定位學(xué)派理論
以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場或?。ㄕ┦袌?，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。
競爭力量模型
一般研究者認(rèn)為，波特的一主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略。對于競爭力量模型的研究，在20世紀(jì)80年代以前就有戰(zhàn)略管理學(xué)家對此進行過研究。波特模型的貢獻在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如何設(shè)計對應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個非常有用的分析構(gòu)架。波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應(yīng)商的討價還價的力量、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動力量的影響： 一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅，當(dāng)然這要視進入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護政策、投資數(shù)額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷途徑設(shè)立的難度等?！ 《浅瞧髽I(yè)能生產(chǎn)獨一無二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當(dāng)然，用戶對產(chǎn)品的認(rèn)同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業(yè)經(jīng)營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應(yīng)提高。其次，買家對產(chǎn)品定價的敏感程度也是一個企業(yè)需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產(chǎn)品會增加買家的討價還價能力?！ ∪窃系墓?yīng)由少數(shù)公司所壟斷，是構(gòu)成供應(yīng)商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應(yīng)商的討價還價能力。當(dāng)然，如果企業(yè)是供應(yīng)商的大用戶，供應(yīng)商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調(diào)整?！ ∷氖桥c產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構(gòu)成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發(fā)生作用。
一般競爭戰(zhàn)略
波特認(rèn)為，“當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辨明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強項和弱項”。據(jù)此，他提出了可應(yīng)用于任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰(zhàn)略。
較低成本戰(zhàn)略
面對龐大的市場、消費者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰(zhàn)略的要訣是通過規(guī)模經(jīng)濟以減低平均支出，同時借大量生產(chǎn) （mass producton）取得專業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價格得以定位于較同業(yè)低，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生。
差異化戰(zhàn)略
利用匠心獨具的構(gòu)思，先進的科學(xué)技術(shù)和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務(wù)形式，企業(yè)可以設(shè)計出一種與眾不同的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品本身并無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產(chǎn)品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
日本式競爭戰(zhàn)略
大前研—是著名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問，在日本享有“戰(zhàn)略先生”（Mr.strategy）的雅號。他鉆研日本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認(rèn)為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實有賴于日本企業(yè)家的獨特戰(zhàn)略思考模式。說得簡單一點，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據(jù)。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略。 一、強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（intensity functional differentiation） 集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，是此項戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來說，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。 二、利用對手的弱點（exploitcompettor’s weakness） 如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 三、不斷問為什么（ask“why－whys”） 市場競爭狀況的特征之一是瞬息萬變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩(wěn)定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價值非凡的意念，并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計上來，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit） 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時應(yīng)盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限于資源，企業(yè)無法在每一個細節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設(shè)計變量，做為奮斗目標(biāo)。
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