隨著美團(tuán)外賣發(fā)出聲明，做出一系列返傭、開放流量的承諾與舉措，持續(xù)了近2個(gè)月的“傭金風(fēng)波”似乎終于告一段落。
但疫情以來餐飲行業(yè)的至暗時(shí)刻并未跟著結(jié)束。
據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，僅2020年前兩個(gè)月就有1.3萬家餐飲企業(yè)申請(qǐng)注銷，平均每天倒閉200多家，而行業(yè)的洗牌還在持續(xù)。
歸根結(jié)底，當(dāng)下餐飲行業(yè)的癥結(jié)并不全在傭金，疫情下堂食與外賣比例的大幅度改變、房租和人力成本等剛性支出較高、線上服務(wù)及營(yíng)銷能力的差異、現(xiàn)金流的控制能力等都迫使商家加速面對(duì)生死，而漲傭更像是這次疫情寒冬里壓垮餐飲商家的最后一根稻草。
不過這并不是美團(tuán)外賣和餐飲商家之間的矛盾個(gè)例，國(guó)外的餐飲外賣行業(yè)也同樣面臨著高傭金問題的行業(yè)困局。
比如美國(guó)提供平臺(tái)配送服務(wù)的Uber Eats、英國(guó)的Deliveroo，這些平臺(tái)傭金幾乎都超過30%，而美國(guó)Grubhub的總傭金甚至超過了40%，由超過20%的配送費(fèi)、12.5%的基礎(chǔ)傭金、0-17.5%的4檔推廣費(fèi)三部分組成。就算是在人力成本相對(duì)低一些的印度，外賣平臺(tái)Swiggy的傭金也高達(dá)21.6%。
最近美國(guó)舊金山市政府也介入了餐飲行業(yè)的“傭金風(fēng)波”，呼吁Uber Eats、Grubhub、DoorDash和Postmates等外賣平臺(tái)降低傭金比率，不過馬上遭到了這四家公司的聯(lián)合抗議，UberEats更是表示自己上季度每收入一刀的同時(shí)就會(huì)虧損60美分。
美團(tuán)也做出過類似UberEats的“委屈”回應(yīng)，稱2019年美團(tuán)外賣八成以上商戶傭金在10%-20%，第四季度外賣平均每單利潤(rùn)都不到2毛錢，傭金收入的八成用來支付騎手工資。
但美團(tuán)做出的解釋似乎并不被買賬。
餐飲行業(yè)的毛利大多維持在50%-60%，但固定成本一直普遍偏高。如果加上外賣平臺(tái)18%-26%的傭金、推廣營(yíng)銷費(fèi)用以及各種食材成本，餐飲商戶幾乎沒有利潤(rùn)空間，小一點(diǎn)的甚至營(yíng)業(yè)就虧損。
活下去似乎是今年餐飲行業(yè)的共同目標(biāo)。但商業(yè)并不是誰(shuí)弱誰(shuí)有理的情緒和輿論問題，餐飲行業(yè)的鏈條上，也不只有看似對(duì)立實(shí)則唇齒相依的的美團(tuán)外賣與商家，還有裹挾其中的大量騎手和消費(fèi)者，以及美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手餓了么及其背后的阿里。
放下外賣傭金爭(zhēng)議的事件本身，更值得討論的是背后本地生活場(chǎng)景下美團(tuán)和阿里的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。
對(duì)此，36氪采訪了三位行業(yè)觀察員，我們?cè)噲D從更立體的角度回答，為什么美團(tuán)在餐飲至暗時(shí)刻仍舊選擇漲傭，外賣既然“不賺錢”美團(tuán)為什么還要花大力氣做，餓了么反向降傭背后阿里如何積極布局本地化，以及桌面戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代誰(shuí)能最終拿下用戶和商家。
天奇創(chuàng)投基金合伙人/互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論員魏武揮：
王興是馬云真正的“徒弟”，未來美團(tuán)最大的挑戰(zhàn)變數(shù)是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
我覺得美團(tuán)外賣漲傭是一個(gè)純粹的商業(yè)問題。為什么強(qiáng)調(diào)這個(gè)？前陣子海底撈、西貝漲價(jià)，很多人就從道德的角度去批判，甚至都有點(diǎn)妖魔化了。
平臺(tái)和商家之間的博弈，也就是商業(yè)上的博弈，是沒有辦法用道德去考量的，最后肯定有實(shí)力的人說話。
就像這次的傭金爭(zhēng)議，大多商家是處于一邊聲討外賣平臺(tái)、一邊又確實(shí)離不開平臺(tái)的真實(shí)狀態(tài)，因?yàn)槊缊F(tuán)外賣的市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過了65%，也是商家外賣訂單的核心來源。
