在人事管理的問題上，大多數(shù)老板一開始就錯了。在后期，老板在管理方面的各種改革無異是各種折騰，最終結果往往是錯上加錯，以致把公司上下搞得疲憊不堪。
當然了，世界上沒有絕對的對與錯，這里我們所說的錯，只是不匹配而已，尤其是在以銷售工作為主導形式的經銷商公司，使用不匹配的人事管理模式，直接抑制了公司的發(fā)展和利潤的提升。溯本清源，這些錯誤從一開始就有了，也就是說，在創(chuàng)立公司的階段，老板就沒有選擇真正與自己狀態(tài)匹配的人事管理模式，而是走上了一條歪路。那么，具體在哪些方面走歪了呢？
誤區(qū)一：認為當前人員少不需要管理
經銷商的人事管理局面糟糕，究其原因，還是由于老板的人事管理能力差，而不是員工本身有多狡猾或者多復雜。老板之所以人事管理能力差，是因為早期創(chuàng)業(yè)階段忽略了人事管理工作。之所以會忽略，往往是老板們當時認為，公司還在創(chuàng)業(yè)起步階段，沒什么員工或是員工數(shù)量很少，且員工都是家里人，不需要搞人事管理，等以后公司大了，人多了，再考慮。老板一開始就沒研究人事管理工作，而員工從第一天上班開始，就開始研究反管理技術，結果往往是員工所掌握的反管理技術，超過老板的管理技術，這人也就沒法管了。
其實，公司要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，管理工作是要領先于經營工作的。沒員工的時候，就得要考慮員工的管理問題；有一兩個員工的時候，就要考慮十幾個員工的管理問題；家族成員當員工的時候，就得考慮外聘員工的管理問題。所以，人事管理工作是要想在經營工作的前面，做在經營工作的前面。有一兩個員工的時候，就得要開始建立對應的人事管理體系?，F(xiàn)在的問題是，管理工作是落后于經營工作的，老板們總覺得公司規(guī)模還小，人也很少，主要精力要放在經營上，等以后人多起來，再來考慮管理問題，事實上，等人多起來再考慮管理問題已經遲了。
誤區(qū)二：用管生產工人的辦法來管業(yè)務員
中國公司的人事管理辦法，絕大多數(shù)是來自生產制造型企業(yè)的管理經驗。在生產制造型企業(yè)里，工人的工作環(huán)境是封閉的，工作性質是有規(guī)律的，對接人員也是固定的，雙方身份也是對等的，工作過程和結果都是可以量化的，所以會強調量化考核、數(shù)字考核，強調紀律，強化考勤。而在銷售為主導的公司里，很多方面完全不一樣，業(yè)務人員的工作環(huán)境是開放的，工作性質沒有什么太多的規(guī)律，變化很多，外部對接的各類人員不固定，雙方身份也不對等，工作結果雖然能量化，但工作過程很難量化，應該要強調大家的創(chuàng)造力，給予一定的彈性和自由，才能確保大家的工作活力。
可是，很多經銷商老板并沒有深入了解生產工人與業(yè)務人員之間的工作方式差異，簡單地把管理工人的管理模式直接套用在業(yè)務人員身上，忽視了業(yè)務人員的工作活力培養(yǎng)，導致公司一片死氣沉沉。
誤區(qū)三：習慣使用上對下的指揮命令式管理
老板們往往把自己的公司當成一個王國，自己就是國王，指揮著千軍萬馬征戰(zhàn)市場，所以對員工也客氣不到那里去。為了塑造老板的威嚴，各類管理和處罰措施接連出臺，核心其實就是兩個字——聽話！
這套搞法在大公司也許還行，但在小公司玩這套東西，幾乎就是老板自己在哄自己玩，員工在旁邊看大戲。其實，小型私營公司本身沒有雄厚的實力和發(fā)展平臺，甚至連自身的生存能力都成問題，對員工的長期吸引力非常有限，所以，小公司的老板就別端架子擺譜了，放下身段，把老板自己與員工的關系定位在“平等合作關系”這個性質上，管理方式上更多以溝通和協(xié)商為主。而且，老板自己還要以正面典范的形態(tài)，率先做出正面表率，來影響其他員工。
誤區(qū)四：堅持傳幫帶式的新員工培訓模式
小公司絕大多數(shù)沒有人事部，更沒有培訓專員，對于新進員工的培訓工作，往往是簡單的丟給老員工，試圖通過傳幫帶的形式，來培養(yǎng)新員工。
