還是命運？（3）經(jīng)營效率與競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是什么？如果是競爭對手做不到的話，李寧能做到的事情很多時候也是安踏能做到的，這個怎么理解呢？“中國李寧”成潮牌這個事情是否可能發(fā)生在中國安踏身上，可能的話原因是什么，不可能的話原因是什么？（4）競爭優(yōu)勢也有保持、消亡的過程。如何判斷競爭優(yōu)勢從無到有，又從有到無？臨界點是什么，是否有什么標(biāo)志性的事件？（5）有哪些公司的所作所為競爭都知道，而競爭對手就是做不到，原因是什么？在哪個環(huán)節(jié)難以實現(xiàn)？（比如：海底撈）
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