導(dǎo)讀：對于領(lǐng)先企業(yè)而言，它并不需要擔(dān)心沿著原有的路徑日益精進(jìn)，因為它所熟悉的領(lǐng)域，技術(shù)上爐火純青，管理上得心應(yīng)手，市場上獨(dú)占鰲頭。但是它最擔(dān)心的卻是有人在技術(shù)上另起爐灶，在管理上另辟蹊徑，在市場上新拓疆土。
在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克萊頓 · 克里斯坦森教授提出了這樣一個問題：為什么管理良好的企業(yè)會遭遇失敗?他的結(jié)論是，管理良好的企業(yè)之所以經(jīng)常遭遇失敗，是因為推動它們發(fā)展為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場。
管理良好的企業(yè)都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)，也就是說善于以客戶所認(rèn)可的方式來提高產(chǎn)品的性能。但破壞性技術(shù)與延續(xù)性技術(shù)存在顯著的差別：
1. 破壞性技術(shù)剛開始出現(xiàn)時，它的產(chǎn)品性能一般低于原有技術(shù)。
2. 破壞性技術(shù)擁有某些邊緣客戶(通常也是新客戶)所看重的其他屬性，例如價格更低、體積更小、結(jié)構(gòu)更簡單，更加便于使用等，從而可以找到新市場。
3. 隨著破壞性技術(shù)的持續(xù)發(fā)展、產(chǎn)品性能的提高，該技術(shù)最終將占領(lǐng)原來的市場。
書中闡述了破壞性技術(shù)取代原有技術(shù)的過程，以及管理良好的企業(yè)內(nèi)部所蘊(yùn)含的強(qiáng)大力量是如何阻礙它們開發(fā)破壞性技術(shù)的，并構(gòu)建了一個破壞性技術(shù)原則的框架，即企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對并不存在的市場進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場需求，以此解釋為什么在開發(fā)成熟技術(shù)時最為有效的管理方法，反而會阻礙對破壞性技術(shù)的開發(fā)。
接著下來，只需要你展開閱讀，就可以跟隨作者，去理解那些幫助企業(yè)應(yīng)對破壞性技術(shù)挑戰(zhàn)的核心概念和觀點(diǎn)：
一、延續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新
對于領(lǐng)先企業(yè)而言，它并不需要擔(dān)心沿著原有的路徑日益精進(jìn)，因為它所熟悉的領(lǐng)域，技術(shù)上爐火純青，管理上得心應(yīng)手，市場上獨(dú)占鰲頭。但是它最擔(dān)心的卻是有人在技術(shù)上另起爐灶，在管理上另辟蹊徑，在市場上新拓疆土。用作者的話來說，它不怕延續(xù)性創(chuàng)新，這是自己的優(yōu)勢，真正的威脅來自破壞性創(chuàng)新。
作者認(rèn)為，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會變得更加簡單。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場的客戶提供更好的產(chǎn)品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創(chuàng)新提供的是一種完全不同的產(chǎn)品組合，只有遠(yuǎn)離主流市場或?qū)χ髁魇袌鰶]有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產(chǎn)品組合的屬性。
盡管成熟企業(yè)在引領(lǐng)延續(xù)性創(chuàng)新方面（包括從最簡單到最具突破性的延續(xù)性創(chuàng)新）擁有技術(shù)上的優(yōu)勢，但在開發(fā)和應(yīng)用破壞性技術(shù)方面，引領(lǐng)行業(yè)潮流的卻總是行業(yè)新興企業(yè)。
值得注意的是，破壞性創(chuàng)新并不意味著技術(shù)的先進(jìn)，可能只是現(xiàn)有成熟技術(shù)的重新組合。甚至可以與技術(shù)進(jìn)步關(guān)系不大，只涉及到細(xì)分市場的被忽視需求或者創(chuàng)新的需求實(shí)現(xiàn)模式。這是一種廣義的理解，但有助于我們拓展本書的結(jié)論，更好反映成書二十年來的企業(yè)實(shí)踐。
二、領(lǐng)先企業(yè)是怎樣走向失敗的
作者提出了價值網(wǎng)絡(luò)（value network）理論來說明為什么優(yōu)秀的企業(yè)也會遭遇失敗，其重要發(fā)現(xiàn)是，管理不善并非導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根本原因，反而良好的管理卻是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。所謂的良好管理，表現(xiàn)在有效傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，優(yōu)化內(nèi)部流程以提高決策效率和效益，優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和財務(wù)結(jié)構(gòu)以提高收益率等。
成功的企業(yè)希望集中資源來開展能夠滿足客戶需求的活動，因為這些活動能帶來更高的利潤，在技術(shù)上更具可行性，而且能幫助它們保持在重要市場上的競爭力。這些企業(yè)也建立了一整套流程來幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但希望這套流程同樣能夠成功地培育出破壞性技術(shù)（集中資源來實(shí)施客戶并不認(rèn)同，利潤率更低，性能表現(xiàn)低于現(xiàn)有技術(shù)，而且目標(biāo)市場僅局限在小型市場的提案），違背了成功的企業(yè)運(yùn)作方式和性能評估機(jī)制的基本趨勢。
