一支團(tuán)隊(duì)由組建到融合,團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)必不可少。
本文將通過《華為團(tuán)隊(duì)管理之道》這本書的內(nèi)容來詳細(xì)看一看華為的團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)架,以及不同的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)又應(yīng)該如何設(shè)計(jì)自己的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)。
在實(shí)際團(tuán)隊(duì)管理中,很多管理者過于強(qiáng)調(diào)“管理”,會(huì)在不經(jīng)意間把“團(tuán)隊(duì)管理”變成“團(tuán)隊(duì)控制”,忽略了團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)立性和自主性,也忽略了團(tuán)隊(duì)自我成長(zhǎng)和自我發(fā)展的能力,使得組織能力無法得到有效提升。
管理者要把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成“孩子”,不讓他犯大的錯(cuò)誤,也不會(huì)過于嚴(yán)苛,幫助他愉快、健康地長(zhǎng)大。
我們先來看一下組織架構(gòu)的定義:
通俗地講,組織架構(gòu)是指組織內(nèi)部各個(gè)部門和層次之間的構(gòu)成方式,一般還包括組織內(nèi)部的人力資源、責(zé)權(quán)利關(guān)系、工作內(nèi)容和目標(biāo)等多種要素。
可以看出,組織架構(gòu)的有效性是一個(gè)組織能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)并取得良好績(jī)效的先決條件。
現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的類型、運(yùn)作的方式等千差萬別,這就造成了企業(yè)的組織架構(gòu)也是多種多樣的,如圖1所示。
面對(duì)這么多的組織架構(gòu)類型,管理者應(yīng)該如何抉擇,下面我們就通過幾種常見的組織架構(gòu)類型,分析管理者應(yīng)該如何設(shè)計(jì)自己團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)。
01
項(xiàng)目型組織架構(gòu)
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的組織架構(gòu)是依托項(xiàng)目而設(shè)立的,并且團(tuán)隊(duì)中的絕大多數(shù)工作都是圍繞項(xiàng)目進(jìn)行的,這種就屬于項(xiàng)目型組織架構(gòu)。
一般來說,項(xiàng)目型組織架構(gòu)更適合初創(chuàng)的小規(guī)模企業(yè),因?yàn)檫@些企業(yè)人員少,并且都是以項(xiàng)目立業(yè),企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)也非常清晰——把項(xiàng)目做成功。
阿里巴巴十八羅漢早期照片
馬云帶領(lǐng)17名員工成立阿里巴巴時(shí),并沒有嚴(yán)格區(qū)分每個(gè)人的職位,基本上是有事情就去做,只有相對(duì)分工,沒有絕對(duì)的崗位。因?yàn)槌鮿?chuàng)階段的企業(yè),本身職責(zé)和邊界就是不清晰的,只要能夠完成企業(yè)的目標(biāo),就足夠了。
這些年,有很多創(chuàng)業(yè)者都問過我組織架構(gòu)方面的問題,他們總是憂心企業(yè)不同職能部門的各種人員問題。我告訴他們,如果要嚴(yán)格按照職能劃分成不同部門,從資源投入上來說,對(duì)于企業(yè)當(dāng)前階段的發(fā)展會(huì)有很大難度,也是很大的負(fù)擔(dān)。
而且,對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說,完全按職能劃分,其實(shí)也沒什么必要,因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期,要的是“快速響應(yīng),靈活高效,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來”,這才是第一要?jiǎng)?wù),而項(xiàng)目型組織架構(gòu)所固有的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、決策快速的優(yōu)點(diǎn)就能有效幫助初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展。
從以上的分析我們可以看出,項(xiàng)目型組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下。
