在當(dāng)下，股權(quán)激勵似乎是一個很時髦的話題。我發(fā)現(xiàn)，人們對于股權(quán)的瘋狂也漸至無以復(fù)加的程度，人無股不富的觀念也日益深入人心。因而，在今天，我們應(yīng)該能夠看到公司的力量爆發(fā)的支撐點就在于有限責(zé)任與股權(quán)架構(gòu)。以至于，我們今天在分析一家公司，獲取其成功的經(jīng)驗最核心的東西就是股權(quán)設(shè)計的成功。
股權(quán)與其他權(quán)利不同之處在于它的綜合性極強，因而股權(quán)也就極具可塑性，其權(quán)利的主體與具體利益結(jié)合與分離能夠靈活實現(xiàn)。這就使得股權(quán)在主體與利益的組合上呈現(xiàn)多樣化的趨勢，但這里存在的問題就在不同的組合，最終主體的能量與利益的實現(xiàn)都會展現(xiàn)出不同的結(jié)果，如何優(yōu)化這種組合才是需要我們不斷探索的問題。
最近，我接觸到一些股權(quán)激勵的案例，我才發(fā)現(xiàn)，實際上很多公司，以及很多想做公司的老板，對于公司，股權(quán)，激勵并沒有確切的概念，但他們心中卻有一個清晰的概念，應(yīng)該成立公司，應(yīng)該激勵員工，甚至他們對于股權(quán)期權(quán)激勵、虛擬股激勵，身股，銀股，干股等概念都有所了解。事實上，他們對自己的公司的實際狀況也是最了解，他們基本上都是某一行業(yè)積累沉淀一段時間之后才想通過通過公司、股權(quán)、激勵等舉措來擴張自己的生意理想。
因為，最近接觸到一個連鎖門店激勵店長與員工的案例，我看到店老板的初衷是想通過身股、干股等手段來與員工達成分紅協(xié)議，已達到激勵員工的目的，我看了一下他們的初步方案，對于店員的激勵方案過簡，而對于店長的激勵方案過繁，而且在我看來將店員與店長分開，而不能形成統(tǒng)一的激勵方案，這不利于連鎖店的發(fā)展。當(dāng)然，他們還是一直以個體工商戶的形式在發(fā)展，這樣的設(shè)計也能夠想得來?，F(xiàn)在老板也正在考慮以公司的組織形式來發(fā)展自己的事業(yè)。
我想就以連鎖店股權(quán)激勵為例，結(jié)合我接觸到的案例，我想可以提供值得我們思考的路徑。連鎖店的公司化運營，進行股權(quán)激勵還是需要考慮其特殊性。而且股權(quán)激勵是一種戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有頂層設(shè)計，也應(yīng)當(dāng)有可供實際操作方案，這就要求是分階段、分步驟的實行。我們也可以以連鎖店老板的初衷，即身股激勵開始：
第一階段：身股激勵——扶搖直上
例如，有的連鎖店這樣規(guī)定，直營門店經(jīng)營利潤超過上一年的利潤，可以享受身股分紅，分紅方式為超額利潤部分，店長拿四成，店員拿四成，總部拿三成。當(dāng)然，這樣分紅的前提是企業(yè)要有可供分配的利潤，否則只會導(dǎo)致人心渙散。
其實，超額利潤分紅絕非例子里所述的那樣簡單，尤其是放在連鎖店里，這就需要體現(xiàn)各個門店的個性化特征，所以，最好以門店的利潤為分紅標(biāo)的，需要根據(jù)各個門店的具體情況來設(shè)計。但是，作為公司的整體，需要設(shè)計統(tǒng)一的方案與實施細則。這也是需要平衡的。
這樣分紅方式基本上能夠激發(fā)店長、店員的積極性，使得門店的業(yè)績獲得快速提升。但是問題在于利潤的提升不可能永遠都是“超額”完成的狀態(tài)，當(dāng)利潤的增長速度趨于穩(wěn)定時，這種激勵方式就變得不可持續(xù)了。激勵就要進入第二個階段了。
第二階段：身股激勵——徐徐圖之
當(dāng)超額利潤沒辦法保證的時候，第一階段的激勵問題就會暴露出來。而且，還存在一個問題是，第一階段的野蠻成長，也會造成各個門店之間“貧富差距”的進一步拉大，因而，如何保證高業(yè)績門店的積極性，又激勵低業(yè)績門店的成長。故而，在第二階段，就應(yīng)該對股權(quán)激勵進行調(diào)整，但是又要保持激勵的連續(xù)性。
在第一階段中，利潤基數(shù)是上一年的利潤總額，第二階段實質(zhì)性的改變就是調(diào)整利潤基數(shù)。這就要結(jié)合公司的實際利潤狀況，以及結(jié)合各個門店的利潤情況，設(shè)置不同利潤段的利潤系數(shù)，如此利潤高的門店，店長與店員依然可以獲得高的回報。而利潤低的門店，則需要通過不斷提高業(yè)績來獲得分紅。這樣基本上可以做到一舉兩得。
第三階段，平衡激勵——公平發(fā)展
公司必須營造公平的環(huán)境，否則難以獲得持久的發(fā)展。對于連鎖店的發(fā)展尤其如此，不同的門店，賴于利潤增長的優(yōu)劣勢均有不同，客觀條件所限，難以強求，發(fā)展總是不平衡，但激勵需要尋求平衡。
在這種情況下，有的連鎖店會在第一階段與第二階段的基礎(chǔ)上，推出功勞身股，在一點實際上就已經(jīng)形成了身股激勵的長效機制。但這里存在的問題就是如何計算功勞身股，我看到的就是利用第二階段調(diào)整的利潤系數(shù)計算功勞身股，然后再加上第一階段的超額身股。所以，這一階段激勵實際上是功勞身股+超額身股，也就是第一階段與第二階段的結(jié)合形成第三階段的激勵方案。
第四階段：股權(quán)激勵——遍地開花
連鎖店本身就是鏈接式的發(fā)展，但這只是內(nèi)部裂變，發(fā)展速度與規(guī)模都有限。前三個激勵階段也只是出于干股分紅，而沒有利用股權(quán)打破連鎖店的發(fā)展模式，通過股權(quán)融資擴張店面，例如一家門店，公司出資多少，員工出資多少，各占股多少，這實際上已經(jīng)屬于是實股激勵了，但這又屬于股權(quán)投資，這才應(yīng)該是真正意義上的連鎖，成就別人，最終也成就了自己。
其實，這并不是股權(quán)的成功，而是經(jīng)營人心與人性的成功。懂得讓利，懂得激發(fā)人的潛能與善意，就有可能會成就你我他的未來。很多制度都有美好的初衷，但最終在執(zhí)行中都走了樣。我們學(xué)了太多的概念，浮躁的心難以沉靜下來踏踏實實的走一條路了。
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