作者：白洋葛世琦陳佳婧
來(lái)源：白洋的互聯(lián)網(wǎng)觀察（ID：Internet_3C）
前言
商業(yè)世界里，產(chǎn)品與服務(wù)極大豐富，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，想要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，從普遍經(jīng)驗(yàn)看，要么變得更好，要么變得不同。
更好通常是技術(shù)進(jìn)步真正形成了成本領(lǐng)先，帶來(lái)的產(chǎn)品替代（例如支付、電動(dòng)車等），但這種能帶來(lái)產(chǎn)業(yè)躍遷的更好，不是線性產(chǎn)生的，甚至是可遇而不可求的。
我們的報(bào)告回到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)層面，不同。邁克爾·波特曾說(shuō)：“挑戰(zhàn)者必須找到不同于領(lǐng)先者的新競(jìng)爭(zhēng)方式以取得成功?！眲?chuàng)新帶來(lái)碾壓式的顛覆僅是少數(shù)，在更多時(shí)候，創(chuàng)新能帶來(lái)差異化的切入點(diǎn)已屬不易，后發(fā)者憑借差異化，如履薄冰，在強(qiáng)敵環(huán)繞的環(huán)境中開(kāi)拓屬于自己的天地。
每個(gè)企業(yè)的能力都有邊界，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)先者會(huì)覆蓋所有的方向。縱使有巨頭存在，并不妨礙挑戰(zhàn)者用領(lǐng)先者不擅長(zhǎng)的方式切入并獲得成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)較傳統(tǒng)行業(yè)更強(qiáng)，因此更需要差異化來(lái)阻斷規(guī)模效應(yīng)的蔓延。
差異化能讓企業(yè)在初期的競(jìng)爭(zhēng)中更少的面對(duì)領(lǐng)先者實(shí)質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但反過(guò)來(lái)差異化也確立了相應(yīng)企業(yè)的邊界。在一個(gè)資源有限的世界，“既要又要”的思維非常兇險(xiǎn)，這是多年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)公司最頻繁“交學(xué)費(fèi)”的環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致他們?cè)诿恳粭l戰(zhàn)線上都沒(méi)有足夠的精力應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，最終一無(wú)所有。
戰(zhàn)略就是在資源有限情況下做取舍的能力，市場(chǎng)評(píng)判一個(gè)企業(yè)，不是看它獲得了什么所以有多優(yōu)秀，而是看它肯失去什么來(lái)界定它能獲得多大成功。突破自身的邊界其實(shí)不需要勇氣，甚至只有決心的突破只需要蠻力；承認(rèn)自己的邊界才需要智慧和勇氣。
我們對(duì)挑戰(zhàn)者的分析，切換一個(gè)視角后同樣適用于遭遇挑戰(zhàn)的領(lǐng)先者，能否客觀細(xì)致評(píng)估對(duì)手所在市場(chǎng)重要性，謙卑、獨(dú)立地做決策；如果防守是必須的，能否提前預(yù)判、提前布局而不是四處“救火”；如果防守不必要，能否坦然面對(duì)變化，決定了一個(gè)領(lǐng)先者所能達(dá)到的高度。
風(fēng)險(xiǎn)：挑戰(zhàn)者陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；不能恰當(dāng)自我評(píng)估帶來(lái)的戰(zhàn)略迷茫。
正文
上篇 電商：不要溫順的走進(jìn)阿里的良夜
在我們看來(lái)，電商是詮釋互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)差異化與同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的最佳模本，我們以此為開(kāi)篇。國(guó)內(nèi)電商興于阿里巴巴，之后不僅能有京東、拼多多這樣的綜合型平臺(tái)發(fā)展壯大，還能有唯品會(huì)等垂直平臺(tái)異軍突起，如今又有字節(jié)、快手等短視頻平臺(tái)虎視眈眈。與大眾輿論所想象的壟斷不同，國(guó)內(nèi)電商事實(shí)上是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的代表行業(yè)之一，阿里核心電商的貨幣化率只有4%，而亞馬遜可以做到30%左右（包含物流費(fèi)用）。即便在這種背景下，多年來(lái)還不斷有平臺(tái)能在阿里的光環(huán)下崛起，很大程度上都是因?yàn)樗麄冏プ×颂韵迪鄬?duì)弱勢(shì)領(lǐng)域，發(fā)揮了差異化優(yōu)勢(shì)；而大部分電商平臺(tái)發(fā)展到一定階段，似乎終究無(wú)法避免與阿里一戰(zhàn)，昔日差異化的優(yōu)勢(shì)反而成了后期發(fā)展的阻礙；在面臨差異化天花板或是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，他們都是如何抉擇的？不同的抉擇又導(dǎo)致了怎樣的后續(xù)？我們接下來(lái)將挑選京東、拼多多、唯品會(huì)和小紅書(shū)四個(gè)典型案例一一解讀。
京東：回頭平臺(tái)漸重重，供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，技術(shù)服務(wù)紅
差異化崛起：品類與基礎(chǔ)設(shè)施上的突破
“百貨商店”式的淘寶在標(biāo)品上并未形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。我們常說(shuō)“萬(wàn)能的淘寶”，是因?yàn)樘詫毝喽漠a(chǎn)品供給深入人心，它意味著SKU多、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，而要維持“多而全”的優(yōu)勢(shì)，比拼的是誰(shuí)增加SKU的成本更低，這與淘寶的平臺(tái)模式天然契合。然而對(duì)于3C家電等標(biāo)品，其標(biāo)準(zhǔn)化程度高、SKU少，這就意味著此處的競(jìng)爭(zhēng)不是無(wú)限SKU——無(wú)限商家的比拼，自營(yíng)并發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)成為了可能，同時(shí)3C家電客單價(jià)高，用戶更注重體驗(yàn)而對(duì)履約費(fèi)用相對(duì)不敏感，故以重資產(chǎn)的模式打造自營(yíng)物流提高用戶體驗(yàn)，消費(fèi)者也有可能為此買單，這便為京東留出了在3C家電領(lǐng)域切入的缺口。
京東從3C家電品類切入并自建物流體系，在品類與基礎(chǔ)設(shè)施上實(shí)現(xiàn)差異化突破。3C家電等品類，采購(gòu)量大則議價(jià)能力強(qiáng)，自營(yíng)可充分發(fā)揮發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，京東以此切入并在2008年完成了3C產(chǎn)品的全線搭建。2011年京東GMV中3C家電占比達(dá)80%，占自營(yíng)收入比重達(dá)87%。在倉(cāng)儲(chǔ)物流的建設(shè)上京東也是當(dāng)仁不讓，2014年京東的倉(cāng)庫(kù)和配送人員近4.8萬(wàn)人，占總員工人數(shù)70%，履約費(fèi)用率也達(dá)到7%。雖然自營(yíng)、自建物流的重資產(chǎn)模式使京東的利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于阿里，但京東卻在品類與基礎(chǔ)設(shè)施上找到了自己的突破口，實(shí)現(xiàn)了與阿里的差異化競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，彼時(shí)正忙于美股上市的阿里并未全力反擊，僅在2015年戰(zhàn)略投資蘇寧，拉了“敵人的敵人”做側(cè)翼防守。
差異化瓶頸：未雨綢繆，成立開(kāi)放平臺(tái)，從標(biāo)品向全品類拓展
京東在巨頭籠罩下艱難探索出差異化之路后，也早早開(kāi)始思考和巨頭的對(duì)決。3C家電固然為京東打開(kāi)了差異化之路的切入口，但品類過(guò)于集中，始終會(huì)擔(dān)心天花板，何況3C家電本身就具有低頻消費(fèi)屬性，目標(biāo)用戶也主要是男性。同時(shí)自建物流的高昂成本也需要京東突破品類瓶頸，產(chǎn)生足夠多的訂單實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此京東在自身增長(zhǎng)遠(yuǎn)未達(dá)到瓶頸之時(shí)便迫切地想進(jìn)行品類擴(kuò)張，去阿里利潤(rùn)豐厚的地盤上切蛋糕。
成立開(kāi)放平臺(tái)，從標(biāo)品向全品類拓展。2010年11月，京東圖書(shū)產(chǎn)品上架銷售，開(kāi)啟從3C電商向綜合型網(wǎng)絡(luò)電商轉(zhuǎn)型的序幕，同年12月京東開(kāi)放平臺(tái)（POP）正式運(yùn)營(yíng)，向阿里的非標(biāo)品+平臺(tái)模式發(fā)起全面進(jìn)攻。服裝作為典型的SKU多、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、復(fù)購(gòu)率高的品類，成為開(kāi)放平臺(tái)上最重要的組成部分，京東也通過(guò)舉辦定期時(shí)裝秀、建立設(shè)計(jì)師品牌線上扶持平臺(tái)等動(dòng)作，向外界不斷傳遞京東做服裝的信號(hào)。2013年“雙11”期間京東為大服裝品類提供訂單運(yùn)費(fèi)全免的補(bǔ)貼，2014年“雙11”則為一些服裝品牌商家提供免費(fèi)流量。在京東頗具吸引力的補(bǔ)貼下，眾多品牌紛紛進(jìn)入京東，服飾家居事業(yè)部也成為2015年京東新成立的四大事業(yè)部之一，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理原第三方開(kāi)放平臺(tái)（POP）相關(guān)業(yè)務(wù)。2015Q1以服飾為主的京東開(kāi)放平臺(tái)GMV同比增長(zhǎng)185%接近翻倍，2015Q2京東在中國(guó)B2C市場(chǎng)服裝品類的交易額份額從2013Q2的2.3%提高至10.4%，天貓份額則微降至73.4%。
同質(zhì)化迷失：在阿里強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域遇阻
阿里強(qiáng)力阻截京東的服裝品類擴(kuò)張之路。京東的野心自然引起了阿里的注意，在京東平臺(tái)化、拓品類高歌猛進(jìn)之時(shí)，2015年阿里開(kāi)始通過(guò)簽訂排他協(xié)議（即目前被監(jiān)管嚴(yán)令禁止的“二選一”方式），加強(qiáng)對(duì)商家的控制。由于淘系前期積累的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，品牌方權(quán)衡之下并沒(méi)有什么選擇余地，品牌的倒戈嚴(yán)重限制了京東3P平臺(tái)的供給，京東的拓張之路在天貓強(qiáng)大攻勢(shì)下幾無(wú)還手之力。2015Q1京東3P GMV增速急劇下滑，此后很長(zhǎng)一段時(shí)間，京東的3P GMV占比就靜止在2015年的水平。
回歸差異化：強(qiáng)化原有的差異化優(yōu)勢(shì)
京東在進(jìn)攻阿里擅長(zhǎng)的領(lǐng)域遇阻，陷入同質(zhì)化迷失，難能可貴的是，2018年后的幾年里，京東又重新找回差異化的節(jié)奏，在我們看來(lái)，京東回歸差異化，主要集中在兩方面，一是繼續(xù)推進(jìn)原有優(yōu)勢(shì)的差異化，二是找到新的差異化方向。
差異化路徑一：不給自我設(shè)限，在原優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域繼續(xù)把差異化做到極致
物流持續(xù)深耕，強(qiáng)化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。京東物流在幫助京東零售建立差異化履約體驗(yàn)上立下了汗馬功勞，初期京東通常會(huì)強(qiáng)調(diào)，美國(guó)100萬(wàn)以上人口城市只有9個(gè)，而中國(guó)100萬(wàn)以上人口城市接近300個(gè)，天然的人口密度優(yōu)勢(shì)是京東未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的底層動(dòng)力——中國(guó)城市人口密度如此之高，圍繞在這些城市周圍建立的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本將得到有效分?jǐn)?。然而，言外之意，如果是更下沉的領(lǐng)域，可能盤算下來(lái)，這筆賬就不劃算了，所以京東物流初期威力的輻射范圍，仍然以大中型城市為主。在2015-2017年，京東整體CAPEX支出都相對(duì)保守，2017年京東在全國(guó)運(yùn)營(yíng)倉(cāng)庫(kù)400余個(gè)，共1000多萬(wàn)平方米總倉(cāng)庫(kù)面積。隨著2017年京東物流獨(dú)立為子公司，CAPEX投入開(kāi)始加速，之后京東更是在對(duì)自身的核心能力進(jìn)行了深入思考，把京東的定義從此前“零售和零售基礎(chǔ)設(shè)施”，進(jìn)化到“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”。2020年末京東物流在全國(guó)運(yùn)營(yíng)900個(gè)倉(cāng)庫(kù)，共2100萬(wàn)平方米總管理面積，包括49萬(wàn)平方米冷鏈，218萬(wàn)平方米大件倉(cāng)庫(kù)和44萬(wàn)平方米保稅海外倉(cāng)庫(kù)。相對(duì)于第三方物流公司，京東物流的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于對(duì)商流的理解，能通過(guò)此前積累下的服務(wù)京東集團(tuán)和外部客戶建立的商業(yè)認(rèn)知和行業(yè)洞見(jiàn)，幫助客戶根據(jù)歷史銷售、庫(kù)存、供應(yīng)鏈等情況實(shí)現(xiàn)庫(kù)存最優(yōu)，并進(jìn)行合理的倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃，把商品提前放在離消費(fèi)者最近的地方，為客戶提供一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)。2018-2020年京東物流收入CAGR達(dá)39.2%，其中外部一體化供應(yīng)鏈客戶收入CAGR 48.5%。2020年一體化供應(yīng)鏈客戶（包含京東集團(tuán)和外部客戶）收入占比76%。
商流同步切入下沉市場(chǎng)。跟隨著物流擴(kuò)張的步伐，2019年9月京東將旗下社交平臺(tái)拼購(gòu)升級(jí)為“京喜”，采用和拼多多類似的C2M模式正式進(jìn)軍下沉市場(chǎng)，2019年10月“京喜”正式接入微信一級(jí)入口。雖然京東的下沉節(jié)奏比同行晚，但在這一戰(zhàn)略支持下，3Q19京東新用戶增長(zhǎng)明顯提速，Q4的新增用戶中超過(guò)7成來(lái)自三至六線城市。1Q21京東在三至六線市場(chǎng)的用戶占比已經(jīng)超過(guò)六成，GMV占比超過(guò)一半。除傳統(tǒng)電商外，京東還通過(guò)投資興盛優(yōu)選、上線“京喜拼拼”等入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)。公司的戰(zhàn)略，未必是要像同行那樣在下沉市場(chǎng)建立核心優(yōu)勢(shì)，而是將原有優(yōu)勢(shì)拓展到原先覆蓋不足的范圍。
3C家電開(kāi)展線上線下全渠道運(yùn)營(yíng)。2016年8月京東在北京通州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店推出第一家“京東之家”3C零售體驗(yàn)店，開(kāi)始拓展線下銷售渠道，并在各級(jí)城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)全面布局：在一二線城市的核心商圈開(kāi)設(shè)“京東之家”，在各城市的次商圈開(kāi)設(shè)“京東專賣店”，在三線城市推進(jìn)“一城一店”，并在四到六線鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)京東家電專賣店，計(jì)劃“線下再造一個(gè)京東家電”。截止2020年7月7日，京東家電專賣店數(shù)量突破1.5萬(wàn)家，實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)2.5萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、60萬(wàn)個(gè)行政村的全面覆蓋。此外，京東也積極與蘋果公司等品牌商開(kāi)展線上線下深度合作，如在京東之家和京東專賣店推出蘋果體驗(yàn)專區(qū)，和蘋果1200家線下經(jīng)銷商、門店合作幫助其降低庫(kù)存和資金壓力，推出小時(shí)達(dá)、以舊換新、上門維修等全場(chǎng)景全生命周期服務(wù)，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)全渠道開(kāi)放共贏。