以項(xiàng)目為主,目標(biāo)明確,溝通順暢。
結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,責(zé)權(quán)分明,利于統(tǒng)一指揮。
決策快速,管理簡(jiǎn)單,比較適合初創(chuàng)企業(yè)。
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè),項(xiàng)目型組織架構(gòu)確實(shí)是非常有效的組織形式,但項(xiàng)目型組織也有一些不足。
各項(xiàng)目之間存在一些壁壘,不是那么容易溝通或進(jìn)行能力共享等操作。
項(xiàng)目是一種周期性的工作,缺乏連續(xù)性,會(huì)給員工帶來不穩(wěn)定的感受。
隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大,這些不足就會(huì)越來越明顯,這時(shí)就需要慢慢引入其他更加專業(yè)化的管理手段。否則,這種簡(jiǎn)單高效但卻較為粗放的管理模式會(huì)漸漸拖累企業(yè)和項(xiàng)目的長(zhǎng)期發(fā)展。
02
職能型組織架構(gòu)
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,擴(kuò)大人員規(guī)模、對(duì)專業(yè)化人才的需求,以及所面對(duì)的客戶群體的多樣性,都對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求。此時(shí),企業(yè)會(huì)對(duì)管理方式進(jìn)行大的改變,按照各專業(yè)要求的不同,劃分不同的職能部門,這就是職能型組織架構(gòu)。
我們可以簡(jiǎn)單將其定義為“以功能設(shè)組織”。
比如,做研發(fā)的有專門的研發(fā)部門,做生產(chǎn)的是生產(chǎn)部門,做財(cái)務(wù)的是財(cái)務(wù)部門……相互之間的界線非常清晰,相當(dāng)于專人做專事,比較容易管理,對(duì)于管理的專業(yè)度也會(huì)有很大的提高。
職能型組織架構(gòu)非常有利于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的積累和傳承,也有利于人才的快速培養(yǎng),是目前很普遍的組織架構(gòu)。
在這些年的管理咨詢工作中,我看到不少企業(yè)采用的就是職能型組織架構(gòu)。這些企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn),基本上都是生產(chǎn)類企業(yè),并且是相對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品或行業(yè),生產(chǎn)的重復(fù)性較高,在行業(yè)內(nèi)的專業(yè)性也比較強(qiáng),短期內(nèi)沒有太多的生存壓力。
職能型組織架構(gòu)所特有的高度專業(yè)性、秩序感對(duì)于重復(fù)性生產(chǎn)(包括實(shí)體產(chǎn)品和軟件等)為主的企業(yè)是非常有利的。
結(jié)合以上分析,我們不難得出這一類組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下。
各部門的專業(yè)性很強(qiáng),內(nèi)部交流順暢。
員工的職業(yè)發(fā)展通道比較清晰。
責(zé)權(quán)利的劃分很清晰。
有利于重復(fù)性工作為主的過程管理。
我在跟客戶溝通的過程中,也聽到一些管理者的擔(dān)憂,他們認(rèn)為按照職能型組織架構(gòu)運(yùn)作的企業(yè),在經(jīng)濟(jì)總體形勢(shì)不太樂觀、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大大增加的情況下,響應(yīng)的速度不夠快。
職能型組織架構(gòu)是按照職能劃分部門的,這就導(dǎo)致部門墻的“壁壘”很高,不同部門間的資源協(xié)調(diào)難度較大,主要體現(xiàn)在幾下方面。
組織的專業(yè)性強(qiáng)但比較死板,不能有效地求新、求變。
部門利益優(yōu)先,不利于業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌推進(jìn)。
各職能部門橫向聯(lián)系薄弱,部門間協(xié)調(diào)難度大。
項(xiàng)目經(jīng)理的資源調(diào)配能力弱,管理難度大。
那么,如何讓企業(yè)的管理,既有專業(yè)性,又可以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做到快速響應(yīng),矩陣型組織可能是一種不錯(cuò)的選擇。
03
在企業(yè)規(guī)模繼續(xù)發(fā)展,或者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,且快速變化的時(shí)候,可能引入矩陣型組織架構(gòu)會(huì)更加合理。矩陣型組織架構(gòu)是目前越來越被重視、也越來越流行的一種組織架構(gòu)模式。
