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橫空出世的拼多多

2018年一季度末，拼多多用戶數(shù)量（過去12個月下單人數(shù)）和月活分別達到3.44億和1.95億，相比去年同期增長了2.4億人，月活增長了1.6億。拼多多為了達到目前用戶數(shù)量，僅僅投入了30億元左右的市場營銷費用，獲取一個月活的平均成本僅20元。

拼多多奇跡，并不僅僅在于其短短兩年里達到2017年1400億元的GMV（成交額）規(guī)模（截至2018年二季度的前12個月GMV為2620億元），成為僅次于阿里和京東的電商平臺，而是這個過程中用戶獲取成本極低。相比之下，京東在2018Q1的用戶數(shù)量（過去12月里下單人數(shù)）比4年前上升了2.54億，人數(shù)增長與拼多多相仿，但累計花費了398億元的廣告費，是拼多多的近14倍。

拼多多橫空出世，迅速成為電商第三極的原因，已經(jīng)被各路大咖詳盡地分析過了：

筆者認為還可以加一條：拼多多使用了現(xiàn)成的、 非常成熟的電商基礎(chǔ)設(shè)施（智能手機、移動互聯(lián)網(wǎng)、第三方支付、快遞的普及），這是它能迅速崛起的重要原因，在某種程度上拼多多站在所有電商前輩的肩膀上。

低線城市的電商空白和淘寶小商家生存環(huán)境惡化已經(jīng)不是一兩天的事情了，拼多多的傳播方式是其成功的關(guān)鍵。那么，拼多多是如何與微信深度融合，進而通過社交平臺傳播成長的呢？

拼多多興起的“三斧頭”

很多文章都提及拼多多通過社交網(wǎng)絡(luò)和平臺實現(xiàn)裂變，但對這個過程語焉不詳。筆者為了尋找拼多多魔性之所在，親身上陣作了體驗。除了拼團買到便宜的商品以外，筆者認為拼多多在用戶的獲取和留存上還是花費了不少心思。

拼多多精巧地設(shè)計了一些唾手可得的利益，以培養(yǎng)新用戶的信任感，這無外乎通過兩種方式：

在某種程度上，拼多多的成功類似于腦白金。腦白金的成功在于通過廣告塑造了其適合作為禮物的形象，解決中國人逢年過節(jié)禮品選擇的難題。除了同樣采取洗腦式的單曲循環(huán)廣告詞，拼多多的互助活動中，用戶均可以一目了然看到誰幫他砍了價格、刮了紅包等。如果是親戚朋友轉(zhuǎn)發(fā)的求助帖，當你知道對方會看到你是否幫助了他們，你不去幫一下會覺得不好意思，拼多多在無形中營造了社會壓力，迫使用戶去參與這些活動。

用戶見到的廣告多了，就會對廣告產(chǎn)生越來越高的“免疫力”，這也就是所謂的“流量意志”的提升。流量意志一般在對事物有新鮮感的時候比較低，因此，這一階段存在流量紅利，而流量意志越強，吸引用戶購買新的產(chǎn)品、安裝新的app乃至看新的廣告的成本越高。同理，用戶對朋友圈里看到的第一批微商和拼團還饒有興趣，看多了效果就差了。而拼多多這種社會壓力模式的持續(xù)性更強。

用戶一旦進入拼多多的生態(tài)，可以接觸到大量的分享換取優(yōu)惠的選項，從刮紅包、砍價免單、看商品廣告獲取優(yōu)惠、每日抽獎到多多果園（類似于支付寶種樹），用戶可以獲取優(yōu)惠的方式令人眼花繚亂，對于閑暇時間相對充裕的低線城市居民而言，拼多多確實打造了具有一定娛樂性的用戶留存方式，這是其他試圖仿造拼多多的APP沒有學到的，它們一般只注重拼團和殺價。