做平臺(tái)的一般都是一手供給、一手需求。消費(fèi)者是需求方，商家是供給方，而平臺(tái)一般都是比較偏向于需求方的。換句話說，只要有足夠多的需求，你怎么“虐”供給方都可以，算是挾流量以令商家。
另外這一次的風(fēng)波里，相比已經(jīng)被太多人關(guān)注的餐飲企業(yè)痛點(diǎn)，更值得討論的是背后美團(tuán)和阿里在本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。
在去年阿里就已經(jīng)決定今年要打一場(chǎng)本地化的硬仗，其中價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)是很重要的一方面。比如這次美團(tuán)外賣漲傭、餓了么順勢(shì)減傭，這跟疫情影響或者商家呼吁關(guān)系不大，更多在于他們本來的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)布局。
美團(tuán)外賣去年財(cái)報(bào)顯示，傭金收入496.5億，騎手成本為410.4億。外賣看起來并不是美團(tuán)的現(xiàn)金生意，更像是流量邏輯。美團(tuán)外賣對(duì)美團(tuán)來說可能不是一個(gè)高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，但是對(duì)它的戰(zhàn)略意義特別重，這就和小米手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)于小米集團(tuán)來說一樣。
你去看小米的財(cái)報(bào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)特別有意思的是，小米的利潤(rùn)50%以上是來自于廣告軟件等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因?yàn)樾∶椎氖謾C(jī)其實(shí)不太掙錢的，但你不能說因?yàn)槔麧?rùn)主要是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的，就說手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)小米不重要，畢竟沒有這個(gè)手機(jī)業(yè)務(wù)也就沒有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)了。美團(tuán)也是這個(gè)邏輯，它的外賣就屬于毛利很低、頻率很高、能跟客戶始終保持聯(lián)系的一個(gè)業(yè)務(wù)，和其他掙錢的業(yè)務(wù)打配合。
如果沒有外賣，美團(tuán)有很多東西都談不上的。王興講“一橫一豎”戰(zhàn)略，這里面所謂的豎就是說，餐飲業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通，外賣就是進(jìn)入餐飲業(yè)上下游的一個(gè)進(jìn)入點(diǎn)，或者是一個(gè)抓手。沒有這個(gè)東西上下游怎么打通？用戶都接觸不到，也沒有辦法去介入到用戶和餐飲業(yè)之間的流程當(dāng)中，那美團(tuán)就會(huì)很難受了。
總的來說，美團(tuán)的“一橫一豎”大戰(zhàn)略，縱就是餐飲業(yè)的上下游的整合，橫就是以餐飲業(yè)為起點(diǎn)，進(jìn)行本地生活的延展，比如電影或者酒店這些業(yè)務(wù)都會(huì)延展出去。
不過這個(gè)戰(zhàn)略雖然是王興提出來的，但事實(shí)上卻是阿里最先做的。阿里是從電商入口進(jìn)入，延展出來支付業(yè)務(wù)、云服務(wù)、菜鳥物流等業(yè)務(wù)。我曾經(jīng)說過，雖然王興一直喜歡“嘲諷”馬云，但事實(shí)上他是馬云真正的“徒弟”，是學(xué)到馬云精髓的人。
未來美團(tuán)最大的挑戰(zhàn)變數(shù)就是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈上下游一但打通以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)上都會(huì)碰到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。餐飲業(yè)背后有一套自己的運(yùn)作體系，把戰(zhàn)線一拉長(zhǎng)以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有一個(gè)有年頭的、有規(guī)模的、有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在等著你。
百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人/高級(jí)電商分析師莊帥：