差異化路徑二：快消品方向上的品類擴(kuò)張
快消品和3C家電同屬標(biāo)準(zhǔn)化程度高、SKU數(shù)相對(duì)可控的品類，且購(gòu)買頻次高于3C家電，理論上也適合京東自營(yíng)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，但難度在于快消品的履約有其自身特點(diǎn)，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬原有流程。然而，正如京東對(duì)自己的定義那樣，“搬箱子”幾乎是寫(xiě)在京東基因里的底層代碼，作為一家整天都在思考如何更有效的把貨物從A點(diǎn)搬到B點(diǎn)的公司，在快消品方向上的探索，也是京東尋找下一個(gè)有效成長(zhǎng)曲線的重要方式。加上2020年疫情的推動(dòng)，京東在快消品領(lǐng)域的探索一直有聲有色，2021Q1日用百貨品類收入占比達(dá)40.7%，相比2018Q1提高8.2pct。目前京東超市是寶潔、花王、雀巢、美贊臣、金龍魚(yú)、藍(lán)月亮等知名國(guó)際快消品牌的全渠道最大零售商，以及茅臺(tái)、五糧液、聯(lián)合利華、可口可樂(lè)、蒙牛等品牌的線上最大零售商。此外，日用百貨品類也采取了線上線下全渠道策略，如在線下開(kāi)設(shè)京東便利店；與沃爾瑪合作，在庫(kù)存、實(shí)體店、用戶方面實(shí)現(xiàn)互通；收購(gòu)達(dá)達(dá)集團(tuán)強(qiáng)化京東到家生鮮雜貨商品的即時(shí)配送能力等。
拼多多：頻次或比客單價(jià)更重要
差異化崛起：阿里體系之外，高效匹配低價(jià)供給+下沉需求
從商戶角度，拼多多抓住了天貓消費(fèi)升級(jí)倒逼出來(lái)的長(zhǎng)尾供給。阿里2008年上線淘寶商城，2012年正式更名天貓，從此抓住了中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的超級(jí)歷史機(jī)遇。淘系成交額在過(guò)去十年里翻了近20倍，整體的貨幣化水平（收入/GMV）也大幅提升，由約2%上升到約4%。在這一過(guò)程中，“萬(wàn)能的淘寶”的流量源源不斷的支持著代表消費(fèi)升級(jí)的天貓，淘系流量分配規(guī)則更傾向于品牌商家，低價(jià)走量的商戶愈發(fā)舉步維艱。拼多多的出現(xiàn)，主動(dòng)承接了這部分從淘寶“出走”的供給，天貓專注以品牌為代表的高溢價(jià)產(chǎn)品，而拼多多專注以白牌為代表的高性價(jià)比產(chǎn)品，二者在供給上實(shí)現(xiàn)了差異化。
從用戶角度，拼多多抓住了下沉流量來(lái)源，并用差異化的打法強(qiáng)化了流量。拼多多成立初期，淘寶約4.5億用戶，而微信約8億用戶，雖然阿里“all in”無(wú)線的戰(zhàn)略取得了重大成功，但面對(duì)下沉市場(chǎng)的用戶需求，還是準(zhǔn)備不足。拼多多借助微信體系的流量，并通過(guò)大量新奇的流量玩法，如社交拼團(tuán)、邀請(qǐng)砍價(jià)、多多果園等，形成了和淘系差異化的流量來(lái)源。
在流量的組織形式上，拼多多也創(chuàng)新的采用了差異化打法，平臺(tái)以SKU而不是店鋪為單位呈現(xiàn)，以推薦的貨找人而非搜索的人找貨為主要形式，甚至為了縮減決策流程，把效率推向極致，連購(gòu)物車這一基本功能都不提供。
拼多多用“省”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)了差異化供需的匹配。白牌的商家很難沉淀用戶，薄利多銷幾乎是他們唯一的選擇，拼多多趁勢(shì)鼓勵(lì)商家以低價(jià)展開(kāi)流量競(jìng)爭(zhēng)，將原本廣告營(yíng)銷的費(fèi)用用于降價(jià)出貨，“降價(jià)”也就成了商戶在拼多多上最犀利的進(jìn)攻手段；同時(shí)拼多多基于貨找人算法和創(chuàng)新的獲客玩法將流量?jī)A斜至低價(jià)、爆款商品，有效匹配了消費(fèi)者性價(jià)比需求和商家端白牌供給，實(shí)現(xiàn)了“省”。隨后拼多多著力于推動(dòng)C2M計(jì)劃，通過(guò)尋找工廠并結(jié)合平臺(tái)用戶需求，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)以集中訂單模式生產(chǎn)從而提供性價(jià)比產(chǎn)品，力圖進(jìn)一步推動(dòng)“省”。
拼多多發(fā)力下沉需求讓阿里無(wú)處發(fā)力。拼多多的核心策略在于下沉的流量匹配機(jī)制。而從阿里過(guò)往的發(fā)展看，走的恰恰是一條消費(fèi)升級(jí)的路線，這也是初期阿里的尷尬——面對(duì)咄咄逼人的拼多多，如果不防守任由其發(fā)展不行，如果直接進(jìn)攻又得不償失，畢竟天貓的貨幣化能力遠(yuǎn)高于初期的拼多多，相同的資源投入防守，無(wú)異于效率的下降。所以，在拼多多成長(zhǎng)初期，甚至是2018年上市后，阿里始終都無(wú)法找到應(yīng)對(duì)拼多多的正確姿勢(shì)，拼多多幾乎在沒(méi)有實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)壓力的時(shí)間窗口里“縱情奔跑”了4年，等到阿里真正下決心讓淘寶特價(jià)版更獨(dú)立的和拼多多競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，拼多多的GMV已達(dá)到1.6萬(wàn)億元，幾乎是淘系的1/5。
差異化瓶頸：圍繞“省”構(gòu)筑的壁壘面臨好的瓶頸
以“省”構(gòu)建出的市場(chǎng)空間足夠大，可以保證拼多多出現(xiàn)瓶頸的時(shí)間點(diǎn)足夠晚。對(duì)消費(fèi)者而言，必須先解決“有沒(méi)有”，再解決“好不好”，“省”是基礎(chǔ)需求。而拼多多在初具規(guī)模后，緊接著發(fā)起“百億補(bǔ)貼”，更是把定位從“下沉人群”拓展到“下沉需求”，把用戶范圍推到了大部分電商用戶，輔以其強(qiáng)大的執(zhí)行力和資本的支持，從2018年到2021年上半年，拼多多年度交易用戶分別是4.2億、5.9億、7.9億和8.5億，量級(jí)上超越了淘系。由于用戶數(shù)的增長(zhǎng)如此迅速，拼多多規(guī)模的增長(zhǎng)一直顯得游刃有余。
長(zhǎng)期看，拼多多可能的瓶頸在用戶年均消費(fèi)額。拼多多和淘系之間的差距在于用戶年消費(fèi)額，表面上看，淘系用戶的年平均消費(fèi)額近10000元，而拼多多只有2000元出頭，大概是4倍差距；但拆解來(lái)看，淘系頭部25%的用戶年消費(fèi)額約25000元，而其余75%用戶年消費(fèi)額3500元，拼多多2018-2020年用戶年消費(fèi)額分別是1100元、1700元和2100元，且用戶消費(fèi)分布相對(duì)均勻，與淘系頭部用戶相比，差距大概在10倍。這也意味著，一方面，到達(dá)3500元之前，拼多多可能仍然會(huì)一馬平川；另一方面，拼多多雖然獲取了和淘系重疊的頭部用戶，卻沒(méi)有獲取他們的主流需求，如何能更多爭(zhēng)取頭部用戶的錢包份額，才是競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)。
拼多多未來(lái)探討：繼續(xù)差異化才有望突圍？
我們進(jìn)一步把消費(fèi)額拆解為消費(fèi)頻次×客單價(jià)。可以看到，拼多多前期通過(guò)高性價(jià)比的白牌、百億補(bǔ)貼、多多買菜等，不停的刷新用戶使用頻次，從2019到2020兩年時(shí)間，將用戶年均消費(fèi)額翻了一倍，與此同時(shí)，客單價(jià)一直沒(méi)有明顯提升，甚至在2020年還出現(xiàn)了同比的下降。雖然頻次與客單價(jià)是一個(gè)相互影響、不可分割的系統(tǒng)，例如增加了品牌的消費(fèi)，其實(shí)既提高了頻次，又提高了客單價(jià)，但為了更方便的抽象概括，我們接下來(lái)依然從客單價(jià)和頻次兩方面來(lái)探討，從客單價(jià)角度，我們主要探討品牌化的發(fā)展，從頻次角度，我們更關(guān)注廣義上品類的擴(kuò)充。
我們并不看好拼多多在客單價(jià)上的提升，品牌化上的努力對(duì)其而言是一個(gè)無(wú)底洞，反而會(huì)浪費(fèi)寶貴的戰(zhàn)略資源。從消費(fèi)者角度看，物美價(jià)廉僅僅是消費(fèi)者的一廂情愿，省和好之間是天然互斥的，甚至“省”的調(diào)性越強(qiáng)，“好”的調(diào)性越不容易建立，拼多多前期建立了和淘寶天貓差異化的用戶認(rèn)知，當(dāng)用戶想到拼多多時(shí)，腦海中是有清晰定位和訴求的。但倘若拼多多花大力氣去讓用戶意識(shí)到品牌的東西也可以在這里買，變成一個(gè)“很像天貓”的平臺(tái)時(shí)，就很容易在天貓強(qiáng)大的壓力下形成尷尬的平臺(tái)定位。從商家的角度看，因?yàn)槠脚_(tái)的價(jià)值主張是性價(jià)比而非品牌溢價(jià)，由此衍生出來(lái)的平臺(tái)規(guī)則、平臺(tái)策略和品牌現(xiàn)有的體系并不兼容，品牌在平臺(tái)上的投放如泥牛入海，遠(yuǎn)不如低價(jià)走量的投放來(lái)的干脆利落。
拼多多在品牌之路上還有一些探索，例如斷碼清倉(cāng)和群買買，這些才是更差異化的競(jìng)爭(zhēng)思路，但具體推進(jìn)仍有待觀察。我們以群買買為例簡(jiǎn)單說(shuō)明，群買買2021年上線，定位于品牌特賣的社交電商平臺(tái)，模式可以簡(jiǎn)單理解為唯品會(huì)+微商，拼多多首先將品牌尾貨和折扣貨掛在群買買微信小程序中，隨后由注冊(cè)的群買買拼客群體從中挑選合適的貨品，利用微信分發(fā)至各自私域渠道，當(dāng)交易完成后由店主給予拼客傭金提成和補(bǔ)貼。我們認(rèn)為群買買可能成為拼多多突破品牌非標(biāo)品的助力，因?yàn)椋?）群買買以微信分銷代理的私域模式賣貨有望繞開(kāi)品牌渠道價(jià)格體系，突破品牌溢價(jià)限制；（2）群買買將商品銷量和評(píng)價(jià)打通至拼多多主站APP，商家有動(dòng)力為獲得主站流量而低價(jià)掛貨于群買買（3）群買買運(yùn)營(yíng)規(guī)則傾向于品牌，作為新平臺(tái)有重塑調(diào)性機(jī)會(huì)；（4）群買買根植于微信私域流量池，有望通過(guò)分銷實(shí)現(xiàn)快速推廣。這種探索是很有意義的，但更多是拼多多在天貓這個(gè)巨大的品牌池邊緣，做的一些差異化嘗試。
拼多多2020年推出新品牌計(jì)劃2.0，核心在于從產(chǎn)業(yè)帶入手，利用平臺(tái)流量、技術(shù)和營(yíng)銷推廣經(jīng)驗(yàn)幫助走量型品牌突破，希望2025年帶動(dòng)1萬(wàn)億元銷售增長(zhǎng)。我們認(rèn)為，拼多多所謂的新品牌，和天貓說(shuō)的新品牌其實(shí)是兩個(gè)物種，拼多多的新品牌更像介于白牌和經(jīng)典品牌之間的一類產(chǎn)品，這樣就沿襲了性價(jià)比的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，繞開(kāi)了和天貓品牌溢價(jià)的直接競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，既然是“夾縫”中的定位，也自然難以用品牌市場(chǎng)規(guī)模簡(jiǎn)單估算。
相比之下，我們更看好拼多多在頻次提升上的努力，并認(rèn)為這才是拼多多接下來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的致勝關(guān)鍵。
農(nóng)產(chǎn)品一直是拼多多的差異化品類，公司2018-2020年，農(nóng)產(chǎn)品銷售分別達(dá)到653億、1364億、2700億元，在總GMV的占比也達(dá)到了16%。多多買菜則一方面幫助農(nóng)產(chǎn)品生鮮找到線上化渠道，另一方面也有潛力在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)別的下沉市場(chǎng)獲取增量用戶。在2021年二季度，拼多多還宣布了“百億農(nóng)研專項(xiàng)”。面對(duì)萬(wàn)億級(jí)的農(nóng)產(chǎn)品賽道，拼多多通過(guò)天地網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施投入深入產(chǎn)業(yè)端布局，已經(jīng)形成了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
無(wú)論是相比天貓傳統(tǒng)的服裝、美妝等優(yōu)勢(shì)品類，還是相比自身百億補(bǔ)貼里的3C家電等產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品或許才是拼多多觸達(dá)高消費(fèi)客戶群的有效渠道。以水果為例，同一類型的水果，因?yàn)樘鸲?、鮮度、脆度等不同，價(jià)格差異甚至經(jīng)常以十倍計(jì)，而根據(jù)統(tǒng)計(jì)，60%以上生鮮網(wǎng)購(gòu)用戶每周消費(fèi)一次以上，消費(fèi)頻次也足夠高，甚至車?yán)遄觽儯ǜ叨怂恚┖痛箝l蟹們（高端水產(chǎn)代表）作為毛利品類，在過(guò)去數(shù)十年中都持之以恒的為互聯(lián)網(wǎng)生鮮創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)著第一桶金。我們認(rèn)為，與其在毫無(wú)勝算的服裝、美妝等領(lǐng)域與天貓較量，或是在iPhone一類上的標(biāo)品上下血本爭(zhēng)取高端用戶，還不如在高質(zhì)量農(nóng)產(chǎn)品上發(fā)力，對(duì)拼多多而言，或許可以承擔(dān)篩選高端用戶、并通過(guò)高頻次黏住用戶的重任。未來(lái)，拼多多或許可以通過(guò)扶植農(nóng)產(chǎn)品品牌、助力農(nóng)產(chǎn)品科技含量提升、支持初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品向深加工農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展等途徑，打造差異化的供給端基礎(chǔ)，更高頻、更深度的觸達(dá)高端用戶的需求。
唯品會(huì)：一波三折，不忘初心
差異化崛起：特賣龍頭，構(gòu)筑垂直領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)壁壘
唯品會(huì)主營(yíng)服裝，在淘系的強(qiáng)大影響力下，同樣是采取差異化策略，供需兩端同時(shí)發(fā)力，令阿里無(wú)法直面競(jìng)爭(zhēng)。唯品會(huì)以線上銷售品牌尾貨起家，后升級(jí)為“精選品牌+深度折扣+限時(shí)搶購(gòu)”的正品特賣模式，聚焦服飾穿戴品類。
?需求端：特賣模式滿足了消費(fèi)者購(gòu)買低價(jià)正品好貨的需求，限時(shí)搶購(gòu)更是刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲；
?供給端：一方面，服裝類產(chǎn)品頭部SKU效應(yīng)明顯，商家若備貨不足會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，但備貨過(guò)多又極易形成庫(kù)存，另一方面，服裝加價(jià)率高，即使打折清庫(kù)存，其利潤(rùn)依然可觀，還釋放了營(yíng)運(yùn)資本的壓力，因此品牌方打折促銷的需求天然存在。但過(guò)度的打折會(huì)影響品牌調(diào)性，在消費(fèi)者心里形成“該品牌隔三差五打折”的印象，反而會(huì)影響應(yīng)季產(chǎn)品的銷售，因此，品牌方就特別需要一個(gè)“光明正大”降價(jià)的渠道，既不破壞品牌形象，又能解決庫(kù)存壓力。
如果說(shuō)淘寶的崛起順應(yīng)了購(gòu)物線上化的大趨勢(shì)，天貓的崛起順應(yīng)了消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，那么唯品會(huì)的崛起，2008年以來(lái)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境也助了一臂之力，品牌商庫(kù)存積壓，出貨需求旺盛，公司2008年成立，2009-2012年收入CAGR高達(dá)527%，活躍用戶數(shù)CAGR高達(dá)376%，并于2012年上市。因?yàn)樘熵堉鞔虻氖菓?yīng)季正價(jià)產(chǎn)品，而唯品會(huì)主打尾貨/特賣產(chǎn)品，和品牌方的擔(dān)憂一樣，天貓若過(guò)于側(cè)重封堵唯品會(huì)的成長(zhǎng)，反而會(huì)影響平臺(tái)主流高毛利產(chǎn)品的銷售，因此淘系雖也有類似業(yè)務(wù)，但卻必須保持小心翼翼，反過(guò)來(lái)就留給了唯品會(huì)寶貴的成長(zhǎng)空間。
