文 | 培訓(xùn)經(jīng)理指南掌柜 南哥
參考資料 | CCL領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊第二版
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目在我們看來是人才發(fā)展體系中最重要的組成部分，幾乎所有的人才發(fā)展手段都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的參與與支持，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展則需要從認(rèn)知、技能及行為上全面塑造符合新商業(yè)形態(tài)需求的領(lǐng)導(dǎo)者，這對于任何一家組織而言都是至關(guān)重要的人才項目。
然后遺憾的是，在很多公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目存在著巨大的技術(shù)缺陷，更為可怕的是很多公司的領(lǐng)導(dǎo)力項目，不僅不能促進管理者領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展，還在一定程度上阻礙管理者領(lǐng)導(dǎo)力的進步，我們看到的最大的問題表現(xiàn)在兩個方面：
>>>錯誤（一）很多公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目是由培訓(xùn)發(fā)展部負(fù)責(zé)設(shè)計與運營的，而培訓(xùn)經(jīng)理或者HR高層認(rèn)為，所謂的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就是為管理者提供培訓(xùn)，提供必要的“領(lǐng)導(dǎo)才能知識”的輸入，其結(jié)果是組織了很多場的培訓(xùn)，結(jié)果并沒有看到顯性的領(lǐng)導(dǎo)行為的提升，更不要說是對績效的提升了。
>>>錯誤（二） 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)項目就要堅持721法則，然后把行動學(xué)習(xí)、測評、課堂培訓(xùn)及各種作業(yè)的大雜燴拼湊起來，看起來這樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目挺高大上，其實在很多情況下沒什么卵用，并且耗費了公司大量的培訓(xùn)資源及管理者寶貴的時間，最終導(dǎo)致培訓(xùn)在組織內(nèi)部并不受待見。
以上兩點是多數(shù)組織在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目中存在的普遍問題。那么問題來了，我們應(yīng)該用怎樣的思維模式去設(shè)計一個真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目呢？這是人才發(fā)展經(jīng)理或者是培訓(xùn)經(jīng)理必備的一個職業(yè)技能，今天南哥結(jié)合CCL領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的理念及在過去10年的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目的經(jīng)驗，分享以下的三個關(guān)鍵要點，以提升培訓(xùn)管理者對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計的深刻認(rèn)知。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計的假設(shè)（一）
CCL認(rèn)為多數(shù)教育與培訓(xùn)機構(gòu)的項目焦點是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（Leadership Development），其焦點在于能力，也就是我們常說的領(lǐng)導(dǎo)力模型，而CCL則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的焦點不應(yīng)該是在“領(lǐng)導(dǎo)力”上，而應(yīng)該是在領(lǐng)導(dǎo)者身上，即幫助管理者拓展個人的能力，能夠讓管理者有效地完成領(lǐng)導(dǎo)角色，這個過程包括：確定團隊方向、促進團隊合作，并在共事的過程中維持彼此的承諾及對績效結(jié)果的承諾?？此苾烧叩膮^(qū)別不大，但實際上卻是兩種截然不同的項目設(shè)計思維，一個是側(cè)重在能力的學(xué)習(xí)上（learning），一個則是側(cè)重在能力使用上（Diong）。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計的假設(shè)（二）
CCL領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)才干固然有天賦的成分，也就是人才發(fā)展領(lǐng)域中強調(diào)的選人大于育人的觀念，但是他們堅信：所有的人都能通過各種途徑學(xué)習(xí)和成長，從而能更加有效地承擔(dān)他們各自的領(lǐng)導(dǎo)角色與過程，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的目的與意義就是加速這個學(xué)習(xí)的過程與質(zhì)量。那么，如何實現(xiàn)這一點呢？也就是說領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)是什么？接下來我們一塊探討一下領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的三個關(guān)鍵要素，這也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目真正缺失的要素：
個體評估：如果你打算為某個群體設(shè)計一個精益的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，那么個體評估是一個非常重要的環(huán)節(jié)，因為個體評估可以幫助你解決以下幾個學(xué)習(xí)驅(qū)動的問題：
1、個體評估有助于管理者了解他們自己的現(xiàn)狀，包括：當(dāng)前所具的優(yōu)勢、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為有哪些、無效的領(lǐng)導(dǎo)行為有那些。從某角度上講，數(shù)據(jù)評估的本身也在增加管理者自我認(rèn)知的能力，這對于管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展是非常重要的。