按照本書的失敗理論框架，簡單來說，因為領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)主要面向高端市場，低端市場和小型新興市場對于企業(yè)的增長貢獻(xiàn)甚微，當(dāng)面臨破壞性技術(shù)的威脅時，企業(yè)的人員和流程自然不愿也不能分配所需的關(guān)鍵性財務(wù)和人力資源，從而處于被動地位。
三、企業(yè)的能力：資源、流程和價值觀
本書提出了企業(yè)能力的分析框架：資源、流程、價值觀系統(tǒng)。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等，是最直觀的因素。流程是企業(yè)在把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過程中所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式，包括制造過程、產(chǎn)品開發(fā)、采購、市場研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的過程。
影響企業(yè)能力的第3個因素是價值觀。企業(yè)的價值觀就是在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn),他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等。事實(shí)上，良好管理的一個關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在機(jī)構(gòu)內(nèi)部普及了這種清晰、統(tǒng)一的價值觀。
按照企業(yè)能力分析框架，企業(yè)面臨破壞性創(chuàng)新時的表現(xiàn)，取決于它是否能發(fā)展出相應(yīng)的能力。三者之中，資源是外在直觀的因素，也是最容易調(diào)整改變的部分。對于延續(xù)性創(chuàng)新，加大資源投入的方法是有效的，但對于破壞性創(chuàng)新卻基本是達(dá)不到期望，因為流程會阻礙資源的有效投入。而流程的背后是價值觀，原有價值網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)出來的價值觀看不到破壞性創(chuàng)新的前景，自然不能動員起組織的能力來推動破壞性創(chuàng)新。
越是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，管理越是良好，則價值觀越清晰、統(tǒng)一、有效，其能力與破壞性創(chuàng)新更不匹配，這就是領(lǐng)先企業(yè)失敗的根源。可以依靠企業(yè)內(nèi)的英雄人物來力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)組織內(nèi)的流程和價值觀的慣性嗎？作者明確指出，也許可以，但不能指望依靠個人的能力來彌補(bǔ)組織的能力。即使委托一個能力很強(qiáng)的覺醒者帶領(lǐng)團(tuán)隊去推動項目，由于組織的能力并不匹配，最終效果也會很勉強(qiáng)。
四、如何發(fā)展新能力
應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的辦法就是發(fā)展出與破壞性創(chuàng)新相匹配的新能力。
從新能力的三個因素來看，改變現(xiàn)企業(yè)的價值觀是不能接受的，因為當(dāng)前企業(yè)正處在行業(yè)領(lǐng)先地位，是市場的王者，是現(xiàn)金的收割機(jī)，其原有價值觀被認(rèn)為是成功有效的，不能舍棄的。價值觀不能改變，改變流程也就三心二意不能落實(shí)，資源投入也就不能落地。這是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)面臨破壞性創(chuàng)新時的宿命。
為此，作者提出，推動延續(xù)性創(chuàng)新項目的方式可以是成立輕量型的內(nèi)部團(tuán)隊，而推動破壞性創(chuàng)新的有效方式恐怕只能是另立新機(jī)構(gòu)。這個新機(jī)構(gòu)可以是從現(xiàn)企業(yè)分拆出來的，也可以是收購的創(chuàng)新企業(yè)。
遺憾的是，很多企業(yè)處于過分的自信之中，傾向于在體系內(nèi)用加大資源投入的方法來改變現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的能力?；蛘?，想方設(shè)法將收購企業(yè)整合到現(xiàn)有體系之中，得到了創(chuàng)新企業(yè)的資源，卻拋棄了最為珍貴的流程和價值觀。
五、更多的研究啟示
這是一本經(jīng)典著作。所謂經(jīng)典，就是雖然出版較久，案例稍舊，有很多新的行業(yè)趨勢和特點(diǎn)出現(xiàn)了，但仍然非常值得研讀揣摩，其觀點(diǎn)仍然具有普遍性和啟發(fā)性。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在破壞性創(chuàng)新帶來危機(jī)之前，就發(fā)展出相應(yīng)的能力來應(yīng)對變革。那么，更有效地識別破壞性創(chuàng)新，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行決策的前提，但這是一個復(fù)雜的問題，目前還沒有可靠的“核酸檢測試劑盒”。在這種情況下，很多結(jié)論就變成了馬后炮。
企業(yè)內(nèi)流程的建立是為了讓員工持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)，連續(xù)性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水線”。流程和價值觀從本質(zhì)上來說就意味著“不可改變”。企業(yè)是抗拒變化的，成功的企業(yè)更加抗拒變化。如同生物的進(jìn)化，越精妙越極致，越難適應(yīng)環(huán)境的變化。那么，如何看待企業(yè)的生老病死，基業(yè)長青還應(yīng)是正常的追求目標(biāo)嗎？或許，長江后浪推前浪，本來就是自然規(guī)律。（本文完）
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