拼多多尷尬的現(xiàn)狀

拼多多已經(jīng)成功搶灘低線城市，然而其現(xiàn)狀不失尷尬。

根據(jù)公布的2017年上半年零售電商用戶投訴率數(shù)據(jù)，拼多多在2017年上半年占所有零售電商的投訴的比重為17.87%。而根據(jù)拼多多2017年上半年的GMV和客單價推算，拼多多那段期間的訂單數(shù)量占電商總體訂單數(shù)量不超過5%，可見其投訴率遠高于其他平臺。

筆者在拼多多的各個板塊里瀏覽了最先展現(xiàn)的商品，發(fā)現(xiàn)其目前依然主打低價，商家在價格上的惡性、無序競爭自然導致品質(zhì)上的問題和高投訴率。

在拼多多出現(xiàn)之前，基于社交的電商如小紅書等，實質(zhì)上還是通過KOL（意見領(lǐng)袖）去推動銷售，而拼多多的一大亮點看似是通過拼團的方式讓用戶自發(fā)去尋找商品。然而，筆者到拼多多群里潛水發(fā)現(xiàn)，大家都在完成各種領(lǐng)取紅包和砍價的任務，鮮有分享拼團的。

團購模式在國內(nèi)外都沒有獲得很大的成功，那個叫“美團”的“百團大戰(zhàn)”幸存者也已經(jīng)跟“團購”關(guān)系不大了，美國團購鼻祖Groupon的股價在上市后一蹶不振，如今估值只剩25億美元，為美團目標市值的4%都不到。拼團很有可能只是一個營銷噱頭，因為拼團的內(nèi)在邏輯有一定的矛盾。我們很容易理解天貓的邏輯：店鋪要獲得更多的流量和曝光，需要支付更多的錢。然而如果用戶收到朋友大量的拼團鏈接則會產(chǎn)生厭倦心理，收到過少拼團鏈接，那么產(chǎn)品曝光度不夠，“拼”的模式很可能起不到替代廣告的作用。

拼多多在目標客戶群體和獲客方式上的突破，使得它被迅速崛起的光環(huán)所籠罩，但它并未改變電商運行的一些基本規(guī)律。之所以用戶更容易關(guān)注天貓上廣告推廣的或者搜索排名靠前的店鋪，是因為用戶注意力的稀缺。消費者注意力有限的局面依然沒有變化，因此拼多多提供的不是解決方案，只是流量紅利。隨著流量紅利和拼團新奇感的消失，拼多多可能需要重新審視它的銷售模式。

拼多多的收入模式類似阿里，針對每筆交易的金額收取0.6%的傭金（占20%的收入）以及提供推廣服務（占80%的收入）。給商家提供平臺上的廣告曝光機會已經(jīng)成為拼多多最重要的收入來源，而這種商業(yè)模式下，10個用戶逛App分別購買的流量價值大于1個用戶看到心怡商品然后發(fā)起拼團湊足10個人，因此，要最大化這種模式的利益，意味著“拼團”最終可能會逐漸被淡化。

從各家平臺公布的2017年數(shù)據(jù)來看，京東的客單價約為400元，阿里的在80-100元之間，而拼多多僅僅為33元，這意味著拼多多每單的物流成本占比會更高。

來源：各家年報

同時，拼多多用戶的平均消費能力也相對更低，2018年6月底之前的12個月里，其活躍用戶下單均量為762元，雖然每個季度都在平穩(wěn)上升（2017年一季度為308元），但使用阿里平臺5年的用戶的平均年下單量為12000元，是拼多多的18倍，阿里所有用戶平均年下單量為8000元，為拼多多的12倍。

從貨幣化率來看，目前拼多多為2%，阿里同期已經(jīng)達到4.4%。因此拼多多面臨客單價低、用戶平均消費低和貨幣化率低的尷尬局面，盈利能力可想而知大大不如阿里。從這個角度來看，拼多多每元GMV的價值與阿里（以及京東）是不同的，應該打一個很大的折扣。

拼多多何去何從

一是走傳統(tǒng)路線，升級平臺形象和用戶的消費習慣，讓用戶愿意為商家的高毛利埋單，這也是淘寶曾經(jīng)走過的路。羊毛出在羊身上，商家獲得更高的利潤率，拼多多才能提高平臺的貨幣化率。