特賣垂直領(lǐng)域龍頭，構(gòu)筑深厚競(jìng)爭(zhēng)壁壘。作為中國(guó)限時(shí)特賣電商的開(kāi)創(chuàng)者，唯品會(huì)在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)限時(shí)特賣市場(chǎng)中長(zhǎng)期占據(jù)龍頭，并通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品供給、提高用戶粘性、保障履約體驗(yàn)等不斷深化自身競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
?供給端通過(guò)品牌商+買手積累優(yōu)勢(shì)。1）受益于比傳統(tǒng)電商更強(qiáng)的雙邊市場(chǎng)效應(yīng)，唯品會(huì)于特賣領(lǐng)域積累了深厚的品牌商資源。一方面，特賣模式存在雙邊市場(chǎng)效應(yīng)，越多品牌商的加入會(huì)吸引越多消費(fèi)者的加入，能走量的渠道又會(huì)吸引更多品牌商加入形成正循環(huán)；另一方面，不同于傳統(tǒng)電商，品牌商并不傾向于在多家電商平臺(tái)拓展銷售渠道而通常僅會(huì)選擇有限的合作方處理其尾貨，否則會(huì)在消費(fèi)者心中留下“到處甩賣”的印象，故特賣模式更易形成強(qiáng)者恒強(qiáng)。這也使得唯品會(huì)在供應(yīng)鏈端積累了深厚的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，合作供應(yīng)商逐年增長(zhǎng)，2020年末已與約21000家品牌商達(dá)成合作。2）組建專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)保障選品能力。限時(shí)限量的特賣商品與傳統(tǒng)電商產(chǎn)品的區(qū)別之一在于沒(méi)有足夠多的商品評(píng)價(jià)和銷量輔助消費(fèi)者做決策，故需要買手以專業(yè)的眼光對(duì)商品進(jìn)行主動(dòng)篩選，保證商品款式與品質(zhì)符合消費(fèi)者需求。唯品會(huì)2014 年開(kāi)始組建專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)，當(dāng)年買手人數(shù)即達(dá)到1400多人，買手均擁有知名零售百貨或國(guó)際品牌工作經(jīng)驗(yàn)。強(qiáng)大的買手團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)了唯品會(huì)在供給端的優(yōu)勢(shì)。
?需求端提高用戶粘性。唯品會(huì)早期通過(guò)購(gòu)買“正品保險(xiǎn)”建立消費(fèi)者信任，后升級(jí)為提供“正品十重保障”、“品控九條” 等一系列正品保障措施，并構(gòu)建“全球直采+商品全檢+物流追溯+線上線下聯(lián)動(dòng)+正品保險(xiǎn)+售后”環(huán)環(huán)相扣的全程閉環(huán)、全程可溯的正品保障體系，建立了較強(qiáng)的用戶粘性，復(fù)購(gòu)用戶比例不斷提高，2020年唯品會(huì)復(fù)購(gòu)用戶占活躍用戶比例達(dá)81%，復(fù)購(gòu)用戶的訂單量占比高達(dá)98%。
?履約端自建倉(cāng)儲(chǔ)物流保障用戶體驗(yàn)。唯品會(huì)早期創(chuàng)立品駿快遞自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，2014年物流配送員工近12000人，占員工總數(shù)近70%。雖模式較重，但公司也憑借全鏈路自營(yíng)的履約保障獲得了用戶信任，自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)采用的JIT 及JITX準(zhǔn)時(shí)制倉(cāng)儲(chǔ)管理模式 也更適合唯品會(huì)閃購(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率較高。盡管后來(lái)隨著物流巨頭規(guī)模效應(yīng)不斷釋放，公司放棄自營(yíng)配送轉(zhuǎn)為與順豐合作，但前期自營(yíng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流還是為公司早期業(yè)務(wù)的發(fā)展貢獻(xiàn)了較為穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量輸出。
差異化瓶頸：垂直方向的市場(chǎng)規(guī)模和用戶數(shù)有限
垂直電商最頭疼的還是市場(chǎng)天花板。據(jù)唯品會(huì)招股書(shū)及艾瑞網(wǎng)，盡管網(wǎng)絡(luò)限時(shí)特賣市場(chǎng)2014年之前都保持著100%以上的年均增長(zhǎng)率，但終局或?qū)⑹且粋€(gè)幾千億規(guī)模的市場(chǎng)，相比于電商的萬(wàn)億元市場(chǎng)規(guī)模相距甚遠(yuǎn)，唯品會(huì)的活躍用戶增速也于2015年后出現(xiàn)放緩，遠(yuǎn)低于綜合電商的億級(jí)用戶，且目標(biāo)用戶主要為女性。在幾年的飛速奔跑后，尤其是前期線上化滲透率快速提升和經(jīng)濟(jì)低迷的助力，也一定程度上透支了未來(lái)潛力，唯品會(huì)也難逃垂直方向上市場(chǎng)規(guī)模和用戶增長(zhǎng)的瓶頸。
同質(zhì)化迷失：拓品類、試新品、布局“電商+物流+金融”，均無(wú)功而返
遭遇瓶頸后，唯品會(huì)曾試圖拓寬品類、進(jìn)入高毛利的應(yīng)季新品，甚至期望將唯品會(huì)打造成中國(guó)最大的時(shí)尚生活方式平臺(tái)，但卻一步步落入強(qiáng)大對(duì)手的核心火力范圍。
我們先回顧一段公司2016年業(yè)績(jī)會(huì)的管理層發(fā)言，“進(jìn)入2016年以來(lái)，唯品會(huì)在用戶持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，用戶年輕化的趨勢(shì)日漸明顯。此外，用戶消費(fèi)需求不斷升級(jí)，更加多元化、個(gè)性化、品質(zhì)化?；趯?duì)消費(fèi)環(huán)境、唯品會(huì)用戶的洞察，唯品會(huì)第二季度在'營(yíng)銷、產(chǎn)品、服務(wù)’方面全面發(fā)力，以創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷為先導(dǎo)，以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容與消費(fèi)者對(duì)話；以產(chǎn)品品質(zhì)為核心，不斷升級(jí)品牌與品類；以服務(wù)體驗(yàn)為支撐，優(yōu)化'前端’至'后端’的一體化購(gòu)物體驗(yàn)，既擴(kuò)大了核心用戶群，也收獲了更多訂單和更強(qiáng)的用戶黏性，從而取得了財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)上的全面持續(xù)增長(zhǎng)。”
乍一看并無(wú)不妥，但事實(shí)上，“多元化”、“個(gè)性化”、“年輕化”、“品質(zhì)化”、“創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷”等字眼，在天貓身上也完全適用，甚至更加貼切，當(dāng)一個(gè)起初采取了差異化打法，讓最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法真正還擊的公司，現(xiàn)在愈發(fā)主動(dòng)的向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠攏，無(wú)異于主動(dòng)跳入對(duì)手火力最密集的區(qū)域，不僅如此，公司2014年戰(zhàn)略入股樂(lè)蜂網(wǎng)75%股份補(bǔ)足美妝板塊，2016年升級(jí)旗下頻道“唯品國(guó)際”，聘請(qǐng)周杰倫為CJO（首席驚喜官），還與一眾明星玩起IP營(yíng)銷……公司懷揣著“將唯品會(huì)打造成中國(guó)最大的時(shí)尚生活方式平臺(tái)”的目標(biāo)，持續(xù)引入明星原創(chuàng)品牌及設(shè)計(jì)師品牌入駐，甚至要“全面發(fā)力”，已經(jīng)明顯超越了正常的能力圈。
同時(shí)，公司也嘗試模仿阿里與京東，開(kāi)拓“電商+物流+金融”三駕馬車，然而均未取得突出成績(jī)。2013年唯品會(huì)自建品駿快遞，2015年推出消費(fèi)信貸服務(wù)“唯品花”，2016年收購(gòu)浙江貝付獲支付牌照，試圖在“電商+物流+金融”三駕馬車上尋找新的增長(zhǎng)引擎。然而，唯品會(huì)電商的規(guī)模本身就有限，“賦能”到物流、金融板塊的能力有限，在物流領(lǐng)域，唯品會(huì)由于訂單量有限，并不能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，在2019年關(guān)停自營(yíng)物流前的履約費(fèi)用率都維持在8%以上，單均履約費(fèi)用超過(guò)10元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。金融服務(wù)更是鮮有人問(wèn)津，在私募融資市場(chǎng)也是困難重重。新業(yè)務(wù)的嘗試不但沒(méi)能挽救下滑的收入增速，還拖累了自身利潤(rùn)率。
回歸差異化：聚焦特賣
隨著多線創(chuàng)新的嘗試屢屢受阻，唯品會(huì)重新聚焦特賣。經(jīng)歷了同質(zhì)化迷失后，公司也重新審視了自身戰(zhàn)略，于2018年中宣布回歸特賣業(yè)務(wù)，并于2019年9月關(guān)停樂(lè)蜂網(wǎng)，11月中止品駿快遞物流業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為與順豐合作。擺脫了非主業(yè)的沉重包袱后，唯品會(huì)利潤(rùn)率明顯改善，非通用準(zhǔn)則凈利率自2Q18的2.8%逐步提升至4Q19的6.6%，利潤(rùn)增速也于4Q18重新轉(zhuǎn)正，4Q19高達(dá)110%。
加大獲客力度，強(qiáng)化供給側(cè)優(yōu)勢(shì)。2018年下半年以來(lái)唯品會(huì)進(jìn)行了系列運(yùn)營(yíng)調(diào)整并加大了獲客力度，如上線“唯品快搶”、“最后瘋搶”等吸引新客并提高用戶活躍度，植入《三十而已》、《歡樂(lè)頌》、《心動(dòng)的信號(hào)》等主要目標(biāo)群體為女性的電視劇綜藝提高品牌知名度，將包郵門檻從288元降低至88元，免去用戶湊單煩惱，刺激購(gòu)買欲。疊加騰訊和京東的流量加持，唯品會(huì)用戶增長(zhǎng)于2Q18觸底反彈進(jìn)入上升通道。此外，唯品會(huì)也強(qiáng)化了自身在服裝品類上的差異化優(yōu)勢(shì)，如推出品牌特供商品，1Q21業(yè)績(jī)會(huì)上管理層表示目前唯品會(huì)已與500個(gè)品牌合作定制款，定制化商品在轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)上優(yōu)于現(xiàn)有商品。我們預(yù)計(jì)公司會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持高質(zhì)量的產(chǎn)品策略，從供給側(cè)加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
布局線下，穩(wěn)健嘗試新的差異化方向。自 2018年下半年以來(lái)唯品會(huì)開(kāi)始了線下布局，包括針對(duì)C端消費(fèi)者的“唯品會(huì)”線下門店，以及針對(duì)小B代購(gòu)和批發(fā)商的“唯品倉(cāng)”。2019年7月唯品會(huì)又收購(gòu)杉杉商業(yè)集團(tuán)100%股權(quán)布局二三線城市線下奧特萊斯。2020年12月，唯品會(huì)布局的首個(gè)城市奧萊于合肥正式開(kāi)業(yè)。但目前線下渠道占GMV比重僅6%左右，處于穩(wěn)健探索階段。
唯品會(huì)未來(lái)探討：供需節(jié)奏再平衡
2021年以來(lái)增速再次下滑，市場(chǎng)對(duì)長(zhǎng)期基本面存在觀點(diǎn)分歧。2Q21唯品會(huì)收入增速自1Q21的51%陡然下滑至23%，低于市場(chǎng)預(yù)期，3Q21的收入指引亦低于預(yù)期，雖然有去年高基數(shù)、今年整體消費(fèi)偏弱的影響，但公司幾乎低于行業(yè)的增速還是讓市場(chǎng)充滿擔(dān)憂，市場(chǎng)擔(dān)心公司回歸特賣后固然競(jìng)爭(zhēng)力得到強(qiáng)化，但卻又需要再次面對(duì)天花板問(wèn)題。如果解決不了天花板的問(wèn)題，那么去年快速的增長(zhǎng)，會(huì)被認(rèn)為更像是疫情突襲下品牌方庫(kù)存壓力的結(jié)果，不僅不能形成對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)的指導(dǎo)，反而會(huì)被視為周期擾動(dòng)下對(duì)未來(lái)潛力的再度透支。
我們認(rèn)為，特賣領(lǐng)域的天花板想象空間的確不如綜合性平臺(tái)大，但并非主要矛盾。僅以服裝尾貨來(lái)看，唯品會(huì)創(chuàng)始人沈亞早在上市初期就判斷，市場(chǎng)天花板在4000億元，更何況唯品會(huì)并非僅局限于尾貨，而是聚焦特賣，且產(chǎn)品也不僅限于服裝。同時(shí)，近年來(lái)迎來(lái)國(guó)貨的大爆發(fā)，在成長(zhǎng)期中的服裝品牌享受著成長(zhǎng)和周轉(zhuǎn)的良性互動(dòng)，但品牌總有調(diào)性“見(jiàn)頂”的一天，此時(shí)若仍希望尋求增長(zhǎng)，特賣渠道將是其不容忽視的一部分，更不要說(shuō)走在下坡路上的品牌，更是希望尋求各方力量來(lái)維持企業(yè)不陷入下降和周轉(zhuǎn)的惡性循環(huán)。我們認(rèn)為，從市場(chǎng)天花板的角度出發(fā)，并不是推導(dǎo)出目前增速放緩的結(jié)果。
我們認(rèn)為未來(lái)公司戰(zhàn)略調(diào)整的重點(diǎn)在供給與需求的再平衡。如前所述，唯品會(huì)在2018年回歸特賣后，不僅在供給端做足功課，在用戶端也開(kāi)啟了不遺余力的挖掘，起初，面對(duì)著前些年彎路累積下來(lái)的勢(shì)能、以及2020年疫情的“助力”，用戶獲取的效果可圈可點(diǎn)——獲客成本可控，用戶的留存和購(gòu)買也較為理想。然而，雖然表面上看，正品深度折扣需求是人性決定的，需求很大程度上決定了供給，但對(duì)于唯品會(huì)這樣專注于垂直領(lǐng)域的雙邊平臺(tái)，沒(méi)有多品類的協(xié)同效應(yīng)，只能寄希望于在以服裝為主打的垂直品類上形成供需的良性循環(huán)。換言之，供需任何一方發(fā)展的速度太快，都會(huì)帶來(lái)平臺(tái)整體節(jié)奏的失衡。從表觀上看，唯品會(huì)在獲客上一直維持著較大的力度，2Q21用戶數(shù)在基數(shù)已經(jīng)升高的基礎(chǔ)上，還增長(zhǎng)了32%，但與此同時(shí)，新用戶的獲客成本在不斷提升（獲客ROI下降），而留存率卻逐步下降，大概率是因?yàn)楣┙o端正常的推進(jìn)，無(wú)法滿足需求端用戶的快速增長(zhǎng)，從而造成獲客的“含金量”下降。
如果天花板不是主要矛盾，公司在特賣領(lǐng)域也已建立了較高的壁壘，那么繼續(xù)深耕特賣、強(qiáng)化標(biāo)簽，去匹配螺旋上升的供需演進(jìn)，或許才是最佳策略。深耕特賣領(lǐng)域13年的唯品會(huì)已在供應(yīng)鏈和用戶端建立了較高壁壘，盡管抖快等直播電商的涌現(xiàn)承接了部分品牌清庫(kù)存的需求，但尾貨特賣并不構(gòu)成直播電商的主流模式，唯品會(huì)依然是唯一一家在用戶心中留下“品牌特賣”標(biāo)簽的公司，積淀了鮮明的品牌調(diào)性與強(qiáng)用戶信任。未來(lái)隨著公司供給端的能力同步發(fā)展，尤其是在腰部成熟品牌的專供款上建立差異化能力，才能更好的調(diào)動(dòng)潛在用戶需求，驅(qū)動(dòng)公司繼續(xù)成長(zhǎng)。
小紅書(shū)：與其淘盡黃沙，不如從容賣水
差異化崛起：從購(gòu)物攻略分享社區(qū)起家，建立跨境內(nèi)容電商平臺(tái)
聚焦年輕人需求的UGC跨境內(nèi)容電商平臺(tái)。小紅書(shū)于2013年12月上線，發(fā)展初期以建立與全球商品相關(guān)的內(nèi)容分享社區(qū)為主；2014年10月，小紅書(shū)開(kāi)始發(fā)展自營(yíng)跨境電商“福利社”。
主流消費(fèi)人群更迭加上內(nèi)容電商的獨(dú)特定位，奠定小紅書(shū)差異化優(yōu)勢(shì)：
?消費(fèi)代際遷移帶來(lái)內(nèi)容電商的機(jī)會(huì)：隨著主流消費(fèi)群體從70后、80后向90后轉(zhuǎn)移，新的消費(fèi)環(huán)境和新一代核心消費(fèi)人群決策時(shí)也擁有越來(lái)越多的參考渠道，更多地受到好友以及KOL推薦的影響，這就為內(nèi)容電商的崛起提供了必要條件，用戶的分享可以提高消費(fèi)者的購(gòu)買效率，甚至提前達(dá)成“種草”的效果。
