既想成為下一個盒馬，又難以拋棄大潤發(fā)能帶來的門店資源，盒小馬項目在矛盾中逐漸走樣、變形。 文 | 彭倩
運營302天后，盒小馬的蘇州首店在其線上渠道淘鮮達(dá)宣布停業(yè)。
36氪了解到，盒小馬蘇州首店的線下門店也基本停止運營，在宣布店內(nèi)商品將進(jìn)行六折促銷不到一個星期后，店內(nèi)貨架已清空。
盒小馬是阿里入股大潤發(fā)后，雙方打造的第一個新零售品牌，從立項到執(zhí)行都備受關(guān)注，外界也都在期待雙方是否會孵化出下一個“盒馬”。而在項目執(zhí)行之初，盒小馬的發(fā)展勢頭也很不錯。2018年4月盒小馬蘇州首店開業(yè)運營，2018年8月，落地僅兩個月的盒小馬已開始試水加盟模式，在部分城市招募加盟商，并于10月正式開放加盟。盒小馬官方數(shù)據(jù)顯示，截至2019年1月18日，盒小馬全國門店總數(shù)達(dá)到16家。
目前看來，關(guān)店事件僅為個例。大潤發(fā)方面回應(yīng)36氪稱：“因公司區(qū)域經(jīng)營調(diào)整，公司決定于2019年4月1日起停止盒小馬蘇州文體店的對外營業(yè)。盒小馬整體發(fā)展策略不變，5月中下旬還將有新店開業(yè)。”
蘇州門店的關(guān)閉也的確有其特殊性。
蘇州是大潤發(fā)全國業(yè)績最好地方，相對于上海等一線城市門店選址成本低，再加上政府牽頭，蘇州因此成為大潤發(fā)測試新業(yè)務(wù)的最佳地點。
但正因為成本低發(fā)展條件先也天不足，政府給大潤發(fā)的門店選址位于產(chǎn)業(yè)園區(qū)，目前仍沒有形成產(chǎn)業(yè)帶，導(dǎo)致這里人口流量并不高，到店客流很少而線上訂單占比更高。因此，雖然蘇州首店并非盒小馬業(yè)績最差的門店，大潤發(fā)仍然選擇關(guān)閉這家使用效率不高的線下門店，線下門店停擺，以來線下門店做倉配的線上業(yè)務(wù)自然也只能叫停。
關(guān)閉蘇州首店看起來是孤例，但盒小馬卻存在共同的問題。
一個最要命的問題是，盒小馬的項目規(guī)劃和項目執(zhí)行十分矛盾，無論從線下門店的選址、經(jīng)營方式還是商品的組合來看都是如此，導(dǎo)致整個項目走樣、變形，也拖慢了盒小馬的發(fā)展進(jìn)度。2019年已經(jīng)過去快一半，在關(guān)店的同時，盒小馬只開出了兩家新的門店。
驅(qū)動大潤發(fā)發(fā)起盒小馬項目的根本動力，是新零售的成功樣本“盒馬”，因此在項目規(guī)劃之初，盒小馬的定位是“盒馬的延伸”，打造精品超市：在一二線城市的市區(qū)開出6000平米至7000平米的大型門店，運用盒馬的底層技術(shù)、設(shè)置餐飲檔口，并主打進(jìn)口海鮮和盒馬工坊等自有商品，而飲料酒水等標(biāo)品也都是中高端品牌。
這種定位對選址要求很高，在一二線城市的市區(qū)要拿下這樣的門店十分困難。因此，項目最終完全交給大潤發(fā)來操盤，只沿用了盒馬的底層技術(shù)，這也令“盒馬的延伸”這一設(shè)想很難達(dá)成。大潤發(fā)試圖利用自己在三四線城市和一二線城市郊區(qū)的門店優(yōu)勢，幫助盒小馬通過靈活的小店形式（基本在1000平米以下，個別大店可以達(dá)到2000平米）來覆蓋這些地區(qū)。
除選址外，盒小馬在開店拓展上也是獲得大潤發(fā)的加盟商資源，除了上海松江門店和關(guān)掉的蘇家首店是自營模式，其余均為加盟。