二是對于日用品長期維持以略高于成本價的價格進行銷售，以壟斷基本日用品的消費場景。拼多多在招股說明書中將其與Costco對標，可能也是這個用意。Costco采用量販的模式，以薄利多銷的策略在沃爾瑪稱霸的美國開辟出了一片市場。

我們常常對標美國的消費升級，但值得注意的是美國也存在注重實惠的零售，比如沃爾瑪下屬門店系列Sam's Club，特色就是大量低價地銷售日用品。歐美的零售商也積極生產(chǎn)和銷售自有品牌的商品（所謂的private label）。以食品加工產(chǎn)品為例，零售商自有品牌分別占美國、英國和瑞士銷售額的18%、41%和45%。對于剛需的日用品類，拼多多可以主要與幾家廠商合作，形成“廠商生態(tài)鏈”。

對于這些廠商而言，也許拼多多利潤不豐厚，但是如果量特別大而且穩(wěn)定，還是有可能比在淘寶上賺得多，廠商通過這種方式可以獲得穩(wěn)定的利潤。而拼多多可以獲得長期、廉價的商品，并且還能對廠商維持很大的影響力。拼多多如果壟斷其目標群體的所有基本品消費，那既有穩(wěn)定的GMV，更重要的是能壟斷消費場景。

當然這兩種路線是不矛盾的。拼多多可以選擇在日用品上以接近成本價銷售來壟斷這批用戶的消費場景，然后在用戶有個性化選擇偏好的領(lǐng)域（比如服飾）打造百花齊放的局面。

美團前些年在發(fā)展旅游的時候遭受市場的質(zhì)疑，因為外賣如此低單客價的產(chǎn)品，與OTA所面臨的高單價消費似乎并無關(guān)聯(lián)。但是美團由于擁有高頻率消費的用戶，掌握了用戶的消費場景，進而順利地進軍了OTA市場。到店、旅行和住宿（包含OTA）業(yè)務為美團帶來90億元的毛利，遠高于外賣的16億元。如果美團只有外賣沒有OTA，現(xiàn)在的估值恐怕會低很多。當拼多多的用戶飽受平臺的優(yōu)惠并且產(chǎn)生信任感，并且在平臺上的消費頻率又很高，那么向其中至少一部分用戶推出更高級的消費品和服務也是有可能的，比如說OTA、消費信貸等等。

以出境赴歐洲旅游的數(shù)據(jù)為例，三線及以下的城市占總?cè)藬?shù)的20%，但是增速比較快，拼多多如能壟斷其用戶群體的高頻消費場景，也許未來能復制美團的成功經(jīng)驗。

拼多多的招股說明書里對未來的展望中花了很大的篇幅說明自己想在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，直接連接農(nóng)場和消費者。果農(nóng)出售水果的價格往往是零售終端價格的零頭，理論上直接連接果農(nóng)和最終消費者能夠帶來很大的實惠。但目前可以查詢到拼多多用戶對于平臺上購買的農(nóng)產(chǎn)品有不少差評。拼多多App里目前有“多多果園”的模塊，功能類似于支付寶的綠色能量，區(qū)別在于支付寶湊滿積分可以種樹，多多果園湊滿積分可以獲取免費的水果，似乎彰顯了拼多多布局水果品類的雄心。

拼多多是否能夠建立合適的機制加強對水果品質(zhì)的管理（比如賣家給買家直播發(fā)貨時的水果狀態(tài)、以村或者片區(qū)作為商鋪單位等）將是一個很大的考驗。中國上市公司涉農(nóng)的造假案例依然讓人心有余悸，2017年拼多多幫助農(nóng)戶銷售了183.4萬噸農(nóng)貨，但其能否突破涉農(nóng)的“魔咒”依然有待觀望。