?小紅書(shū)以KOL為核心的種草模式，具備提升商品轉(zhuǎn)化率和用戶留存率的優(yōu)勢(shì)，對(duì)品牌商家更具吸引力。KOL通過(guò)真實(shí)試用產(chǎn)品，采用圖文分享或直播講解的方式，提供真實(shí)的使用體驗(yàn)，更有利于在用戶中產(chǎn)生共鳴與信任。根據(jù)阿里營(yíng)銷的AIPL模型（Awareness指接觸品牌廣告曝光；Interest指對(duì)品牌表達(dá)興趣，如品牌搜索、互動(dòng)等；Purchase指發(fā)生購(gòu)買；Loyalty指對(duì)品牌忠誠(chéng)，會(huì)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)），傳統(tǒng)電商平臺(tái)上的品牌營(yíng)銷需要走完整個(gè)AIPL流程，每一層的轉(zhuǎn)化率可能都只有10%上下，而小紅書(shū)相當(dāng)于跳過(guò)了A的環(huán)節(jié)，直接在I環(huán)節(jié)幫助產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷，營(yíng)銷效率與轉(zhuǎn)化率都相對(duì)高了一個(gè)量級(jí)。
?小紅書(shū)平臺(tái)的用戶以年輕女性為主，她們熱愛(ài)探索美好事物、樂(lè)于分享生活方式、消費(fèi)力強(qiáng)。根據(jù)UserTracker數(shù)據(jù)，截至2020H1小紅書(shū)移動(dòng)端用戶有78%為女性用戶，根據(jù)頭豹研究院數(shù)據(jù)，2020年平臺(tái)上有62%的用戶年齡在30歲以下，并且月均消費(fèi)水平在400元以上的用戶占比達(dá)47%。若回到創(chuàng)立初期，核心用戶的比例理應(yīng)更高。年輕女性用戶樂(lè)于在網(wǎng)絡(luò)上搜索符合自身需求的用品，并分享自身的使用經(jīng)驗(yàn)與看法，從小紅書(shū)早期的slogan不難看出，“找到國(guó)外的好東西”、“全世界的好東西”、“全世界的好生活”，小紅書(shū)一直維持著超強(qiáng)的品牌調(diào)性。同時(shí)，平臺(tái)也針對(duì)性地搭建商城，布局圖文、短視頻等內(nèi)容形式，對(duì)UGC內(nèi)容和用戶的標(biāo)簽不斷積累和細(xì)化。
同質(zhì)化迷失：電商，福兮禍所依？
與其他電商平臺(tái)不同的是，小紅書(shū)不是因?yàn)樽陨戆l(fā)展到了瓶頸才去跟天貓做同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的，而是自身產(chǎn)品特點(diǎn)的確離交易太近了。2013年上線時(shí)，小紅書(shū)最初解決的是出境購(gòu)物信息不對(duì)稱的問(wèn)題，購(gòu)物攻略奠定了小紅書(shū)差異化的社區(qū)基調(diào)，也形成了核心用戶對(duì)小紅書(shū)的底層認(rèn)知。創(chuàng)始人之一翟芳曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“創(chuàng)業(yè)初期，從沒(méi)想過(guò)小紅書(shū)要做電商”，但小紅書(shū)的社區(qū)內(nèi)容和氛圍天然離交易近，因此2014年上線了自營(yíng)跨境電商業(yè)務(wù)。雖然2015年前后，上海寫(xiě)字樓遍布著小紅書(shū)色彩明快的紅盒子，甚至型男快遞也一度被用戶津津樂(lè)道，但公司當(dāng)時(shí)或許沒(méi)有意識(shí)到，公司正在從社區(qū)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，變成電商上要正面迎戰(zhàn)天貓國(guó)際了，此后很長(zhǎng)一段時(shí)間，小紅書(shū)果然步入低迷。
小規(guī)模跨境電商難攻破供應(yīng)鏈壁壘，閉環(huán)交易效率不高
2014年跨境電商領(lǐng)域已有天貓國(guó)際、京東全球購(gòu)等眾多對(duì)手，網(wǎng)易考拉也于2015年入局，對(duì)小紅書(shū)而言，一是沒(méi)有電商經(jīng)驗(yàn)，其銷售對(duì)象大部分對(duì)品質(zhì)、正品還極其敏感，在倉(cāng)儲(chǔ)資源、物流、供應(yīng)鏈方面與頭部玩家有明顯差距；二是自營(yíng)跨境進(jìn)口商品SKU豐富度難以與對(duì)手相比，大量購(gòu)物攻略無(wú)法在平臺(tái)內(nèi)發(fā)揮閉環(huán)作用，或是用戶出于對(duì)大平臺(tái)的信任在小紅書(shū)完成“種草”后再去天貓或考拉平臺(tái)下單。
2015年下半年小紅書(shū)開(kāi)啟跨境購(gòu)物平臺(tái)模式，嘗試引入海外商家，但平臺(tái)的規(guī)模導(dǎo)致吸引力偏弱，且平臺(tái)處理假貨、售后問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)也明顯不足，2016年下半年，公司甚至開(kāi)放了品牌商家入駐，從海外品牌向本土品牌拓展，更是無(wú)論從調(diào)性還是能力上都偏離了公司核心能力。
我們認(rèn)為，小紅書(shū)本身切入電商，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的自然選擇，但不得不面對(duì)的是，類似阿里這樣的交易平臺(tái)品類足夠多、規(guī)模足夠大（數(shù)萬(wàn)億量級(jí)），因此交易效率足夠高，小紅書(shū)因?yàn)橐?guī)模不夠?qū)е滦实停▋H幾十億或者百億量級(jí)），自己做閉環(huán)就顯得很不劃算。這就導(dǎo)致一個(gè)本可在社區(qū)上進(jìn)一步深耕潛力的玩家，不得不牽涉大量精力在投入巨大、且?guī)缀鯖](méi)有結(jié)果的業(yè)務(wù)上，很大程度上造成了小紅書(shū)2016-2017年的低迷。
回歸差異化：做品牌和內(nèi)容的中間人
從2017年底開(kāi)始，小紅書(shū)的戰(zhàn)略重心從電商開(kāi)始向商品推薦的UGC內(nèi)容社區(qū)轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品方面開(kāi)始全面信息流化，內(nèi)容方面開(kāi)始加大對(duì)美妝類內(nèi)容的推廣力度。2018年初公司的slogan也從“找到全世界的好東西”改為“標(biāo)記我的生活”。創(chuàng)始人之一瞿芳在2019年說(shuō)“小紅書(shū)有人，大家有貨，最終創(chuàng)造的平臺(tái)是一個(gè)場(chǎng)，這是最終的方向?！?/p>
將社區(qū)電商部門升級(jí)為品牌號(hào)的前夕，小紅書(shū)建立了“品牌合作人”平臺(tái)，將品牌直接與博主對(duì)接，推廣文章會(huì)被打上廣告標(biāo)識(shí)，與其他UGC內(nèi)容明確區(qū)隔，對(duì)代發(fā)“種草”筆記進(jìn)行規(guī)則上的打擊。這一產(chǎn)品不抽成，目的在于最大程度上賦能品牌和內(nèi)容生態(tài)，在品牌對(duì)社區(qū)有了真實(shí)感知后，小紅書(shū)上的廣告產(chǎn)品可以做到更好的轉(zhuǎn)化。
2019年2月，第三方商家并入內(nèi)容社區(qū)，原來(lái)的社交電商事業(yè)部升級(jí)為品牌號(hào)部門，與社區(qū)品牌體系、自營(yíng)電商業(yè)務(wù)平級(jí)，整合公司從營(yíng)銷到交易閉環(huán)資源，專注于為第三方品牌商提供全鏈路的服務(wù)。產(chǎn)品端，平臺(tái)設(shè)計(jì)新系統(tǒng)檢測(cè)筆記中的品牌關(guān)鍵詞，并在筆記中加入相關(guān)品牌的自有電商鏈接，打通社區(qū)與電商，為用戶帶來(lái)“社交+內(nèi)容+電商”的沉浸式購(gòu)物決策體驗(yàn)，加強(qiáng)平臺(tái)社區(qū)屬性的商業(yè)化變現(xiàn)。
根據(jù)小紅書(shū)官方數(shù)據(jù)，2019年，平臺(tái)上品牌賬號(hào)達(dá)5000逾家，品牌公共主頁(yè)超過(guò)2.6萬(wàn)個(gè)，日均標(biāo)記品牌標(biāo)簽的筆記達(dá)1.1萬(wàn)。2020年，小紅書(shū)每天產(chǎn)生超過(guò)100億次的筆記曝光，日均產(chǎn)生近1億次搜索行為。截至2021年3月底，小紅書(shū)MAU超過(guò)1億，平臺(tái)上內(nèi)容創(chuàng)作者超過(guò)4300萬(wàn)人，筆記發(fā)布量超過(guò)3億篇。從QuestMobile的用戶數(shù)據(jù)可以看到，在MAU不斷提升的背景下（2021年8月1.34億），其DAU/MAU比例依然在持續(xù)提升，證明平臺(tái)對(duì)用戶需求的滿足程度也在不斷提升。
公司于2019年開(kāi)啟廣告業(yè)務(wù)變現(xiàn)，目前已成為營(yíng)收的主要來(lái)源。2019年，公司在2000萬(wàn)級(jí)別的DAU基礎(chǔ)上，開(kāi)啟了廣告業(yè)務(wù)，以小紅書(shū)的流量?jī)r(jià)值，我們估算當(dāng)年廣告收入應(yīng)輕松超過(guò)10億元，預(yù)計(jì)2020年仍將保持?jǐn)?shù)倍的高速成長(zhǎng)。除瀑布流、KOL等業(yè)務(wù)點(diǎn)外，向外部APP跳轉(zhuǎn)帶來(lái)的“種草費(fèi)”是廣告業(yè)務(wù)的主要驅(qū)動(dòng)力。我們?cè)u(píng)價(jià)一款信息流產(chǎn)品的廣告效率時(shí)，單列和雙列分別代表了兩類模型，單列上下滑，廣告觸達(dá)率高（理論上CTR是100%），而雙列用戶需要先進(jìn)行一次選擇，對(duì)內(nèi)容和廣告的點(diǎn)擊率差別非常明顯，當(dāng)然理論上如果明明是廣告用戶還點(diǎn)擊，那證明有意向，CPC可以高一點(diǎn)。但對(duì)于小紅書(shū)而言，內(nèi)容與廣告高度統(tǒng)一，你中有我，我中有你，可以說(shuō)既有雙列產(chǎn)品高的CPC，又有單列產(chǎn)品高的CTR，商業(yè)化潛力在社區(qū)類產(chǎn)品中較為稀缺。
積極應(yīng)對(duì)視頻化與直播電商的趨勢(shì)。隨著視頻化的到來(lái)，消費(fèi)者可能更傾向于以視頻的形式來(lái)接受商品推薦，視頻化的消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)占據(jù)用戶越來(lái)越多的時(shí)間，同時(shí)，直播電商形勢(shì)下KOL與消費(fèi)者的交互更加直接。目前，小紅書(shū)的直播電商業(yè)務(wù)仍處于發(fā)展初期，平臺(tái)上有大量素人主播，直播形式更加倡導(dǎo)分享性與互動(dòng)性，有利于與用戶建立信任，雖然未必有淘寶、抖快上超級(jí)頭部主播帶來(lái)的較大增長(zhǎng)勢(shì)能，但也更符合小紅書(shū)社區(qū)的調(diào)性。
中篇 巨頭：資源+模仿下的小敗局
托爾斯泰曾說(shuō)，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。然而換到企業(yè)分析的語(yǔ)境里，反而是成功的企業(yè)各有訣竅，失敗的企業(yè)都是相似的。如果說(shuō)我們分析了電商行業(yè)的案例，得出同質(zhì)化容易導(dǎo)致挑戰(zhàn)者陷入困境的結(jié)論，可能還會(huì)受到一定質(zhì)疑，因?yàn)椴糠钟^點(diǎn)認(rèn)為這可能是企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)的動(dòng)作變形，那么我們這一章節(jié)就換個(gè)角度，專門分析幾個(gè)典型巨頭旗下業(yè)務(wù)的案例。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭規(guī)模大、資源多，在某些創(chuàng)新領(lǐng)域看到機(jī)遇后，即使后發(fā)，往往看起來(lái)也有很強(qiáng)的震懾力；然而，在我們看來(lái)，越是巨頭跟進(jìn)模仿的領(lǐng)域，越容易凸顯我們有關(guān)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)理論的普適性，甚至因?yàn)榫揞^本身雄厚的實(shí)力，面對(duì)大量投入但不見(jiàn)成效的業(yè)務(wù)，可能礙于面子上的壓力遲遲不肯放棄，反而造成了更大的資源浪費(fèi)。如果這一過(guò)程再伴隨著幾次組織架構(gòu)的調(diào)整，讓前人背鍋來(lái)緩和矛盾，則更是容易把同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)推入到不可逆的惡性循環(huán)。
餓了么：高舉高打，欲速則不達(dá)
差異化崛起：抓住外賣藍(lán)海期，對(duì)行業(yè)進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新
餓了么本身是一家創(chuàng)新型企業(yè)，公司成立于2008年，外賣市場(chǎng)尚處于藍(lán)海階段。餓了么通過(guò)創(chuàng)新重新定義外賣行業(yè)，以技術(shù)賦能商家、用戶和騎手各端，實(shí)現(xiàn)了外賣行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，并在全國(guó)推廣，一度占據(jù)外賣行業(yè)頭把交椅。
因?yàn)橥赓u行業(yè)前期大部分探索都是餓了么完成的，其實(shí)談不上差異化抑或同質(zhì)化，在餓了么之前，國(guó)內(nèi)外賣市場(chǎng)只有食派士和小葉子當(dāng)家等目標(biāo)人群較為局限的外賣平臺(tái)，是餓了么通過(guò)對(duì)行業(yè)全盤信息化改造、標(biāo)準(zhǔn)化流程、低價(jià)低費(fèi)精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者和商家的訴求，把外賣從一個(gè)小眾市場(chǎng)帶到大眾視野。
同質(zhì)化迷失：被收購(gòu)后手握流量?jī)?yōu)勢(shì)，但全面模仿對(duì)手
遺憾的是，在餓了么還沒(méi)有達(dá)到規(guī)模上足夠的領(lǐng)先時(shí)，美團(tuán)、百度等巨頭也盯上了外賣市場(chǎng)。尤其是美團(tuán)，作為一家從千團(tuán)大戰(zhàn)中堅(jiān)苦卓絕勝出的頭部O2O公司，其視野之寬闊、手段之老練都非餓了么這樣從校園中走出的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所能比擬的。美團(tuán)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)空間更精準(zhǔn)的把握、更堅(jiān)決的投入、在團(tuán)購(gòu)時(shí)建立的城市管理運(yùn)維體系和積累的商戶資源，一步步實(shí)現(xiàn)反超。在資本層面，美團(tuán)此前拿的是阿里投資，而餓了么拿的是騰訊、大眾點(diǎn)評(píng)等戰(zhàn)略投資，當(dāng)美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)合并，騰訊趁勢(shì)強(qiáng)化了對(duì)“新美大”領(lǐng)投的地位，導(dǎo)致阿里在外賣領(lǐng)域被邊緣化、餓了么在騰訊系被邊緣化，進(jìn)一步導(dǎo)致二者因“患難之交”走到了一起，美團(tuán)上市前夕，阿里更是送出一份“大禮包”——95億美元全資收購(gòu)餓了么，從此，餓了么從一家領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)公司，變?yōu)榘⒗镞@家巨型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)旗下的重要業(yè)務(wù)部分。草根的創(chuàng)業(yè)公司終于換成了口里含著金湯匙的“重生富二代”，在當(dāng)時(shí)的背景下，昆陽(yáng)領(lǐng)銜的餓了么只待大干一場(chǎng)，“從六樓打二樓”誓把美團(tuán)拉下馬。
為了追上美團(tuán)的步伐，阿里系開(kāi)始對(duì)餓了么進(jìn)行全面支持，但阿里或許沒(méi)有預(yù)料到，這將是一場(chǎng)曠日持久的悲劇的開(kāi)始。
?措施一：導(dǎo)流、價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)。2018年9月，餓了么仿照美團(tuán)上線時(shí)大打補(bǔ)貼戰(zhàn)的方式開(kāi)啟“閃擊戰(zhàn)”，耗資30億元全面補(bǔ)貼用戶。阿里將各種內(nèi)部資源投入餓了么，在淘寶、支付寶等平臺(tái)分發(fā)餓了么卡券，將餓了么納入阿里“88會(huì)員”體系共享優(yōu)惠等。2020年初期，螞蟻金服甚至一度表示要牽頭本地生活業(yè)務(wù)。