2、個體評估的另外一個重要意義在于它能夠激勵管理者去客觀地評價自己。如果他們通過數(shù)據(jù)評估，行業(yè)標(biāo)桿的對比，發(fā)現(xiàn)自身的不足，這將為管理者領(lǐng)導(dǎo)行為的改變注入很好的內(nèi)驅(qū)力，在這里南哥也記起了15年前，剛?cè)胄信嘤?xùn)的一件印象非常深刻的事情，有一次邀請了2位大型央企的領(lǐng)導(dǎo)者參加我們的公開課，結(jié)果其中的一名央企的領(lǐng)導(dǎo)竟然在五星級酒店的培訓(xùn)教室里，把痰直接吐到了地毯上，而此時一名外企的女學(xué)員看到了，并沒有指責(zé)與批評而是默默地拿出一張紙巾，將地毯上的痰擦了一下，正是這件事情促動了我們與這家大型央企的合作，管理者也意識到了自己的綜合素質(zhì)與能力與世界500強經(jīng)理人的差距，這是一個很好地改變契機。
3、有效的評估在很大程度上為管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供了非?？尚诺木€索，這將對項目的設(shè)計提供非常好的切入點。例如：通過評估，你發(fā)現(xiàn)團隊的士氣比較低是由于管理者的風(fēng)格是不愿意將重要的工作授權(quán)給下屬，通過深入地了解發(fā)現(xiàn)管理者不愿意授權(quán)的根本原因是在于自身的完美主義性格。如果有了這些評估的數(shù)據(jù)，你就不會給管理者安排一門激勵技巧的課程來鼓舞團隊的士氣（盡管很多公司也是這樣干的），培訓(xùn)的方向應(yīng)該是授權(quán)管理、輔導(dǎo)的技能以及讓管理者清晰地認(rèn)識到完美主義的性格傾向?qū)F隊發(fā)展的阻力。
當(dāng)然，這里的評估不是說你隨便找個測評工具，設(shè)計了幾個維度，然后輸出一張雷達(dá)圖就夠了（雖然很多公司都是這樣干的），而是要做多維度的數(shù)據(jù)收集與評估，這包括來自同事的反饋、來自老板的評價、來自下屬的意見、甚至包括配偶、父母顧客及專業(yè)教練的評價，數(shù)據(jù)的收集可以是正式的（績效評估、360度反饋、敬業(yè)度及滿意度調(diào)查），也可以是非正式的（行為的觀察、游戲的觀察等）。
情境挑戰(zhàn)，作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的項目設(shè)計者，你需要知道的一個道理是，并非所有的“經(jīng)驗|經(jīng)歷|工作”是具有可發(fā)展性的，只有那些具有挑戰(zhàn)型的工作、任務(wù)或者情境才能幫助管理者走出他們熟悉的思維模式及工作模式，只有當(dāng)管理者習(xí)以為常的領(lǐng)導(dǎo)行為失效的時候，他們才會去質(zhì)疑其掌握的技能、結(jié)構(gòu)性的知識以及做事的方法是否真的有效，也只有這個時候，他們才會認(rèn)真地去反思及改變自己的看法，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展才會真正的產(chǎn)生，這也很清晰地解釋了目前多數(shù)“知識深入型”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)失效的原因。
舉個例子來說：新生代的管理是近幾年熱門的一個管理話題，在這個主題的研究中，你會發(fā)現(xiàn)多數(shù)的90+ 、95+并不像以前的80后、70后那么“聽話”、那么愿意加班，甚至只是用金錢的獎懲激勵對這群追求自我價值感的年輕員工會失效，那么對于管理者而言的挑戰(zhàn)型情境則是：如何在低物質(zhì)激勵的情況下，透過有效領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)生，能夠全面提升新生代員工的敬業(yè)度與執(zhí)行力。很顯然，單獨的命令式管理或者是純碎的人性化管理都不足以解決這個問題，從這個角度上講，給到管理者一些“刺頭”的，又很有能力的90后下屬，對于管理者而言就是一個很大的情境挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這些挑戰(zhàn)會給管理者帶來很大的挫敗感，但從發(fā)展的角度來看，這些挫敗感則是學(xué)習(xí)與成長最好的催化劑。當(dāng)我們用成長的角度去回顧我們的人生經(jīng)歷的時候，或許你會驚奇的發(fā)現(xiàn)，你最大的成長與改變往往不是聽了多少課、讀了多少書，而是生活用自己的方式，狠狠地懲罰了你。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計的第三要素就是提供必要的支持，這也是加速管理者領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展的一個最重要的因素，作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的設(shè)計者你需要知道，在各項挑戰(zhàn)中，管理者或許會被打擊到谷底，因此提供支持的一個重要的切入點就是為管理者的這種“失衡”，提供必要的激勵與輔助。在這一模塊與評估是緊密相關(guān)的，這種基于發(fā)展的支持也需要做到因人而已。
例如：對于一些管理者而言，激勵他們改變的是，別人用欣賞的眼光看待自己的成長與進步，而對于另外一些人則需要提供更高的自由度（授權(quán)）及資源的支持，只有這些支持及時地發(fā)生，管理者在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展艱辛的路上才會形成良性的成長。當(dāng)然，這里的支持也包括了傳統(tǒng)的培訓(xùn)手段，例如提供1對1的教練反饋，提供必要的知識輸入性的培訓(xùn)、提供必要的“體驗式|游戲化的”的培訓(xùn)。
綜上所述：以上三點就是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計的核心，通過個體評估，發(fā)現(xiàn)管理者的潛在問題及需要發(fā)展的點；通過設(shè)計情境挑戰(zhàn)，為管理者的發(fā)展提供學(xué)習(xí)的載體，這是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目最缺失的部分；通過提供個體支持，給他們的改變提供堅持下去的理由。有了這三個核心的維度，那么就可以基于你在培訓(xùn)領(lǐng)域的專業(yè)知識，進行非常有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的設(shè)計。你能把這篇文章堅持看完，足以證明你對學(xué)習(xí)的誠意。
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