2017年拼多多下單量達到43億，占當年中國快遞包裹總量的10%?？爝f行業(yè)集中度比較高，CR8（前八大企業(yè)市場占比）達到 81%。 

快遞行業(yè)嚴重依賴電商件（占比70%+），拼多多為快遞公司開辟新的渠道，掌握的巨量訂單也許能使其像菜鳥一樣擁有快遞單分配權(quán)帶來的價值。

對于沒有在淘寶上完成升級，被日益邊緣化的淘寶小廠商，以及市場份額排名靠后的快遞公司而言，拼多多也許是電商的末班車，而拼多多也許能由此而獲得相應的價值。

投資者回報分析

拼多多在招股說明書中披露了各輪融資情況，其真正實現(xiàn)估值的騰飛，是在騰訊入股之后。

來源：拼多多招股說明書

目前拼多多股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單

而且拼多多還向騰訊支付服務費，合計已經(jīng)達到7.77億元，今年一季度已經(jīng)達到2.07億元，預計全年會達到至少8億元以上。騰訊對拼多多的合計投資金額約100億元人民幣左右，每年可以通過合作費的方式收回10億左右，投資成本還在不停地降低。

數(shù)據(jù)來自招股說明書，圖表來自招商證券

按照300億美元市值目標，其估值/GMV的比例將達到1，而阿里和京東該比例遠低于1，而且如果將它們市值中其他業(yè)務的部分（比如阿里的云計算等，京東的金融業(yè)務等）剔除，估值/GMV還會更低。

雖然阿里和京東的增速相比拼多多更低，但是它們的貨幣化能力更強，因此即使拼多多GMV今年能上升到小幾千億，如果它無法建立有效的護城河，脫離簡單的價格比拼和紅包贈送，那么這個估值可能無法得到支撐。作為一個只有900萬元人民幣固定資產(chǎn)的輕資產(chǎn)公司，拼多多俘獲1.95億月活肯定是有價值的，然而沒有長期護城河，一個新的電商平臺哪怕按京東的獲客成本（每個活躍用戶150元左右，而京東的客戶消費能力相對更強，拼多多獲客成本理應更低）重新獲取拼多多的用戶群體，那也就是300億元的代價，離2000億元人民幣的市值相差甚遠。

所幸的是，拼多多所針對的市場與阿里和京東目前的努力方向不太相符，這塊市場的利益也不太大（拼多多GMV為阿里的4%，貨幣化率不足一半，意味著拼多多GMV的毛利不到阿里的2%）。從目前阿里的回應來看（淘寶特價版從成交量來看沒有拼多多活躍），阿里好不容易樹立了天貓高端品牌林立的形象，似乎也并未想與拼多多在低價市場決戰(zhàn)。因此拼多多還有喘一口氣的時間，實施一個真正有護城河的戰(zhàn)略。筆者撰稿期間直接從平臺薅到的羊毛僅僅2元，并且發(fā)現(xiàn)拼多多的紅包福利已經(jīng)有所減少、獲取難度有所上升，控制用戶維持成本的意圖明顯，另一方面這也給了其他平臺可趁之機。

然而留給拼多多的時間不多了，拼多多如果不建立實質(zhì)性的護城河，那么用戶將逐漸被其他群起而效之的平臺分流（尤其如果這些平臺給予了更慷慨的紅包），拼多多將深陷用戶無盡的投訴，平臺也只會成為在低價商品的代名詞。

總結(jié)

拼多多以極低的成本跑馬圈地獲取了3億用戶，2億月活，這本身就構(gòu)成了一定的壁壘。然而，拼團并未解決消費者注意力有限的問題，并且可能與向商戶收取推廣費用的商業(yè)模式矛盾，其拼團砍價的銷售方式也漸漸被其他平臺所模仿。拼多多成為薄利多銷的Costco以及連接農(nóng)場和消費者的目標能否實現(xiàn)有待考察。拼多多還有窗口期實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，但如果不能實現(xiàn)護城河的構(gòu)建，用戶終將流失。目前拼多多的客單價，人均消費和貨幣化率都遠低于阿里，其估值也不能簡單用GMV進行比較。