?措施二：發(fā)力下沉市場(chǎng)。團(tuán)購(gòu)時(shí)期，美團(tuán)通過(guò)聚焦低線城市的打法贏得了持久戰(zhàn)，之后在外賣市場(chǎng)，美團(tuán)也有選擇地在一些二三線城市發(fā)力并獲得了理想效果。而餓了么起家于上海，后并購(gòu)的百度外賣發(fā)家于北京，反而當(dāng)時(shí)在一線城市戰(zhàn)斗力強(qiáng)，被阿里收購(gòu)后，餓了么也開(kāi)始發(fā)力下沉市場(chǎng)。
?措施三：推行城市總經(jīng)理制度，地區(qū)經(jīng)理統(tǒng)管交易和物流。時(shí)值阿里收購(gòu)餓了么不久，美團(tuán)正籌備上市，阿里特別需要快速提升市場(chǎng)份額，因此需要戰(zhàn)略的快速響應(yīng)和落地，更大程度上把權(quán)力下放給地方。
?措施四：平臺(tái)化發(fā)展。美團(tuán)的戰(zhàn)略是“Food+Platform”，餓了么被收購(gòu)后，也開(kāi)始拓展外賣之外的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。2018年10月餓了么與口碑整合，成立本地生活服務(wù)公司，打造類似于美團(tuán)+點(diǎn)評(píng)的合作模式。在阿里與螞蟻投資的ofo失利后，螞蟻又牽頭戰(zhàn)略投資哈啰并成為第一大機(jī)構(gòu)股東，繼續(xù)完善本地生活版圖。2021年7月，俞永福臨危受命，管理高德、阿里本地生活和飛豬三項(xiàng)業(yè)務(wù)。
?措施五：“從六樓打二樓”，發(fā)揮一個(gè)公司多個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)一個(gè)公司一個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。阿里系有淘寶、支付寶等成熟的流量池，也有天貓超市、新零售等同城新業(yè)務(wù)，還有菜鳥(niǎo)、通達(dá)系等物流體系，更有數(shù)不清的數(shù)據(jù)，得以透視消費(fèi)人群的特征和意愿。在當(dāng)時(shí)看來(lái)，一旦餓了么牽頭打通了阿里內(nèi)部資源，有可能形成一個(gè)強(qiáng)大的正向循環(huán)，從而碾壓對(duì)手。
然而之后美團(tuán)和餓了么的市場(chǎng)份額就從6:4一步步向7:3發(fā)展了，事后來(lái)看，餓了么的策略里，1、2、4本身和美團(tuán)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，在競(jìng)爭(zhēng)中也很難處于優(yōu)勢(shì)（甚至一些時(shí)候餓了么內(nèi)部在執(zhí)行上也會(huì)有所反復(fù)，進(jìn)一步打了折扣），3過(guò)于急功近利，5是唯一的差異化，但實(shí)際落地的情況卻比較差。
過(guò)于注重扳回份額的策略，突出了阿里核心的流量?jī)?yōu)勢(shì)，卻沒(méi)有綜合的補(bǔ)足商戶端與物流端的短板，從而把競(jìng)爭(zhēng)的要素都導(dǎo)向了資源，變成“拼爹的游戲”。在我們看來(lái)，無(wú)論是淘寶導(dǎo)流、還是支付寶導(dǎo)流，或者是“N億補(bǔ)貼戰(zhàn)役”，歸根結(jié)底是在流量端的補(bǔ)強(qiáng)，雖然對(duì)于巨頭而言是近似于條件反射般的本能反應(yīng)，但卻談不上什么技術(shù)含量。而外賣本身就不是流量單要素定勝負(fù)的行業(yè)，而是要C端流量、B端商戶以及物流等基礎(chǔ)設(shè)施同步發(fā)力的結(jié)果。
城市總經(jīng)理制度效果不佳。收購(gòu)初期，阿里摩拳擦掌，認(rèn)為很快可以反超美團(tuán)份額，因此推行了前線決策權(quán)更大、反應(yīng)更靈活的城市總經(jīng)理制度。有關(guān)到底是總部大腦統(tǒng)一決策，還是地方前線保持靈活，沒(méi)有必然的結(jié)論，但前提是交戰(zhàn)雙方能處在相似的水平上。然而在阿里整合餓了么之前，顯然餓了么和美團(tuán)這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)外賣的認(rèn)知、運(yùn)營(yíng)能力、城市管理體系的水平是存在差異的，而餓了么的區(qū)域總經(jīng)理，能力理論上還不如餓了么總部。阿里急于求勝，甚至在總部比美團(tuán)落后、區(qū)域比總部落后的情況下，試圖依靠區(qū)域的一腔熱血來(lái)追平份額，獲勝幾率顯然不大。
雪上加霜的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不為所動(dòng)的堅(jiān)持和餓了么本身策略執(zhí)行的波動(dòng)性。在阿里入主后的前期，連續(xù)開(kāi)戰(zhàn)了6個(gè)月，連原先淡季的9月、10月也一如既往的燒錢，但美團(tuán)總體上并沒(méi)有太多針?shù)h相對(duì)的價(jià)格戰(zhàn)，而是相對(duì)從容的堅(jiān)持自己的節(jié)奏，甚至連阿里自己的人都反饋，“你不搭理我，我覺(jué)得索然無(wú)味”。在阿里屢次開(kāi)戰(zhàn)無(wú)果，開(kāi)始頻繁反思戰(zhàn)略時(shí)，一旦高層認(rèn)為份額不是最關(guān)鍵、要“修煉內(nèi)功”時(shí)，前期依靠砸錢獲得的低線城市份額也無(wú)法維持。
微視：全面模仿，難以立足
起家于行業(yè)初期，幾近放棄，奉命于危難之際。微視創(chuàng)立于2013年，主打8秒短視頻，對(duì)標(biāo)twitter旗下的6秒短視頻產(chǎn)品Vine。由于彼時(shí)硬件和基礎(chǔ)設(shè)施尚未成熟，短視頻并未成為潮流，同時(shí)出于產(chǎn)品自身缺陷和態(tài)度不堅(jiān)決，微視逐漸被戰(zhàn)略性放棄。2018年春節(jié)抖音一戰(zhàn)成名，短視頻大賽道前景確立，騰訊為了贏回被短視頻瓜分的流量，于2018年4月重啟微視以對(duì)抗抖音。
短視頻對(duì)騰訊而言是無(wú)法輕言放棄的賽道，但微視全方位跟進(jìn)模仿，自身定位模糊。從平臺(tái)定位來(lái)看，新微視將平臺(tái)定位于和抖音相似的針對(duì)年輕用戶的趣味短視頻平臺(tái)，打出“發(fā)現(xiàn)更有趣”的口號(hào)，產(chǎn)品logo變?yōu)榕c抖音類似的暗黑色調(diào)以突出潮酷感；產(chǎn)品同樣為豎屏沉浸式體驗(yàn)，并推出視頻特效、貼紙和掛件等功能來(lái)吸引年輕群體。微視借鑒現(xiàn)有平臺(tái)特色的本意是為了爭(zhēng)奪目標(biāo)用戶群，但無(wú)論算法、內(nèi)容創(chuàng)作者還是調(diào)性，都與抖音有天壤之別，反而導(dǎo)致用戶在平臺(tái)取舍上毫不糾結(jié)——因?yàn)槎呤穷愃频?，只需要選擇更好的平臺(tái)。
盡管騰訊投入了大量的精力，但微視作為一款和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極為類似，卻又全方位落后于對(duì)手的產(chǎn)品，二者的競(jìng)爭(zhēng)就像一場(chǎng)注定了結(jié)局的戰(zhàn)爭(zhēng)，令人唏噓。
?措施一：內(nèi)容大而全。抖音早期風(fēng)格十分明顯，后來(lái)隨著規(guī)模的擴(kuò)大才開(kāi)始做內(nèi)容的泛化，而微視財(cái)大氣粗，直接定位于全頻道視頻，缺乏長(zhǎng)期培養(yǎng)出的用戶以及內(nèi)容沉淀基礎(chǔ)，用戶對(duì)于“微視是什么”這樣的問(wèn)題是缺乏答案的；
?措施二：流量盡管用。重啟微視后，騰訊一方面陸續(xù)停止旗下產(chǎn)品對(duì)字節(jié)系流量購(gòu)買的需求，一方面將QQ、QQ瀏覽器、QQ看點(diǎn)、騰訊視頻和騰訊新聞等流量導(dǎo)入微視，一款入局不久的短視頻APP，就有多個(gè)億級(jí)用戶APP加持；
?措施三：明星入駐。2018年春節(jié)十多位明星入駐微視拜年，并簽約黃子韜等明星為代言人；隨后微視還與造星綜藝“創(chuàng)造101”合作，雖然動(dòng)作頻繁，但引入頭部?jī)?nèi)容創(chuàng)作者本身并沒(méi)有門檻，因?yàn)楹罄m(xù)頭部創(chuàng)作者在平臺(tái)上沒(méi)有相應(yīng)的收益，也就缺乏進(jìn)一步貢獻(xiàn)內(nèi)容的動(dòng)力；
?措施四：運(yùn)營(yíng)話題鼓勵(lì)用戶創(chuàng)作。或許即使是微視這樣的行業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，都被所謂的抖音重運(yùn)營(yíng)的說(shuō)法所誤導(dǎo)，微視也大力強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)，鼓勵(lì)用戶參與創(chuàng)作。但在我們看來(lái)，抖音是提供了最方便的短視頻創(chuàng)作工具，降低了UGC創(chuàng)作門檻，才有內(nèi)容上的極大豐富，而微視略顯生硬的鼓勵(lì)，不僅沒(méi)能解決UGC的創(chuàng)作問(wèn)題，反而更容易扶持專業(yè)MCN機(jī)構(gòu)創(chuàng)作的內(nèi)容，進(jìn)一步擠占了UGC的空間；
?措施五：用戶補(bǔ)貼。2018年和2019年連續(xù)開(kāi)展拜年紅包活動(dòng)，并推出個(gè)人視頻紅包玩法。然而短視頻本身是一個(gè)強(qiáng)粘性高耗時(shí)的產(chǎn)品，用戶一天花100分鐘的時(shí)間，并不是單純?yōu)榱速嵰稽c(diǎn)紅包，同時(shí)隨著快手發(fā)力快手極速版，內(nèi)容又好又有補(bǔ)貼的平臺(tái)出現(xiàn)，用戶更沒(méi)有動(dòng)力花時(shí)間在微視上。
騰訊微博：以己之短，攻彼所長(zhǎng)，貼身防御終迷失自我
早在微視之前，騰訊十年前就有一款類似的失敗產(chǎn)品即騰訊微博。新浪微博最初不僅搶占了社交媒體的高地，也搶占了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)，在微信還沒(méi)有上線時(shí)，微博在2010年底就已擁有1億注冊(cè)用戶，不到半年又再次翻倍，當(dāng)時(shí)微博不僅是“圍觀改變中國(guó)”的網(wǎng)絡(luò)輿論平臺(tái)，也在很多用戶之間出現(xiàn)社交萌芽。危機(jī)感十足的騰訊2009年效仿新浪微博，推出騰訊微博，定位于公共平臺(tái)社交產(chǎn)品，志在與新浪微博正面PK。
人類唯一能從歷史中吸取的教訓(xùn)就是，人類從來(lái)都不會(huì)從歷史中吸取教訓(xùn)?；仡欜v訊微博那段歷史，雖然短期數(shù)據(jù)取得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，但后來(lái)發(fā)展軌跡卻幾乎和微視如出一轍，產(chǎn)品雷同卻不出彩、流量背書(shū)卻缺乏關(guān)聯(lián)（甚至熟人的流量會(huì)抑制在微博這樣公開(kāi)領(lǐng)域表達(dá)）、引進(jìn)大V卻沒(méi)氛圍、運(yùn)營(yíng)話題照貓畫(huà)虎……雖然當(dāng)年的新浪微博沒(méi)有今天的抖音超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，但騰訊微博在與其競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，全然無(wú)法占得上風(fēng)。
不過(guò)，理論上講，騰訊微博早期還是有一定差異化競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)的，騰訊微博曾喊出“與其在別處仰望，不如在這里并肩”的口號(hào)，其實(shí)抓住了新浪微博過(guò)于倚重頭部大V，媒體色彩過(guò)于濃厚的特點(diǎn)。如果騰訊微博能如上述口號(hào)一樣深耕，是有希望開(kāi)拓廣場(chǎng)式社交領(lǐng)域的，甚至經(jīng)由微博，在媒體領(lǐng)域都能獲得更大的影響力。然而，身處巨大“防守壓力”的騰訊并沒(méi)有給騰訊微博留出足夠的空間與時(shí)間，任由其展開(kāi)差異化特點(diǎn)。后來(lái)，隨著微信的成功，防守型產(chǎn)品的使命也不復(fù)存在，2014年騰訊微博大調(diào)整后，僅留下部分人員維持運(yùn)營(yíng)，最后于2020年徹底關(guān)停。
其他
其他的例子還有很多，以產(chǎn)品矩陣全、勝仗多的字節(jié)跳動(dòng)為代表，其旗下西瓜對(duì)陣B站、悟空問(wèn)答對(duì)陣知乎，也都鎩羽而歸。在我們看來(lái)，其失敗的主要原因也是相似的——在對(duì)手已經(jīng)形成一定規(guī)模的前提下，憑借集團(tuán)資源多的優(yōu)勢(shì)，希望用對(duì)手的方式去擊敗對(duì)手，其結(jié)局可想而知，在此不一一贅述。而類似視頻號(hào)的探索，則是巨頭終于放棄了靠模仿+資源去打天下的念想，開(kāi)始認(rèn)真探索差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段。
下篇 社區(qū)：童年的消逝和破圈的星辰大海
下面我們重點(diǎn)探討內(nèi)容社區(qū)平臺(tái)的差異化發(fā)展路徑。相比電商，社區(qū)的差異化看起來(lái)更復(fù)雜和抽象一些，它既包括到底是偏向內(nèi)容還是偏向社交的選擇，又包括在內(nèi)容的定位上，是如何選擇“社區(qū)調(diào)性”、“用戶心智”的。同時(shí)，不像電商天然離交易近、離貨幣化近，很多社區(qū)前期都經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的“養(yǎng)成”階段，以至于一些創(chuàng)辦許久的公司，不僅是處在貨幣化的早期，連用戶的拓展都還是進(jìn)行時(shí)。這也導(dǎo)致社區(qū)公司的競(jìng)爭(zhēng)，不像電商公司那樣千回百轉(zhuǎn)，如果說(shuō)社區(qū)調(diào)性的養(yǎng)成階段是童年，那么對(duì)大部分公司而言，都是處在從童年向成年轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，我們的分析，也將從此入手。
嗶哩嗶哩：凡是過(guò)往，皆在射程；舉目望天，任重道遠(yuǎn)
差異化崛起：從ACG內(nèi)容起家，以特有互動(dòng)形式強(qiáng)化社區(qū)氛圍
我們討論B站的差異化，首先還是要定義，它差異化的參照系是誰(shuí)。我們認(rèn)為，B站歸屬于內(nèi)容平臺(tái)，其差異化的源頭也是內(nèi)容上的差異化。
B站早期是ACG愛(ài)好者社區(qū)，二次元氛圍濃厚。2009年，由于A站機(jī)房故障，網(wǎng)站停擺長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月，B站創(chuàng)始人、A站老會(huì)員徐逸建立Mikufans作為A站的“后花園”；之后A站不斷易主，內(nèi)斗嚴(yán)重，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)。2010年Mikufans更名為Bilibili，早期大量種子用戶來(lái)自A站，UP主和用戶大多是ACG愛(ài)好者，2014年天使投資人陳睿作為董事長(zhǎng)加入后帶領(lǐng)B站開(kāi)啟了正版化進(jìn)程。
如果我們將動(dòng)畫(huà)、番劇、國(guó)創(chuàng)、鬼畜與游戲分區(qū)界定為ACG內(nèi)容，則2011年初B站上ACG內(nèi)容播放量占比高達(dá)71%，且在2011-2013年間維持在60%-70%的水平。
ACG內(nèi)容的顯著特征：帶來(lái)愉悅體驗(yàn)，在用戶潛意識(shí)里建立“B站=快樂(lè)”的感知。我們認(rèn)為相比其他內(nèi)容社區(qū)（如小紅書(shū)、知乎、快手等），B站更多是建立在情緒的垂類而非內(nèi)容的垂類上，與其說(shuō)ACG是某些內(nèi)容的集合，不如說(shuō)是快樂(lè)的代名詞，因此更容易讓用戶在潛意識(shí)里把B站與快樂(lè)聯(lián)系起來(lái)，使他們?cè)谏鐓^(qū)內(nèi)保持高活躍度和包容的心態(tài)。在較為輕松愉悅的情緒下，B站用戶對(duì)創(chuàng)作者也會(huì)更為寬容，加深了用戶對(duì)創(chuàng)作者的情感反饋與激勵(lì)。陳睿曾表示：“鼓勵(lì)大家互相夸獎(jiǎng)，其他社區(qū)用戶會(huì)覺(jué)得B站用戶沒(méi)腦，什么UP主投稿都說(shuō)好，他錯(cuò)了，創(chuàng)作者只需要愛(ài)他的觀眾。”
ACG內(nèi)容的用戶畫(huà)像也有鮮明特征：早期ACG愛(ài)好者多是來(lái)自高線城市、受教育程度高的年輕人。年輕且受教育程度較高的用戶為B站帶來(lái)了反對(duì)庸俗的審美，以及互相包容、倡導(dǎo)正能量的社區(qū)互動(dòng)原則。同時(shí)，與大部分垂類內(nèi)容社區(qū)一樣，用戶屬性的統(tǒng)一也使其形成了較大的合力（如A站口號(hào)“天下漫友是一家”和B站口號(hào)“嗶哩嗶哩干杯”），用戶的主人翁意識(shí)使其有意愿去主動(dòng)維護(hù)社區(qū)氛圍的穩(wěn)定。