實際情況卻是這樣的，通過傳幫帶的形式來培養(yǎng)員工，后來員工的整體素質必然是一代不如一代。原因也很簡單，老員工是不可能全心全意、毫無保留的教新員工，即便有心傳授，這傳授結構和次序乃至內容量也是問題。
所以，與其采取不靠譜的人帶人，不如把這些技術整理出文字方案，形成白紙黑字的教材或者工作說明書，這樣可以完全量化技術方案的內容，新員工學習起來更方便，即便還是要安排老員工傳幫帶，那也得是在這些技術教材的基礎上進行的。
誤區(qū)五：希望員工與公司一起發(fā)展
在以前的很多文章中，筆者都反復說明過這個問題。老板不要把員工當成是你的私人財產，希望員工來了就要好好干，一直穩(wěn)定地干下去，和公司一起發(fā)展云云，別做夢了！你是誰??？你的公司有多大啊？你能承諾別人的未來嗎？你有足夠的空間和收入給員工嗎？你能對得起員工的青春歲月嗎？
說句實話，小公司沒有社會地位，沒有發(fā)展和收入保證，沒有多大的發(fā)展空間，甚至老板自身的信譽都很難保證，憑什么要員工留下來，巴心巴肝地幫你干？
各位老板，現(xiàn)實一點吧，對于員工來說，小公司就只是一個練手的地方，學習的地方，一個進入職場的起步點和跳板而已，遲早都是要走的。不如挑明了，雙方做些約定，大家好聚好散更現(xiàn)實些。
誤區(qū)六：覺得企業(yè)文化是個好東西
首先，現(xiàn)在玩企業(yè)文化的老板們，沒幾個真正搞明白企業(yè)文化是什么，以為在墻上掛些標語，喊喊口號就是文化了。企業(yè)文化是一種已經形成的群體習慣，這個習慣也可能是好的，也可能是不好的，并不是老板要求出來的，而是自然而然形成的。
再有，在老板看來，這企業(yè)文化必然是正面的、積極的、富含大量正能量的。大錯特錯！文化只是一種現(xiàn)實存在的形態(tài)，根本就沒有好壞之分。再說了，老板一再倡導許多的正面導向大多都是在自說自話，在整個社會環(huán)境都嚴重霧霾的現(xiàn)實狀況下，你老板有多大能耐？能在公司里搞出一片凈土出來？你真有靠文化改變人的本事，那還做老板嗎？完全可以去干番更大的事業(yè)。所以，老板在公司里推廣的那些企業(yè)文化，在員工看來就是在開玩笑，在折騰，這往往也說明了老板黔驢技窮了，沒實在的招了，開始玩虛的了。
誤區(qū)七：員工先干出成績再考慮提高待遇
按說這也沒錯，員工先得做出成績，再有更好的待遇嘛，大公司也是這么規(guī)定的啊。但是老板們忽視了一個現(xiàn)實情況，就是大公司有后臺體系支持，可以有目標、有步驟、有方法地來幫助員工一步步來提升，而小公司并沒有這些東西，更多是靠員工自身的努力。再有，大公司有較高的社會地位，規(guī)模實力，這兩點就確保了大公司本身的信譽度和可靠性，員工愿意相信自己的公司有這個實力和信譽度在未來兌現(xiàn)給自己的承諾。而小公司的實力有限，甚至一個行業(yè)變化，某幾個產品推廣失敗都能導致公司破產，小老板在員工的心目中往往又不那么靠譜，面對老板開出來的空頭支票，很難相信并接受。
所以，小公司的老板得要認清這個形勢，甚至可以說，小老板在員工心目中沒有信譽可言，說出來的所謂承諾在員工看來都是空頭支票。要想獲得員工的認可，就得主動一點，待遇提升在前面，或是實現(xiàn)快速兌現(xiàn)，在經營上，我們常說，選擇比努力重要。在管理上，也是一樣的道理。一開始方向沒對準，沒有與自己公司的實際情況相匹配，也就是走錯路了，接下來必然是越走越遠。不過，前些年市場環(huán)境的確較為寬松，持續(xù)遞增的經營業(yè)績掩蓋了很多問題，簡單粗糙的管理也能維持公司運營。但好景不長，待公司規(guī)模到一定程度或是外部市場環(huán)境不再那么寬松的時候，各類積累已久的問題就開始逐漸暴露出來了。最基本的解決思路就是歸零，重新建立公司的管理體系，若是堅持現(xiàn)有的管理思想不放手，試圖通過下猛藥來解決問題，諸如搞團隊精神、企業(yè)文化、全員績效考核、分解承包之類。差不多都是在放空炮，最多聽個響而已，然后折騰出來一個更大的爛攤子，甚至要動用之前賺到的利潤來填補這個大窟窿。
■（本文作者系經銷商課題研究者潘文富）
來源：糖煙酒周刊食品版
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