盒小馬在商品組合方面也十分“大潤發(fā)”。雖然在生鮮品類上模仿盒馬，但36氪從接近盒小馬的消息人士處獲悉，盒小馬此前并不重視生鮮品類，門店內(nèi)甚至沒有活鮮，而隨后增加生鮮這一品類也只是為了加強其作為社區(qū)日常生活方案的價值。此外，與盒馬相比，盒小馬大大弱化餐飲元素，酒水飲料也都是更加平價的品牌，并增加大量體育和家居等品類的SKU。這都令盒小馬雖然定位精品超市，但實際更像一個針對社區(qū)用戶的小型賣場或小店。
盒小馬是個“聯(lián)姻”的產(chǎn)物，線下門店沿用的是盒馬的品牌和底層技術(shù)，供應(yīng)鏈和經(jīng)營團隊則來自大潤發(fā)。由于想要做到線上線下一體化，在線上，盒小馬還啟用了淘鮮達(dá)團隊，而在阿里最近一次升級天貓為大天貓的組織架構(gòu)調(diào)整中，淘鮮達(dá)被歸到了天貓超市名下。
也就是說，盒小馬實際上由大潤發(fā)、盒馬、天貓超市三個團隊同時進(jìn)行運營，既想模仿盒馬成功的生鮮新零售方案，也想要借助大潤發(fā)的門店資源和品類優(yōu)勢進(jìn)行擴張，還打算借助天貓超市的流量入口和配送資源發(fā)展線上。樂觀地來看，多個團隊合作運營，有利于盒小馬強強聯(lián)合整合資源，但這其中的坑也很明顯。盒小馬正在用開設(shè)小店的形式去做生鮮，然而，究竟應(yīng)該規(guī)劃成什么形式，盒小馬至今也沒想明白，大規(guī)模開店甚至盈利則是更加遙遠(yuǎn)的事情。
或許是由于盒小馬越走越偏，盒馬也于2019年開出完全由其主導(dǎo)的盒小馬門店，從底層技術(shù)到門店選址和商品組合都與盒馬類似，走大店模式。這意味著，目前有兩個由不同公司開設(shè)，共用同一個品牌的“盒小馬”。這種情況在過去零售連鎖行業(yè)的案例中，往往只有發(fā)生品牌侵權(quán)事件的時候才會出現(xiàn)。在雙方的合作中，這一事實是一種尷尬的存在，對于這個問題，大潤發(fā)和盒馬目前都默契的閉口不談。
除了項目邏輯不能自洽，盒小馬還面臨在C端品牌認(rèn)知度低的困境。這與其選址有關(guān)。江蘇是大潤發(fā)在內(nèi)陸業(yè)績最好的省份，為了充分利用這一優(yōu)勢，大潤發(fā)將三分之二的盒小馬門店選址都在此。
36氪了解到，由于大潤發(fā)在江蘇本地開設(shè)的盒小馬門店是采用拓展加盟商的方式，因此開店選址非常被動，有加盟商就開，不加盟則不開，這令門店分布散亂難以形成聯(lián)動，也不利于門店形成密集網(wǎng)絡(luò)，對聚集客流和物流配送都帶來不利影響。門店的散亂和定位不清晰，更導(dǎo)致盒小馬的品牌傳播范圍仍在媒體和行業(yè)內(nèi)部，消費者對其品牌特性的認(rèn)知很難聚焦。
盒小馬的目標(biāo)是同時借助大潤發(fā)、盒馬、天貓三方的力量，成為下一個盒馬。針對此次關(guān)店事件，盒小馬方面給出的回應(yīng)是總體的開店計劃不變，還將繼續(xù)，但多方領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的毫無頭緒，目前正極大限制其發(fā)展。在矛盾中前行的盒小馬，若要繼續(xù)擴張，首先要做的就是想清楚自己到底誰。
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