社區(qū)建立后，B站以彈幕、一鍵三連等特有的互動(dòng)形式進(jìn)一步提升用戶粘性、強(qiáng)化社區(qū)氛圍。中視頻內(nèi)容的創(chuàng)作門檻本來(lái)較高，在內(nèi)容供給側(cè)造成了一定挑戰(zhàn)，然而彈幕的存在一方面允許大量圍觀用戶參與到二次創(chuàng)作與互動(dòng)中，把用戶造的梗沉淀下來(lái)，不斷提高內(nèi)容的復(fù)用價(jià)值；另一方面把用戶的集體情緒符號(hào)化，產(chǎn)生了社區(qū)內(nèi)通用的情緒語(yǔ)言。此外“一鍵三連（點(diǎn)贊、投幣、收藏）”也將用戶屏幕前的個(gè)體行為轉(zhuǎn)變成了一種儀式化的集體行為，對(duì)創(chuàng)作者產(chǎn)生了更強(qiáng)的激勵(lì)，也逐漸成為B站最具影響力的梗與社區(qū)語(yǔ)言。B站的線下活動(dòng)，如拜年祭、BML等同樣也通過(guò)互動(dòng)儀式的方式強(qiáng)化了用戶對(duì)社區(qū)的認(rèn)同感和歸屬感。
差異化路徑：靠?jī)?nèi)容而非用戶互動(dòng)驅(qū)動(dòng)的社區(qū)動(dòng)力
B站的第二層差異化，是公司堅(jiān)持了靠?jī)?nèi)容而非用戶驅(qū)動(dòng)的生態(tài)。B站起家于獨(dú)特的內(nèi)容定位和社區(qū)氛圍，但與市場(chǎng)上所理解的B站的社交元素不同，B站并沒(méi)有因此而過(guò)多走向社交的探索路徑。陳睿雖然看重用戶，但B站的增長(zhǎng)靠的不是人留住人，而是內(nèi)容留住人，而內(nèi)容來(lái)自創(chuàng)作者，創(chuàng)作者才是平臺(tái)的增長(zhǎng)飛輪。
我們認(rèn)為從社區(qū)形態(tài)上講，與大部分社區(qū)相比，B站更偏于媒體。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，我們借用馬化騰的一句話，“社交網(wǎng)絡(luò)和媒體以及社交媒體都是不同的，但有銜接和過(guò)渡點(diǎn)”，在此基礎(chǔ)上我們可以把純線上用戶社區(qū)分為社交網(wǎng)絡(luò)、社交媒體與媒體三類。媒體形態(tài)的存在目的是連接用戶與內(nèi)容，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是比拼內(nèi)容的生產(chǎn)和分發(fā)效率。社交網(wǎng)絡(luò)的目的是連接用戶與用戶，一旦形成穩(wěn)定的用戶群體，便能基于用戶間交流的需求爆發(fā)增長(zhǎng)，并通過(guò)較高的換用成本留住用戶。而社交媒體，或狹義上我們說(shuō)的社區(qū)，出發(fā)點(diǎn)仍是找內(nèi)容，但其維系動(dòng)力介于媒體與社交網(wǎng)絡(luò)之間。
我們認(rèn)為B站社區(qū)氛圍是靠?jī)?nèi)容而非人與人之間的互動(dòng)來(lái)維系。談及用戶使用平臺(tái)的目的，與短視頻內(nèi)容社區(qū)快手相比，B站更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)容驅(qū)動(dòng)，是樂(lè)園式的社區(qū)，用戶的目的不在于發(fā)展新關(guān)系，而在于欣賞高質(zhì)量的內(nèi)容。就像在主題公園里用戶更在意的是游玩的項(xiàng)目，而不是其他一起玩的游客，B站的用戶更在意觀看的內(nèi)容，而非同時(shí)觀看內(nèi)容的其他人。用戶可能會(huì)因?yàn)閺椖缓驮u(píng)論產(chǎn)生一些交互，但都是在特定內(nèi)容場(chǎng)景下的短暫關(guān)系，難以在視頻外建立起穩(wěn)固的社交關(guān)系。B站對(duì)這類用戶的互動(dòng)態(tài)度也很明確，并沒(méi)有花費(fèi)過(guò)多資源去探索激發(fā)用戶間互動(dòng)的方式。
就社區(qū)內(nèi)的用戶關(guān)系而言，B站用戶間的關(guān)注關(guān)系是單向（中心化的）而非雙向的。用戶間的關(guān)注，更多是基于興趣選擇喜愛(ài)的UP主，UP主并不會(huì)因?yàn)榕c粉絲互動(dòng)而產(chǎn)生大量的反向關(guān)注。相比之下，快手則特意強(qiáng)調(diào)了平臺(tái)上的相互關(guān)注關(guān)系，在2021年2季度快手App中共有126億對(duì)相互關(guān)注，平均每個(gè)MAU就有49.8對(duì)相互關(guān)注。
利用內(nèi)容驅(qū)動(dòng)，有利于平臺(tái)對(duì)全站氛圍進(jìn)行調(diào)控。在《晚點(diǎn)LatePost》2019年對(duì)陳睿的采訪中，他說(shuō)到“我要做的是通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)讓B站變成一個(gè)彈性最大的社區(qū)。比如我刻意降低B站的社交屬性，讓用戶少碰面……把B站打造成以內(nèi)容為中心的社區(qū)，能極大減少由于用戶規(guī)模的增加對(duì)原有用戶的體驗(yàn)（的破壞）。”
破圈大獲成功：到底是走向同質(zhì)化還是差異化的延伸？
不“破”不立，“低于100億美元的內(nèi)容平臺(tái)將被淘汰”。B站上市以來(lái)一直的主旋律似乎都是在破圈 ，從嗶哩嗶哩跨年晚會(huì)、到《后浪》《入?！贰断蚕喾辍返葟V泛傳播的內(nèi)容，越來(lái)越多的用戶知道B站、了解并喜歡上了B站。陳睿在采訪中也多次表達(dá)對(duì)社區(qū)用戶增長(zhǎng)的重視：“B站所在的行業(yè)太殘酷了，長(zhǎng)期來(lái)看，在中國(guó)低于100億美元這個(gè)體量的內(nèi)容平臺(tái)都將被淘汰?！?/span>
破圈表現(xiàn)：內(nèi)容與用戶的逐漸泛化
?內(nèi)容端：B站內(nèi)容從過(guò)去的由ACG內(nèi)容主導(dǎo)泛化至圍繞Z世代興趣的ACG、科技、生活等內(nèi)容均衡發(fā)展的內(nèi)容生態(tài)。B站上ACG內(nèi)容播放量占比從2011-2013年的60-70%區(qū)間，逐漸下降至2017-2018年的40%-50%區(qū)間，根據(jù)火燒云數(shù)據(jù)目前ACG內(nèi)容播放量占比約為31%。ACG內(nèi)容的份額逐漸被生活、科技、影視、娛樂(lè)區(qū)等內(nèi)容所占據(jù)。
?用戶端：增量群體以泛Z世代為主，從一線城市逐漸下沉。2016年B站25歲以下用戶（1991年后出生）占比90%，此后泛Z世代用戶占比提升，2019年18-35歲的用戶（1984-2001年出生）占比78%。陳睿在2020年B站11周年演講中提到過(guò)去三年每年新增用戶的平均年齡均為21歲，B站的主流用戶和新增用戶還是年輕人。城市分布上，1Q20超過(guò)50%的新用戶來(lái)自三線及以下城市，一線城市用戶占比從2016年的56%下降至2021年1月的11%，同時(shí)期三線以下城市用戶占比達(dá)到54%。
破圈的過(guò)程有一定迷惑性，看起來(lái)是B站由小眾走向主流、由差異化邁向與主流內(nèi)容平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程，然而在我們看來(lái)，B站2020年的破圈，仍然是差異化帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)體現(xiàn)。B站并沒(méi)有漫無(wú)目的的獲客，而是圍繞著平臺(tái)的核心品牌形象——B站=年輕、快樂(lè)、有趣……B站是內(nèi)容領(lǐng)域的消費(fèi)升級(jí)，看倦了30秒直來(lái)直去超強(qiáng)感官刺激的短視頻產(chǎn)品后，一部分有錢有閑、能抬頭望天的用戶，存在消費(fèi)更“高級(jí)”內(nèi)容的剛需。我們用B站MAU的凈增量作為分子，用公司營(yíng)銷費(fèi)用與內(nèi)容成本之和作為分母，來(lái)衡量公司廣義上單用戶獲取成本（內(nèi)容上的投入也是獲客成本的一種形式），2018-2020年，廣義獲客成本分別為57元、72元和79元，2020年用戶凈增接近7000萬(wàn)，獲客成本卻沒(méi)有大幅提升。
嗶哩嗶哩未來(lái)探討：是否差異化瓶頸難以避免？
然而，B站在2020年提出了更高的目標(biāo)——期待MAU在3年后翻倍達(dá)到4億。長(zhǎng)期來(lái)看，B站定位于內(nèi)容領(lǐng)域的消費(fèi)升級(jí)，隨著我國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化，未來(lái)的確有能力觸及4億甚至5億用戶；短期來(lái)看，因?yàn)锽站一直保持著用戶的高增長(zhǎng)，市場(chǎng)在估值時(shí)對(duì)公司商業(yè)化的情況給予了更多的寬容和耐心，此時(shí)B站明確向市場(chǎng)提出用戶量還能再翻一倍的目標(biāo)，也進(jìn)一步延緩了市場(chǎng)過(guò)度關(guān)注其商業(yè)化的沖動(dòng)，因此，我們著重從短期來(lái)分析這一目標(biāo)可能帶來(lái)的后果。
從受教育人口紅利出發(fā)，驗(yàn)證2023年4億MAU的目標(biāo)。截至2Q21，B站MAU為2.37億人?？紤]B站用戶特點(diǎn)和社區(qū)參與屬性，我們認(rèn)為長(zhǎng)期B站的用戶數(shù)可以參考國(guó)內(nèi)受教育程度較高的人口。我們采用聯(lián)合國(guó)對(duì)中國(guó)人口的中性假設(shè)，基于歷史出生人口、中高考錄取率、死亡率等假設(shè)，估算2025年高中及以上學(xué)歷人口可達(dá)4.7億人，其中大專及以上學(xué)歷人口將達(dá)2.2億人。目前B站相對(duì)4.7億高中及以上學(xué)歷人口滲透率接近50%，仍有一定的破圈空間。但就受教育程度最高的潛在2.2億人口而言，B站的MAU目前已處于同一量級(jí)。我們認(rèn)為伴隨用戶的破圈，ACG內(nèi)容消費(fèi)的占比還會(huì)繼續(xù)下降，新用戶的核心消費(fèi)心智可能遠(yuǎn)不同于最早期的ACG愛(ài)好者。
?可能的風(fēng)險(xiǎn)之一：廣義獲客成本大增。自2019年下半年開(kāi)始，公司的營(yíng)銷費(fèi)用開(kāi)始逐級(jí)增加，目前單季度已在10-15億量級(jí)，如果考慮到未來(lái)2年每年用戶的絕對(duì)值增量也在7000萬(wàn)水平，快速上漲的獲客成本已經(jīng)超過(guò)快手在2億MAU時(shí)的同期水平。
除了直接的品宣和買量之外，B站在內(nèi)容上也會(huì)向更頭部的OGV邁進(jìn)。按照B站的理想戰(zhàn)略，OGV是四兩撥千斤，OGV與PUGV豐富供給共舉，構(gòu)筑正向循環(huán)。B站通過(guò)OGV引流，再通過(guò)多樣化的PUGV滿足不同興趣圈層的用戶，實(shí)現(xiàn)留存；通過(guò)PUGV沉淀用戶興趣數(shù)據(jù)，洞察并預(yù)判內(nèi)容需求，順應(yīng)用戶對(duì)更精致內(nèi)容的需求進(jìn)行內(nèi)容升級(jí)至OGV；OGV再為PUGV提供素材，反哺PUGV創(chuàng)作生態(tài)。但不可否認(rèn)的是，越是頭部OGV內(nèi)容，平臺(tái)的付出越大，與內(nèi)容方的議價(jià)能力越差，隨著B(niǎo)站更多的邁向主流，在內(nèi)容獲取上也不能像平臺(tái)“年輕”時(shí)僅僅向UGC的內(nèi)容創(chuàng)作者支付“社交貨幣”那么簡(jiǎn)單。
?可能的風(fēng)險(xiǎn)之二：獲取了新用戶的“人”，但獲取不了新用戶的“心”。根據(jù)主流用戶與主流需求兩個(gè)維度，我們可以組合出四個(gè)象限，主流用戶的主流需求，主流用戶的非主流需求，非主流用戶的主流需求，以及非主流用戶的非主流需求。B站早期發(fā)家于非主流用戶的主流需求，持續(xù)擴(kuò)圈的過(guò)程中進(jìn)入到主流用戶的主流需求，到2023年期待用戶再翻倍，如果仍然是前一階段的延續(xù)，則一切順利；如果一部分用戶擴(kuò)張走向了主流用戶的非主流需求，也就是說(shuō)，這部分用戶雖然增加了，但他們并未把B站作為核心內(nèi)容消費(fèi)平臺(tái)，由此帶來(lái)的用戶參與度下降、含金量下滑等問(wèn)題，會(huì)體現(xiàn)為DAU/MAU比例的下降，并進(jìn)一步作用在公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)上。
綜上，我們長(zhǎng)期仍然看好B站在精神消費(fèi)升級(jí)上的空間，但短期我們對(duì)B站3年目標(biāo)仍抱有謹(jǐn)慎態(tài)度，或許過(guò)于激進(jìn)的目標(biāo)，會(huì)對(duì)公司堅(jiān)持差異化打法的戰(zhàn)略形成一定干擾。
知乎：“破圈”進(jìn)行時(shí)，重在執(zhí)行力
差異化崛起：從問(wèn)答切入的硬核知識(shí)社區(qū)
知乎是以問(wèn)答為核心形式建立起的知識(shí)社區(qū)。平臺(tái)早期以“圍繞優(yōu)秀創(chuàng)作者構(gòu)建一個(gè)小型知識(shí)社區(qū)”為主要發(fā)展策略，通過(guò)邀請(qǐng)制的方式引入用戶。第一批用戶僅200多位，包括馬化騰、李開(kāi)復(fù)、王興等互聯(lián)網(wǎng)與創(chuàng)業(yè)圈核心人群，他們通過(guò)問(wèn)答的形式產(chǎn)出了大量行業(yè)干貨，鑄就了早期知乎“專業(yè)化知識(shí)社區(qū)”的形象。后續(xù)知乎于2013年4月開(kāi)放注冊(cè)，從而逐漸形成了中型規(guī)模的知識(shí)社區(qū)。
我們描述早期知乎社區(qū)時(shí)用了“硬核”二字，一方面就像B站早期二次元用戶鑄就了ACG社區(qū)氛圍，知乎早期的高知種子用戶和他們關(guān)心的話題奠定了專業(yè)化、高質(zhì)量的知識(shí)型內(nèi)容社區(qū)基調(diào)，提供了重要的差異化來(lái)源。另一方面在于其滿足了用戶“好奇心”這一層級(jí)較高的心理需求：知乎CEO周源表示：“每個(gè)人都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，通過(guò)解答疑問(wèn)的形式，知乎滿足了用戶求知、理解、好奇心和探索等需求，即馬斯洛提出的較高層次的認(rèn)知需求。”
差異化路徑：以社交形式（問(wèn)答）驅(qū)動(dòng)內(nèi)容交互
問(wèn)答實(shí)際上是一種社交手段，人們的日常交流很多時(shí)候要靠問(wèn)答的形式延續(xù)下去，從而加深對(duì)彼此和對(duì)共同話題的了解。但在線下首先不一定能問(wèn)到對(duì)的人，其次問(wèn)答中的內(nèi)容價(jià)值并不能被大范圍復(fù)用，為了“把知識(shí)與人更有效的連接”，知乎將問(wèn)答線上化，成為生產(chǎn)內(nèi)容的核心機(jī)制，一方面，問(wèn)答是知乎社區(qū)動(dòng)力的出發(fā)點(diǎn)；另一方面，基于問(wèn)答產(chǎn)生的內(nèi)容天然具有積累或沉淀的特性。用戶以問(wèn)答為主要形式建立互動(dòng)關(guān)系鏈，促使平臺(tái)不斷產(chǎn)生更豐富的內(nèi)容，進(jìn)而滿足了更多用戶的好奇心，加速了早期社區(qū)的啟動(dòng)與發(fā)展。
相比單純地創(chuàng)造內(nèi)容，知乎“考慮的是如何讓人和信息更有效的互動(dòng)，彼此都產(chǎn)生價(jià)值。就需要同時(shí)考慮系統(tǒng)和人，而且要更多的考慮人?！痹谥茉纯磥?lái)，知乎是內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)和用戶網(wǎng)絡(luò)的交疊，“內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)只是平臺(tái)的一部分，對(duì)于所有的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，知乎絕不僅等同于媒體時(shí)間（知乎可觀的媒體時(shí)間也是寶藏），更是一個(gè)聚集了各個(gè)行業(yè)的知識(shí)人群和專業(yè)人士的人才和影響力網(wǎng)絡(luò)?！蔽覀冋J(rèn)為兩張網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)和交織點(diǎn)就在于問(wèn)答這一互動(dòng)方式，基于人天然的好奇心與溝通欲望，用戶社區(qū)才能平衡發(fā)展，而知乎的天然優(yōu)勢(shì)在于其種子用戶就是最具好奇心的那一群人。多年的沉淀也讓知乎在面對(duì)后來(lái)者有更多底氣，由一個(gè)好問(wèn)題產(chǎn)生的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容往往能不斷給后來(lái)人啟發(fā)，因此知乎內(nèi)容長(zhǎng)尾效應(yīng)較強(qiáng)，內(nèi)容平均流通時(shí)長(zhǎng)為8個(gè)月，問(wèn)題平均流通時(shí)間長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月。
破圈進(jìn)行時(shí)：從硬核知識(shí)社區(qū)到普惠內(nèi)容平臺(tái)
如果說(shuō)B站的破圈“戰(zhàn)果累累”，那知乎的破圈可以說(shuō)仍在進(jìn)行之中，公司也是從內(nèi)容供給和消費(fèi)兩個(gè)層面，力圖把平臺(tái)從硬核知識(shí)社區(qū)推向普惠內(nèi)容平臺(tái)。