桌面戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代，一切都是流量生意
很多人覺得美團(tuán)返傭是迫于餓了么的減傭和輿論壓力，但其實(shí)主動(dòng)降低傭金本就是其收入結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化過程中不斷發(fā)展的必然結(jié)果，并不完全受同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響，我稱之為“同業(yè)降傭悖論”?？偟膩碚f，美團(tuán)在整件事中受到的影響都是利大于弊。
對(duì)商家來說，他們是離不開美團(tuán)的，可能更多需要的是美團(tuán)表個(gè)態(tài)，更加精細(xì)化、短平快的去幫助商家，無論是提高訂單、資金支持，還是提供推廣支持。
不過，短期內(nèi)的傭金減免雖然可以直接幫助商家降低成本，但如果商家自己不想辦法提高訂單量的話，恐怕很難熬過疫情。與其搭輿論順風(fēng)車向平臺(tái)施壓，不如重新判斷和優(yōu)化堂食與外賣的成本，研究如何利用好平臺(tái)流量增加訂單量。
另外很多人從這次傭金的事件分析美團(tuán)的未來，但分析一個(gè)企業(yè)的未來，不是看這家公司現(xiàn)在做什么和未來可能會(huì)做什么，而看這家公司做以前做的事情能為它沉淀下來什么資產(chǎn)。你要去看它手里的籌碼有多少，這些籌碼才是讓它擁有未來進(jìn)場(chǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。
比如美團(tuán)擁有商戶的資產(chǎn)、用戶的資產(chǎn)、騎手的資產(chǎn)還有技術(shù)平臺(tái)的資產(chǎn)。至于這些資產(chǎn)能做什么，以騰訊為例來說，騰訊擁有非常強(qiáng)大的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、QQ高粘性的用戶，騰訊在做財(cái)付通的時(shí)候還擁有了支付、牌照和金融的能力，這都是它的資產(chǎn)，而正因?yàn)橛辛诉@些核心資產(chǎn)，騰訊才有今天大生態(tài)的想象力。
其次，要看資產(chǎn)下的收入結(jié)構(gòu)，也就是商業(yè)模式是否多元。王興在美團(tuán)業(yè)務(wù)上一直對(duì)標(biāo)的是亞馬遜，構(gòu)建復(fù)雜的業(yè)務(wù)架構(gòu)，嘗試通過業(yè)務(wù)規(guī)模盈利。在經(jīng)營(yíng)理念上和企業(yè)文化上王興也很推崇貝索斯，比如實(shí)踐“Think and Write”原則和飛輪理論。如今美團(tuán)多元生態(tài)下的“超級(jí)平臺(tái)”，讓餐飲公司、外賣騎手、第三方行業(yè)服務(wù)公司等都能受益，也擁有了類似亞馬遜的超強(qiáng)“抗周期”能力。
而能對(duì)未來美團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生影響的，無非是由技術(shù)、資本和政策這三大“黑盒子”帶來的不確定性，而其中技術(shù)將成為業(yè)務(wù)規(guī)?；暮诵囊蛩?。
最后換個(gè)角度來說，美團(tuán)傭金這次事件中，坐上牌桌的除了看起來對(duì)立的餐飲商戶和外賣平臺(tái)，美團(tuán)和阿里，其實(shí)還有參與到餐廳“桌面”競(jìng)爭(zhēng)里的多家縱橫聯(lián)合的利益方，比如給美團(tuán)流量彈藥的騰訊。用一句話概括就是，桌面戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代，一切都是流量生意。
前投資人/現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者：
本地化競(jìng)爭(zhēng)里，第一是自己活著，第二等待對(duì)手犯錯(cuò)
美團(tuán)外賣漲傭這件事并不能簡(jiǎn)單的用對(duì)錯(cuò)來判斷，這個(gè)是屬于你屁股坐在哪個(gè)地方的問題，大多餐飲店的發(fā)聲更多都是在為自己爭(zhēng)取利益——如果我能讓美團(tuán)在我的壓力之下讓利，那么對(duì)我來說肯定日子好過。
但其實(shí)這并不是很公平的事情，因?yàn)閷?duì)于美團(tuán)來說，按照現(xiàn)在每單只掙2毛錢的比例，利潤(rùn)空間已經(jīng)很小了，如果說再降傭金的話可能美團(tuán)自己就干不下去了，那最后這個(gè)鏈條上的美團(tuán)外賣、商家、企業(yè)都沒生意做。但商業(yè)領(lǐng)域并不存在絕對(duì)的公平。