這種模式融合了前面兩種組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),既有按職能設(shè)置崗位的職能模式的特點(diǎn),又有按項(xiàng)目劃分的項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)。從結(jié)構(gòu)上看,構(gòu)成了一個(gè)縱橫交叉的體系,因此被稱為矩陣型組織架構(gòu)。這種組織架構(gòu)是把資源配置和資源使用這兩個(gè)維度做了有效結(jié)合。
這里我們以華為為例,華為的組織架構(gòu)就是典型的矩陣型,把“養(yǎng)兵”和“用兵”分開,如圖2所示。
圖2 華為組織架構(gòu)圖
這里所謂的“養(yǎng)兵”,對(duì)應(yīng)各個(gè)職能模塊,包括研發(fā)、測(cè)試、交付、人力資源、財(cái)務(wù)等。
“用兵”的就是項(xiàng)目組,項(xiàng)目組在一線呼喚炮火,將后方的團(tuán)隊(duì)資源集結(jié)過來。
這樣的設(shè)置和運(yùn)作模式,能夠有效地把能力培養(yǎng)集中在一起。如果是純項(xiàng)目制,由于項(xiàng)目組內(nèi)部都是不同崗位的人,因此無法進(jìn)行有效賦能,并且項(xiàng)目經(jīng)理更多的是用成員們的能力來完成工作,而非給他們進(jìn)行培養(yǎng)和賦能。職能部門可以彌補(bǔ)這個(gè)缺陷,把賦能的工作管理起來。
最后,資源部門能夠有效地統(tǒng)籌資源,基于項(xiàng)目進(jìn)展來投入人員和其他各種資源,使得人力和資源的配比更加合理、高效。
同時(shí),“養(yǎng)兵”和“用兵”分開,使得“用兵”的人有評(píng)價(jià)權(quán)。對(duì)于一名員工的考核和評(píng)價(jià),真正“用兵”的人是最了解的,給出的評(píng)價(jià)也是最客觀和理性的。如果“用兵”的項(xiàng)目組覺得員工存在各種不足和缺陷,那么對(duì)于賦能和培養(yǎng)的職能部門也是一種鞭策,必須調(diào)整和改進(jìn)培養(yǎng)能力的方式。
矩陣型組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下。
組織內(nèi)按照項(xiàng)目運(yùn)作,機(jī)動(dòng)、靈活,可隨項(xiàng)目狀態(tài)設(shè)立或解散。
任務(wù)清楚,目的明確,人員專業(yè)性強(qiáng),可以有效促進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。
加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流,克服了職能型組織中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
矩陣型組織有著項(xiàng)目型的靈活高效,以及職能型的專業(yè)和有序,同時(shí)需要注意,它也有一個(gè)重要的缺陷:對(duì)于組織管理能力的要求非常高。
組織中的員工既要向項(xiàng)目組匯報(bào),也要向所在的行政部門匯報(bào),所以就要把這個(gè)權(quán)責(zé)利分配好。員工的績(jī)效考核可以在用人部門,而他的能力評(píng)定、任職資格晉升等又要回歸到行政部門,這就會(huì)對(duì)組織管理提出更高的要求。
“養(yǎng)兵”和“用兵”的部門要界定好雙方的權(quán)利義務(wù)和協(xié)作關(guān)系,這里面會(huì)涉及很多部門間的利益。這也是很多企業(yè)在推行矩陣型組織架構(gòu)以后,由于管理能力跟不上,慢慢地流于形式,最后退回到了職能型架構(gòu)模式的原因。
總的來說,矩陣型組織架構(gòu)的典型缺點(diǎn)如下。
員工面臨多頭領(lǐng)導(dǎo),管理難度顯著增加,管理成本高。
對(duì)員工的績(jī)效難以有效監(jiān)測(cè)。
資源分配與項(xiàng)目?jī)?yōu)先的問題產(chǎn)生沖突。
責(zé)權(quán)利難以保持平衡。
為了避免這些缺點(diǎn)的發(fā)生,華為在發(fā)展的這幾十年間,一直通過跟國(guó)內(nèi)外的管理咨詢公司合作,來不斷提升自身的管理水平和能力,使得矩陣型組織架構(gòu)在華為得到了很好的運(yùn)作,通過各種機(jī)制保證了項(xiàng)目運(yùn)作的專業(yè)性和敏捷性。
04
事業(yè)部制也是一個(gè)越來越多企業(yè)關(guān)注和使用的組織架構(gòu)模式。這種模式是按產(chǎn)品(比如美的集團(tuán))或區(qū)域(比如中興通訊)設(shè)立事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部都有較完整的職能機(jī)構(gòu),具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán);至于總部,只掌握重大問題決策權(quán),從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來。