強(qiáng)化供給側(cè)，創(chuàng)作者是內(nèi)容平臺(tái)增長(zhǎng)的飛輪。截至2020年底，知乎有4310萬(wàn)內(nèi)容創(chuàng)作者，不同于早期獎(jiǎng)勵(lì)給創(chuàng)作者的“社交貨幣”，當(dāng)前平臺(tái)的內(nèi)容創(chuàng)作者可以從廣告、付費(fèi)內(nèi)容、電商、付費(fèi)咨詢等渠道獲得收入，其中月收入超過(guò)10萬(wàn)元的有100位，超過(guò)1萬(wàn)元的有1000位。知乎頭部UP主獨(dú)占性較高，《2021新知大會(huì)》十年新知答主TOP10中，僅3位在B站粉絲數(shù)破1萬(wàn)。
內(nèi)容生產(chǎn)的生態(tài)自然泛化。知乎10年積累打造出了基于“泛知識(shí)”的UGC&PUGC社區(qū)內(nèi)容生態(tài)，又基于鹽選會(huì)員體系補(bǔ)充了OGC生態(tài)，以適配更多用戶需求，實(shí)現(xiàn)破圈目的。截至2020年底知乎積累了3.5億條內(nèi)容（約3.2億條問(wèn)答，截至1Q21增長(zhǎng)至3.85億條）；在內(nèi)容構(gòu)成上已不僅是互聯(lián)網(wǎng)、基礎(chǔ)科學(xué)等硬核內(nèi)容，截至2020年底，知乎上有母嬰、親子、健身等超過(guò)1000個(gè)內(nèi)容垂類，以及超過(guò)57萬(wàn)個(gè)話題，內(nèi)容類型逐漸泛化。
梳理“獲得感”，不斷豐富變現(xiàn)渠道。和其他成功的內(nèi)容平臺(tái)一樣，知乎也基于算法推薦機(jī)制，促使優(yōu)質(zhì)內(nèi)容被更多人發(fā)現(xiàn)，為創(chuàng)作者提供良好的社區(qū)反饋機(jī)制，在情感上鼓勵(lì)他們更積極地創(chuàng)作。2021年5月以來(lái)知乎繼續(xù)強(qiáng)化其差異化定位，在分發(fā)側(cè)進(jìn)行了獲得感的梳理，對(duì)有獲得感（能夠開(kāi)拓眼界、解決問(wèn)題、引發(fā)共鳴）的內(nèi)容傾斜更多流量?，F(xiàn)金激勵(lì)方面，基于消費(fèi)場(chǎng)景為不同能力象限的創(chuàng)作者提供包括付費(fèi)會(huì)員、付費(fèi)咨詢、廣告等多維度變現(xiàn)方式，為頭部創(chuàng)作者提供物質(zhì)激勵(lì)。
降維攻擊，在兼容社區(qū)內(nèi)老用戶需求的同時(shí)，知乎不斷拓展內(nèi)容生態(tài)邊界，進(jìn)而匹配新的用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)往復(fù)循環(huán)實(shí)現(xiàn)破圈。如在布局娛樂(lè)性較強(qiáng)的休閑內(nèi)容時(shí)，除了能提供更系統(tǒng)的梳理外，對(duì)相關(guān)事件在法律、心理學(xué)等角度的專業(yè)解讀同樣是知乎的主流內(nèi)容，這樣的內(nèi)容既能兼容平臺(tái)原有用戶對(duì)于內(nèi)容品質(zhì)需求，又能夠憑借娛樂(lè)內(nèi)容受眾相對(duì)更廣實(shí)現(xiàn)內(nèi)容拉新。
媒介即信息，響應(yīng)視頻化的大趨勢(shì)，或能觸及更多下沉市場(chǎng)人群。視頻化是未來(lái)10年的確定趨勢(shì)，知乎興起于圖文，增加視頻類內(nèi)容是其內(nèi)容生態(tài)核心戰(zhàn)略之一。知乎通過(guò)“海鹽計(jì)劃”等激勵(lì)措施吸引視頻創(chuàng)作者，并開(kāi)發(fā)圖文轉(zhuǎn)視頻工具助力站內(nèi)創(chuàng)作者轉(zhuǎn)型視頻創(chuàng)作。從內(nèi)容類型來(lái)看，知乎當(dāng)下視頻內(nèi)容主要聚焦“解釋類”視頻，契合知乎平臺(tái)調(diào)性，在用戶心智及內(nèi)容積淀上具備優(yōu)勢(shì)。2021年1季度據(jù)管理層披露，知乎DAU中視頻滲透率已經(jīng)達(dá)到30%。我們認(rèn)為，知乎的視頻內(nèi)容相較其他內(nèi)容平臺(tái)同樣具備差異化優(yōu)勢(shì)，知乎有望受益視頻化趨勢(shì)實(shí)現(xiàn)兼容品牌和破圈。
與B站類似，知乎同樣運(yùn)營(yíng)“利用現(xiàn)象級(jí)事件拉新——利用繁榮內(nèi)容生態(tài)留存”的核心用戶增長(zhǎng)途徑，不斷實(shí)現(xiàn)平臺(tái)破圈。知乎近年來(lái)通過(guò)對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的持續(xù)挖掘，包括圍繞特定時(shí)點(diǎn)（如高考、五四青年節(jié)等）開(kāi)展品牌拉新活動(dòng)，以及時(shí)效性內(nèi)容滲透率持續(xù)提升（如熱榜話題的運(yùn)營(yíng)），實(shí)現(xiàn)低成本拉新的目標(biāo)。2021年知乎平臺(tái)上消費(fèi)了高考內(nèi)容的用戶為3500萬(wàn)，是全國(guó)高考報(bào)考人數(shù)的3倍還多，高考活動(dòng)對(duì)用戶拉新和促活起到了重要作用。
消費(fèi)側(cè)：基于問(wèn)答不斷衍生消費(fèi)場(chǎng)景。在問(wèn)答內(nèi)容的基礎(chǔ)上，知乎逐漸衍生出推薦、關(guān)注、搜索、熱榜、垂類等多種消費(fèi)場(chǎng)景；并推出鹽選會(huì)員、好物推薦、視頻頻道、直播頻道等產(chǎn)品滿足用戶更多元化需求?；谪S富的內(nèi)容供給和分發(fā)途徑，知乎逐步沉淀了用戶上知乎“長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)、找答案、做決定、找樂(lè)子”四大消費(fèi)目的。
知乎未來(lái)探討：用戶天花板在哪？
從社區(qū)基調(diào)的角度出發(fā)，我們認(rèn)為知乎長(zhǎng)期MAU或能達(dá)到2.5-3億規(guī)模。
一個(gè)維度是，我們認(rèn)為長(zhǎng)期知乎用戶數(shù)可對(duì)標(biāo)受教育程度較高的人口。和分析B站的思路類似，基于我們對(duì)2025年分教育水平人口的估計(jì)，知乎2021年2季度MAU相對(duì)2.2億大專以上學(xué)歷人口滲透率為43%，相對(duì)4.7億高中以上學(xué)歷人口滲透率為20%。但相比B站，無(wú)論是從內(nèi)容供給還是需求的方面來(lái)看，我們認(rèn)為知乎的用戶天花板或更低。在內(nèi)容供給方面，知乎的分發(fā)算法中對(duì)回答質(zhì)量給予了相當(dāng)高的權(quán)重，這當(dāng)然鼓勵(lì)了具備較強(qiáng)的專業(yè)性的內(nèi)容，但也導(dǎo)致了較高的創(chuàng)作門檻，降低內(nèi)容供給的豐富度；在內(nèi)容消費(fèi)方面，知乎整體的基調(diào)偏嚴(yán)肅，也限制了人群拓展的潛力。
另一個(gè)維度是，知乎滿足的是人們較高層次的心理需求（好奇心）。Discovery的創(chuàng)始人John Hendricks認(rèn)為“大約 25% 的人似乎有興趣更多地去了解這個(gè)世界以及科學(xué)”，“哥倫比亞廣播公司看到的是75%的空間空著，我看到的是25%的空間是滿的”，于是為了滿足這25%的人們需求，他在1985年創(chuàng)立了探索頻道且不斷擴(kuò)大其影響力，“不管好奇心把我?guī)蚝翁?，我都要盡力抵達(dá)那75%的人”。為此探索頻道推出了兼具教育性和娛樂(lè)性的非虛構(gòu)類電視節(jié)目，不斷突破好奇心文化邊界。基于2025年中國(guó)9.2億城鎮(zhèn)人口的估計(jì)，我們認(rèn)為知乎作為泛知識(shí)的全品類平臺(tái)，25%-30%的城鎮(zhèn)化人口滲透率是可實(shí)現(xiàn)的。
快手：或許參差多態(tài)，才是幸福本源
差異化崛起：短視頻起家，平等普惠的社區(qū)理念加持的內(nèi)容平臺(tái)
快手成立于2011年，從gif工具起家并逐步轉(zhuǎn)型為短視頻社區(qū)。不同于他人往往是在行業(yè)里有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才考慮差異化，快手的差異化事實(shí)上是在沒(méi)有明顯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)公司的自發(fā)選擇，也是寫(xiě)在公司基因里的底層價(jià)值觀，快手堅(jiān)持社區(qū)發(fā)展理念，普惠、鼓勵(lì)普通人表達(dá)?；仡欉^(guò)往發(fā)展歷程，快手的口號(hào)從“記錄世界記錄你”到“看見(jiàn)每一種生活”到“擁抱每一種生活”，始終堅(jiān)持是對(duì)普通大眾生活的普惠理念（社區(qū)的“溫度”）和以用戶為核心的產(chǎn)品理念。
快手堅(jiān)持普惠的社區(qū)理念，鼓勵(lì)用戶之間的連接與互動(dòng)，為此公司著重做了兩件事，一個(gè)是“真實(shí)記錄”，一個(gè)是“被看見(jiàn)”。
真實(shí)記錄導(dǎo)致內(nèi)容供給繁榮。在競(jìng)爭(zhēng)者抖音的價(jià)值觀里，世界是個(gè)性的、酷炫的，所以一打開(kāi)抖音，每一個(gè)被推薦的視頻都是優(yōu)秀的，一切都是那么棒，抖音明確樹(shù)立一個(gè)“好”的標(biāo)準(zhǔn)，并極力維持這種調(diào)性。而快手則不然，在它用戶的主流需求排序里，精致往往不是第一位的，能表達(dá)才是第一位的，過(guò)于酷炫的東西對(duì)他們而言反倒是一種門檻，如果可以把隨手拍出的內(nèi)容真實(shí)的做表達(dá)，他們就能輕松的參與到內(nèi)容創(chuàng)作里。也恰恰因此，當(dāng)其他內(nèi)容平臺(tái)還在為了內(nèi)容拼命努力的時(shí)候，快手幾乎什么都不用做，就有源源不斷的內(nèi)容供給。
被看見(jiàn)的策略損失了部分普通的用戶和頭部創(chuàng)作者，但能沉淀出高粘性的用戶。記錄只是第一步，如果被記錄的東西不被看見(jiàn)，那價(jià)值也將大打折扣?？焓稚蟽?nèi)容創(chuàng)作者的主頁(yè)，很多都自發(fā)的寫(xiě)著“感謝快手提供平臺(tái)”，估計(jì)這些“老鐵”從來(lái)就沒(méi)有被這么多人看到過(guò)，而快手也為此付出了巨大的代價(jià)。經(jīng)典的算法推薦，識(shí)別出大眾認(rèn)可的頭部?jī)?nèi)容推薦就可以了，而快手相信“每個(gè)人都有被值得看到的一面”，然后就強(qiáng)硬的把一些非頭部的內(nèi)容，通過(guò)獨(dú)有的算法推給可能感興趣的用戶，結(jié)果源源不斷（但可能質(zhì)量平平）的內(nèi)容里還真有一定比例獲得了反饋，最終在社區(qū)氛圍上形成了良性循環(huán)。
我們不妨用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，如果A是頭部?jī)?nèi)容，B是非頭部的個(gè)性內(nèi)容，經(jīng)典的算法是推薦A，這樣用戶看到了頭部?jī)?nèi)容，平均滿意度高、平均留存高，而頭部?jī)?nèi)容的創(chuàng)作者A也能獲得最好的收益，B將顆粒無(wú)收；如果另一種算法認(rèn)為，每個(gè)內(nèi)容都值得被看見(jiàn)，選了一部分用戶推薦B，從平均水平上來(lái)說(shuō)，看了B內(nèi)容后的用戶滿意度、留存率肯定都是不及前者的，頭部?jī)?nèi)容的創(chuàng)作者A也可能因?yàn)槟貌坏脚c其能力匹配的收益而憤然離開(kāi)，這都是該算法的代價(jià)，唯有一點(diǎn)是，少數(shù)用戶看了B后，會(huì)真心喜歡它，有望沉淀成為鐵粉，表現(xiàn)出更持久的留存和更高的消費(fèi)轉(zhuǎn)化率。
以抖音開(kāi)始加速增長(zhǎng)的2017年Q3為起點(diǎn)，到2019年二季度，7個(gè)季度的時(shí)間里，快手的DAU從不到8000萬(wàn)增長(zhǎng)到接近1.7億，如果不是跟抖音這樣爆炸的產(chǎn)品比，拿到任何一個(gè)產(chǎn)品面前都是極度優(yōu)秀的數(shù)據(jù)。
差異化瓶頸：要互動(dòng)還是要效率？
2019年下半年，快手突然風(fēng)格大變，它不再?gòu)?qiáng)調(diào)快手和抖音是兩款不同的產(chǎn)品，而是明確抖音是自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨之而來(lái)的是一系列動(dòng)作的調(diào)整，以往是注重留存，現(xiàn)在開(kāi)始激進(jìn)的要求用戶增長(zhǎng)，以往是無(wú)為而治，現(xiàn)在開(kāi)始主動(dòng)做運(yùn)營(yíng)，以往為照顧用戶體驗(yàn)商業(yè)化的優(yōu)先級(jí)靠后，現(xiàn)在全力加速商業(yè)化，等等。在快手內(nèi)部，一改之前佛系風(fēng)格，樹(shù)立了“不激進(jìn)增長(zhǎng)＝把用戶拱手讓給他人”、“不團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)＝默許團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力減退”的戰(zhàn)斗意識(shí)，于是有了2019年6月快手立下年底3億DAU目標(biāo)的軍令狀，彼時(shí)快手的DAU大概在1.7億，而之后通過(guò)2019年下半年的增長(zhǎng)和2020年春節(jié)的沖刺，用戶峰值果真達(dá)到了3億DAU。
我們猜測(cè)，快手戰(zhàn)略上的變化，是在過(guò)去2年多時(shí)間里抖音強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)的壓力下，結(jié)合團(tuán)隊(duì)對(duì)自身天花板的判斷做出的決定。
在很多人看來(lái)，這一段歷史是模糊的——快手和抖音原本就很像，現(xiàn)在他倆還是很像。但我們認(rèn)為，之前二者的確存在明顯差異?？焓之a(chǎn)品上有很多互動(dòng)：復(fù)雜一些的互動(dòng)，包括為喜歡的主播打賞、購(gòu)買他們推薦的產(chǎn)品；普通的互動(dòng)，包括關(guān)注、評(píng)論、點(diǎn)贊；而最簡(jiǎn)單的互動(dòng)，就是用戶需要在雙列瀑布流中選擇想看的內(nèi)容?？焓值挠脩羰欠浅Ｓ袇⑴c感的，他們一直很主動(dòng)的使用這款產(chǎn)品，而抖音則不同——抖音幾乎不需要用戶互動(dòng)，你只需要機(jī)械的上下滑，安安穩(wěn)穩(wěn)的欣賞內(nèi)容就可以了。
如果說(shuō)快手普惠的社區(qū)理念，用戶較強(qiáng)的參與互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)的是人類歸屬的需求、尊重的需求、甚至自我實(shí)現(xiàn)的需求，那抖音極致的內(nèi)容生產(chǎn)和分發(fā)效率，最終實(shí)現(xiàn)的則是更接近生理的需求——內(nèi)容消費(fèi)。
不難理解，越是接近底層生理的需求，越有廣闊的受眾，正因此，快手堅(jiān)持的社區(qū)理念，注定會(huì)導(dǎo)致理論用戶規(guī)模小于堅(jiān)持單純內(nèi)容消費(fèi)的抖音。如果再考慮到抖音的形態(tài)對(duì)廣告業(yè)務(wù)的友好，就會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致商業(yè)化的規(guī)模也小于抖音。
于是，我們看到一個(gè)縱情狂奔的快手，它不再為了起初堅(jiān)持的差異化打法，“把用戶拱手讓給他人”，快手主動(dòng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抖音靠攏：快手極速版把獲客做到極致、單列的改版、內(nèi)容生態(tài)的完善；并初步取得了輝煌的成績(jī)：用戶規(guī)模沖擊3億DAU量級(jí)、公域時(shí)長(zhǎng)明顯增長(zhǎng)、廣告大幅增長(zhǎng)。由此還帶來(lái)一個(gè)附屬產(chǎn)品，在快手上市時(shí)，幾乎不用費(fèi)勁兒向市場(chǎng)解釋公司堅(jiān)持的平等普惠的社區(qū)理念（盡管宿華和一笑還是會(huì)談起），只需要關(guān)注它的用戶數(shù)、廣告的快速增長(zhǎng)、以及廣告商業(yè)化上和抖音之間的差距，就能很輕松的理解快手上市的“故事”。
同質(zhì)化迷失：內(nèi)容和獲客的比拼有沒(méi)有結(jié)果？
從結(jié)果上看，2019-2020年，瘋狂破圈的不止是B站，還有快手，而差異在于，B站仍是在核心能力范疇內(nèi)的破圈，而快手更像是“媒體化破圈”。在社區(qū)基礎(chǔ)上，快手通過(guò)豐富“上下滑”分發(fā)形式拓展社區(qū)中內(nèi)容消費(fèi)場(chǎng)景。