美團(tuán)外賣自己也挺難進(jìn)一步降低內(nèi)部成本的，首先外賣配送的人力成本是剛性的，這部分就占到80%左右。美團(tuán)實(shí)質(zhì)上也很難去調(diào)整，因?yàn)樗徽{(diào)整自己可能就虧了。這個(gè)邏輯很簡(jiǎn)單，這不是說美團(tuán)想不想的問題，是它能不能的問題。
現(xiàn)在做偏情緒、偏立場(chǎng)或者偏價(jià)值觀的討論意義不大，我們要看的是商業(yè)的事實(shí)是什么。美團(tuán)其實(shí)也沒有太大減傭的余地和能力，漲傭并不是因?yàn)樗^的貪婪或者是道德敗壞之類，要看到客觀的市場(chǎng)環(huán)境和美團(tuán)自身的能力。它如果不這么做的話，自己的公司可能會(huì)倒閉，到時(shí)候失業(yè)的人、關(guān)店的人會(huì)更多。
至于美團(tuán)為什么不掙錢也要做外賣，從商業(yè)邏輯的角度出發(fā)，像美團(tuán)這種業(yè)務(wù)比較多和復(fù)雜的集團(tuán)性企業(yè)，它不同的業(yè)務(wù)會(huì)有不同的功能定位。這些業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)單的并列關(guān)系，而是相互配合、相互協(xié)作的關(guān)系。美團(tuán)的外賣是高頻、大客戶基數(shù)的業(yè)務(wù)，它能給APP帶來足夠大的流量和活躍度，它的缺點(diǎn)是對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大。但是美團(tuán)可以把外賣帶過來的客戶引導(dǎo)到更高利潤(rùn)率的到店酒旅業(yè)務(wù)進(jìn)行第二次變現(xiàn)，從而增厚集團(tuán)層面的凈利潤(rùn)，這就是不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)作和配合。
不過美團(tuán)因?yàn)樽龅氖欠?wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，所以它的客戶更加小和分散，這是線下服務(wù)業(yè)的普遍特征。小公司沒有太多錢，所以從他們身上能獲取的利潤(rùn)空間就比較有限，美團(tuán)想要突圍的話，就必須去找更有錢的客戶。否則它的利潤(rùn)率就做不上去。
美團(tuán)、淘寶、拼多多這些公司都是屬于雙邊平臺(tái)，消費(fèi)者其實(shí)并不是直接給平臺(tái)付錢的人，真實(shí)的資金流向是“消費(fèi)者-商家-平臺(tái)”，所以平臺(tái)的直接收入來自于商家。雖然都叫做商家，但是美團(tuán)、淘寶、拼多多背后的商家的畫像是不同的。淘寶面向的商家是品牌商和零售商，它們相對(duì)來說是比較有錢的，淘寶賺的是營(yíng)銷費(fèi)用、銷售費(fèi)用，不但收入體量大，毛利率也很高。但是美團(tuán)外賣的主力客戶群是小微商戶，它們數(shù)量眾多、規(guī)模微小，所以從它們身上很難賺到利潤(rùn)。
早期淘寶的客戶畫像也是以小賣家為主。后來阿里為什么要升級(jí)做天貓？因?yàn)樽鎏熵埐拍芪笃放?、大零售商進(jìn)駐，它們比小賣家更有錢，所以它們才能貢獻(xiàn)更高的收入和利潤(rùn)。
所以客戶的升級(jí)是平臺(tái)必須要走的一條路，對(duì)于美團(tuán)來說這也是繞不過去的。
關(guān)于美團(tuán)和阿里餓了么的競(jìng)爭(zhēng)上，當(dāng)前肯美團(tuán)是處于絕對(duì)領(lǐng)先位置的，餓了么作為老二在后面追趕，但是我覺得今年這個(gè)差距有可能縮小。今年疫情重創(chuàng)了線下服務(wù)業(yè)，很多小的飯店、小的服務(wù)業(yè)商家倒閉掉了。雖然美團(tuán)和餓了么都會(huì)因此掉客戶，但是因為美團(tuán)的市場(chǎng)份額大，所以它受損的絕對(duì)值理論上會(huì)更大，餓了么和美團(tuán)的距離會(huì)因此縮窄一些。
美團(tuán)今年還有一個(gè)困難要應(yīng)對(duì)的是，貢獻(xiàn)較高凈利潤(rùn)的到店酒旅業(yè)務(wù)也會(huì)受到?jīng)_擊，因?yàn)橐咔樵?，機(jī)票、酒店的消費(fèi)下降是肉眼可見的，堂食餐飲在第一季度因?yàn)楦綦x基本報(bào)廢，所以美團(tuán)在上半年的財(cái)務(wù)壓力會(huì)相當(dāng)大。
今年應(yīng)該是餓了么追趕美團(tuán)最好的一個(gè)時(shí)機(jī)。坦白說如果沒有疫情這樣的情況發(fā)生，餓了么是非常難追上美團(tuán)的市場(chǎng)份額的。但是今年美團(tuán)要解的題比餓了么難度更高，餓了么如果自己不犯錯(cuò)，生活服務(wù)的下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就還有得看。
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