在媒體化破圈的框架下，內(nèi)容就是最核心的競(jìng)爭(zhēng)要素，內(nèi)容決定了用戶來(lái)不來(lái)、停留多久、是否持續(xù)停留等一系列行為，進(jìn)一步?jīng)Q定平臺(tái)的商業(yè)價(jià)值?？焓制鹪从谏鐓^(qū)，從內(nèi)容生態(tài)角度其優(yōu)勢(shì)在豐富多樣化的，真實(shí)接地氣的內(nèi)容，尤其偏向于有社交屬性的長(zhǎng)尾內(nèi)容；劣勢(shì)則在于更有媒體消費(fèi)價(jià)值的如描繪美好生活的以及更專業(yè)化的內(nèi)容。2019下半年至2020年1月，快手K3戰(zhàn)役進(jìn)行了更加激進(jìn)的增長(zhǎng)投放（如春晚營(yíng)銷），但同時(shí)也導(dǎo)致新用戶留存有顯著下滑，本質(zhì)原因是內(nèi)容生態(tài)不完善，新增用戶想看的內(nèi)容在平臺(tái)上沒(méi)有?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，過(guò)往的快手內(nèi)容生態(tài)長(zhǎng)尾有余，但缺乏優(yōu)質(zhì)的頭部?jī)?nèi)容（如明星娛樂(lè)，新聞資訊等）。面對(duì)消費(fèi)屬性的內(nèi)容生態(tài)所存在的短板，要持續(xù)追求用戶增長(zhǎng)，夯實(shí)內(nèi)容生態(tài)成為公司2020年以來(lái)核心的戰(zhàn)略之一。
2020年重點(diǎn)補(bǔ)強(qiáng)頭部?jī)?nèi)容，提升平臺(tái)調(diào)性。2019年以來(lái)，快手開(kāi)始強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)的重要性——彌補(bǔ)算法不足，以及增加平臺(tái)對(duì)于內(nèi)容生態(tài)可控性。策略上，開(kāi)始主動(dòng)接觸MCN等專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)者，扶持優(yōu)質(zhì)作者，增加平臺(tái)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容占比。2020年，快手核心策略在于明星等頭部?jī)?yōu)質(zhì)內(nèi)容垂類重點(diǎn)扶持，包括引入周杰倫、楊冪、沈騰、陳坤等一系列頭部明星，同時(shí)提升平臺(tái)調(diào)性。同時(shí)，平臺(tái)加強(qiáng)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，推出“一千零一夜”晚會(huì)等活動(dòng)，促進(jìn)生態(tài)新陳代謝，扶持新的優(yōu)質(zhì)主播。此外，在內(nèi)容產(chǎn)品分發(fā)形態(tài)上補(bǔ)足，也從基礎(chǔ)上提高了優(yōu)質(zhì)頭部?jī)?nèi)容分發(fā)效率。
一手補(bǔ)充內(nèi)容生態(tài)，一手推進(jìn)用戶增長(zhǎng)，兩手都要抓，都要硬。在快手拼命補(bǔ)足內(nèi)容生態(tài)的同時(shí)，獲客上也進(jìn)行了不遺余力的投入。從獲客上看，快手極速版承擔(dān)了過(guò)去兩年來(lái)用戶增長(zhǎng)的先鋒，投入上幾乎與快手主站在同一量級(jí)；同時(shí)，隨著極速版存量用戶規(guī)模不斷增加，維持存量用戶也涉及到越來(lái)越多的補(bǔ)貼，2018-2020年，快手的單位MAU增量對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷費(fèi)用為41元、110元和168元，增長(zhǎng)明顯。
然而內(nèi)容生態(tài)的補(bǔ)足過(guò)程中，初期往往是最見(jiàn)效的，因?yàn)橹盎A(chǔ)差，但中后期則困難一步步升級(jí)，一方面簡(jiǎn)單的補(bǔ)足已經(jīng)完成，另一方面本身就來(lái)到了他人更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。更艱難的是，此時(shí)抖音應(yīng)對(duì)快手極速版獲客的戰(zhàn)略，已經(jīng)有了一套針對(duì)性的打法。從2021年上半年的情況看，抖音極速版采用了激進(jìn)的金幣激勵(lì)政策，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力下，快手極速版的增速戛然而止，同時(shí)營(yíng)銷費(fèi)用依然高企。此前提到的單位MAU增量對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷費(fèi)用，2021年H1上升至530元。
在用戶增長(zhǎng)面臨困境的情況下，公司的估值體系也遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。原先市場(chǎng)是可以根據(jù)公司現(xiàn)有商業(yè)化的路徑，直播、廣告和電商三大方向，估算未來(lái)可能達(dá)到的規(guī)模，以及在穩(wěn)態(tài)規(guī)模下合理的利潤(rùn)率估值；而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓力兵臨城下，市場(chǎng)擔(dān)憂公司在與抖音的直接競(jìng)爭(zhēng)中，目前的用戶數(shù)無(wú)法有效維持，或者在發(fā)力維持目前用戶數(shù)的情況下，高企的營(yíng)銷費(fèi)用會(huì)吞噬正常的利潤(rùn)，從而導(dǎo)致前期的估值體系失效。若以快手穩(wěn)定的用戶規(guī)模和商業(yè)化路徑來(lái)看，目前的市值無(wú)疑是低估的，但在用戶規(guī)模不穩(wěn)時(shí)，主要的估值方法就失去了根基。
回歸差異化？
快手和抖音到底有沒(méi)有差異化？我們認(rèn)為答案是顯而易見(jiàn)的。
沒(méi)有差異化的情況下，兩家產(chǎn)品在演化中有望收斂，最后形成類似的產(chǎn)品，即最后用戶的確不需要兩個(gè)大體類似的短視頻產(chǎn)品，而因?yàn)槎兑粝鄬?duì)更高的獲客和商業(yè)化效率，在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中有望最終勝出：
?從用戶角度看，根據(jù)QuestMobile快手在8月?lián)碛?.3億月活用戶，抖音擁有6.7億月活用戶，二者必然有很大重疊（據(jù)QuestMobile 8月抖快重疊用戶2.6億人）；
?從內(nèi)容創(chuàng)作者角度看，對(duì)于這兩大短視頻內(nèi)容平臺(tái)，在沒(méi)有獨(dú)家協(xié)議的前提下，大部分正常的頭部?jī)?nèi)容創(chuàng)作者會(huì)同時(shí)供給兩家平臺(tái)；
?從算法看，即使技術(shù)上的確存在一些差異，但這種差距本身是可以彌補(bǔ)和追趕的。
然而，事實(shí)上，二者的差異在于底層不同的產(chǎn)品邏輯，快手是更社區(qū)向的，雖然堅(jiān)持社區(qū)會(huì)有損用戶和商業(yè)化的天花板，但只有在社區(qū)形成差異化的基礎(chǔ)上，快手才有可能避免最后與抖音收斂到相似的點(diǎn)上。具體來(lái)說(shuō)，在快手體系內(nèi)20%左右的私域時(shí)長(zhǎng)，將在兩大產(chǎn)品的演化中，發(fā)揮蝴蝶效應(yīng)，導(dǎo)致二者即使從相似的原點(diǎn)出發(fā)（面對(duì)相同的用戶和相似的內(nèi)容創(chuàng)作者），最終都會(huì)發(fā)展成兩個(gè)截然不同的產(chǎn)品：抖音關(guān)注極致的內(nèi)容生產(chǎn)與分發(fā)效率，滿足用戶最初階但也最大眾化的內(nèi)容消費(fèi)需求；快手重視社區(qū)的多樣性，靠用戶在內(nèi)容基礎(chǔ)上較強(qiáng)的互動(dòng)，去滿足用戶歸屬甚至是愛(ài)的需求。而在這種不同產(chǎn)品的情況下，才有可能最大程度的滿足不同的用戶需求，避免高企的營(yíng)銷費(fèi)用和內(nèi)容成本。
總結(jié)
當(dāng)監(jiān)管變成互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資的核心話題后，所有研究的重心都在改變，似乎板塊投資已經(jīng)沒(méi)有更重要的邏輯。但我們認(rèn)為，監(jiān)管是為了更好的秩序，以當(dāng)下的代價(jià)換來(lái)長(zhǎng)久的發(fā)展，當(dāng)相關(guān)影響陸續(xù)被反映在股價(jià)中，研究離回到基本面的時(shí)間也越來(lái)越近。
我們的報(bào)告像是一個(gè)另類的互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)史，它主要在電商與社區(qū)兩大方向上，抽取了一些經(jīng)典案例，篇幅局限，仍有太多故事，都可套用相似邏輯。恰如東方大畫(huà)家齊白石所言，學(xué)我者生，似我者死，或者如西諺云，Good artists copy，great artists steal，太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，競(jìng)爭(zhēng)仍在持續(xù)，回顧上述案例可能對(duì)未來(lái)也有啟發(fā)。
我們希望研究工作不流于形式，不是單純的夸獎(jiǎng)公司，而是站在投資角度，去真實(shí)評(píng)判一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但當(dāng)我們過(guò)于心切的想站的離企業(yè)更“近”一些時(shí)，卻可能超越一個(gè)旁觀者的身份，甚至有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指手畫(huà)腳的嫌疑。我們深知研究和經(jīng)營(yíng)是兩回事，資本市場(chǎng)所能做的，應(yīng)該是總結(jié)歷史上成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，分析公司的稟賦和戰(zhàn)略，對(duì)可能走在正確路上的公司多點(diǎn)耐心，對(duì)可能走在錯(cuò)誤路上的公司多些警惕。經(jīng)營(yíng)是公司的職責(zé)，我們的職責(zé)只是研究和判斷。
我們總結(jié)出十條規(guī)律，希望能對(duì)未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資有所啟發(fā)。
1
“挑戰(zhàn)者必須找到不同于領(lǐng)先者的新競(jìng)爭(zhēng)方式以取得成功。”互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)較傳統(tǒng)行業(yè)更強(qiáng)，因此更需要差異化來(lái)阻斷規(guī)模效應(yīng)的蔓延，對(duì)行業(yè)挑戰(zhàn)者的投資決策，應(yīng)主要集中于判斷公司是否真正意義上擁有差異化的創(chuàng)新能力。
2
差異化打法，能讓企業(yè)在初期的競(jìng)爭(zhēng)中更少的面對(duì)領(lǐng)先者實(shí)質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但反過(guò)來(lái)差異化也確立了相應(yīng)企業(yè)的邊界。在明確對(duì)挑戰(zhàn)者的投資決策前，仔細(xì)評(píng)估TAM和CAGR，判斷拐點(diǎn)到來(lái)的時(shí)間。反過(guò)來(lái)，若領(lǐng)先者面臨挑戰(zhàn)，投資時(shí)需加倍關(guān)注，所謂的領(lǐng)先者能否客觀細(xì)致評(píng)估對(duì)手所在市場(chǎng)重要性，謙卑、獨(dú)立的做決策。
3
拐點(diǎn)很關(guān)鍵，但到底是真實(shí)的邊界，還是想象中的天花板也很關(guān)鍵。以當(dāng)前國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)水平和產(chǎn)業(yè)成熟度，我們傾向認(rèn)為產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)低估了龍頭的潛力，3）本身可以作為2）的一個(gè)修正，急于尋找第二增長(zhǎng)曲線的公司，投資者應(yīng)心存更多反思，或許是本身選擇的TAM有問(wèn)題，或許是管理層過(guò)于浮躁。
4
即使尷尬面對(duì)現(xiàn)實(shí)中的天花板，也好過(guò)貿(mào)然進(jìn)入領(lǐng)先者最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。投資互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需嚴(yán)密警惕“既要又要”思維的公司，這是多年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)公司最頻繁“交學(xué)費(fèi)”的環(huán)節(jié)，甚至越是曾經(jīng)差異化的佼佼者，越容易在差異化主張成功后，最終落入對(duì)手的核心勢(shì)力范圍。投資者應(yīng)時(shí)刻提醒自己，在一個(gè)資源有限的世界，遠(yuǎn)離那些既要又要的公司，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致他們?cè)诿恳粭l戰(zhàn)線上都沒(méi)有足夠的精力應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，最終一無(wú)所有。
5
巨頭也不例外，如果不是實(shí)力存在絕對(duì)量級(jí)的差異，巨頭的同質(zhì)化也很難有實(shí)質(zhì)突破。相反，因?yàn)榫揞^資源充沛，能階段性掩蓋問(wèn)題，反而可能造成更大的資源浪費(fèi)和戰(zhàn)略失誤。當(dāng)然，巨頭旗下的某個(gè)同質(zhì)化業(yè)務(wù)，可能不會(huì)對(duì)公司大的投資邏輯造成影響，但如果該業(yè)務(wù)是市場(chǎng)關(guān)注核心，那投資者應(yīng)謹(jǐn)慎回避這類投資選擇。
6
以領(lǐng)先者的視角看，如果防守是必須的，最好能提前預(yù)判、提前在挑戰(zhàn)者的下一步布局。變革當(dāng)趁好時(shí)光，善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功，“救火”是投資者最不愿意看到的姿勢(shì)。
7
戰(zhàn)略就是在資源有限情況下做取舍的能力，市場(chǎng)評(píng)判一個(gè)企業(yè)，不是看它獲得了什么所以有多優(yōu)秀，而是看它肯失去什么來(lái)界定它能獲得多大成功。因?yàn)橥黄谱陨淼倪吔缙鋵?shí)不需要勇氣，甚至只有決心的突破只需要蠻力；承認(rèn)自己的邊界才需要智慧和勇氣，應(yīng)格外關(guān)注能從容取舍的公司的投資機(jī)會(huì)。
8
適當(dāng)?shù)膶W(xué)費(fèi)也不全是壞事，如果不親歷親為，很難有真實(shí)的發(fā)自內(nèi)心改變。這也像哲學(xué)里提到的否定之否定——見(jiàn)山是山，見(jiàn)山不是山，見(jiàn)山還是山。總體上我們對(duì)于能從戰(zhàn)略曲折里自我修正的公司可給予更多關(guān)注，已經(jīng)有人（經(jīng)營(yíng)者/投資者）為我們支付了學(xué)費(fèi)。
9
承認(rèn)自己的邊界，并不意味著一定的順利，很可能再次限于邊界的苦惱。我們會(huì)尊敬能坦言邊界的公司，但需要結(jié)合2）3）判斷，在一個(gè)以增長(zhǎng)為最重要評(píng)判維度的市場(chǎng)中，要做好標(biāo)的公司被邊緣化的準(zhǔn)備。
10
我們所總結(jié)企業(yè)經(jīng)歷的四個(gè)階段，最后構(gòu)成一個(gè)輪回。不同階段的關(guān)注點(diǎn)不同，包括兩種狀態(tài)，進(jìn)程中和岔路口，背后邏輯亦不同。
?差異化崛起（進(jìn)程中）：差異化TAM兌現(xiàn)階段，下一步要警惕邊界的高低與快慢；
?差異化瓶頸（岔路口）：評(píng)估TAM，下一步需抉擇，或增長(zhǎng)持續(xù)趨緩，或陷入第三階段；
?同質(zhì)化迷失（岔路口）：低迷期，下一步需抉擇，或延續(xù)低迷，或回歸核心優(yōu)勢(shì)；
?回歸差異化（進(jìn)程中）：再次回到差異化TAM兌現(xiàn)階段，下一步仍需思考邊界問(wèn)題。
對(duì)京東、小紅書(shū)、知乎而言，雖然身處階段不同，但都是處在“進(jìn)程中”的邏輯兌現(xiàn)時(shí)期，此時(shí)投資對(duì)拐點(diǎn)決策的要求不高，重點(diǎn)需關(guān)注公司對(duì)既有戰(zhàn)略的執(zhí)行以及能達(dá)到的高度；唯品會(huì)理論上和京東類似，都是在短暫迷失后找回了正確方向，但基于垂直方向的可拓展空間不同，導(dǎo)致公司看起來(lái)在第四階段（回歸差異化）的過(guò)程中走的更遠(yuǎn)一些，但亦有空間；
拼多多和嗶哩嗶哩是需要重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，兩家公司目前均有亮眼的成績(jī)，但已或多或少發(fā)揮了差異化潛力，正進(jìn)入到一個(gè)對(duì)差異化帶來(lái)瓶頸的確認(rèn)階段，“岔路口”一方面需評(píng)估線性外推的預(yù)期和公司理論極限的差異，一方面需密切關(guān)注公司的戰(zhàn)略選擇；
快手同樣處在“岔路口”，區(qū)別在于，經(jīng)歷飽受同質(zhì)化迷失的階段后，下一階段的發(fā)展看起來(lái)更為正面——延續(xù)低迷或已在市場(chǎng)預(yù)期之中，若能回歸核心優(yōu)勢(shì)，則有望超越市場(chǎng)預(yù)期。
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