事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。在事業(yè)部制中,組織結(jié)構(gòu)的基本原則是“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”,也就是說,重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策,事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算。
以美的集團(tuán)為例,從1997年開始,美的陸續(xù)設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)等6個(gè)事業(yè)部,之后,又拆分出了冰箱事業(yè)部。到2002年,美的事業(yè)部架構(gòu)基本成型。各事業(yè)部在集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,擁有了自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng),獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。
事業(yè)部制成型以后第一年的銷售收入飆升至事業(yè)部制改革前的四倍多。所以,事業(yè)部制被認(rèn)為是美的異軍突起的主要原因之一。
我做咨詢的一家光纖企業(yè),在過去的幾年間也開始按照不同的產(chǎn)品成立了預(yù)制棒、光纖、光纜、數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品等不同的事業(yè)部,后續(xù)在面對(duì)光纖光纜行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)率和需求量雙雙下降的情況下,依然還能做到業(yè)績(jī)沒有衰退,甚至部分事業(yè)部的利潤(rùn)還有大幅增長(zhǎng)。
對(duì)于大型企業(yè)和集團(tuán),在產(chǎn)品繁復(fù)、區(qū)域廣闊的情況下,事業(yè)部制是一個(gè)非常值得考慮和采用的組織架構(gòu)。但事業(yè)部制對(duì)于管理能力的要求也非常高,同時(shí)也要把事業(yè)部制容易出現(xiàn)的人員冗余等問題提前考慮好,否則,在大集團(tuán)或大企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的資源浪費(fèi)問題。
由此,我們不難總結(jié)出事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)如下。
總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù),可以更多思考戰(zhàn)略性問題。
各事業(yè)部獨(dú)立核算,更有積極性,更加專業(yè)化,內(nèi)部協(xié)調(diào)方便。
事業(yè)部間有競(jìng)爭(zhēng),有利于企業(yè)的發(fā)展。
有利于人才的培養(yǎng)和發(fā)展。
同時(shí),我們也不能忽視事業(yè)部制存在的一些缺點(diǎn)。
總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)有重疊,會(huì)浪費(fèi)一部分人員配置。
獨(dú)立性強(qiáng),容易忽視企業(yè)整體利益。
過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益,事業(yè)部間協(xié)調(diào)難度大。
以上就是我們目前最為常見的組織架構(gòu)模式,可能有讀者會(huì)有疑問:哪種組織架構(gòu)是最好的。應(yīng)該說,沒有所謂的好或者壞,每一種組織架構(gòu)都有自己的適用范圍,我們應(yīng)該要看到的是自己的企業(yè)更適合采用哪種模式。
05
隨著IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,一些新型組織架構(gòu)也在不斷地涌現(xiàn),作為管理者,即使有了運(yùn)作得很好的組織架構(gòu),也有必要開闊視野,看看周圍出現(xiàn)的新架構(gòu)。
新型組織架構(gòu)中有一個(gè)最為典型的案例——以打車和外賣為代表的平臺(tái)型組織架構(gòu)。這是IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展以后才有可能出現(xiàn)的,放在10年前,一家公司有上百萬名司機(jī)或者外賣員,這是完全無法想象的,但在技術(shù)發(fā)展以后,這就有了可能,不但企業(yè)獲得巨大的收益,民眾也可以高效便利地出行,或者足不出戶的點(diǎn)餐。
在和華住集團(tuán)溝通的過程中,他們就跟我分享了在全季酒店使用平臺(tái)型組織架構(gòu)的案例。原先一家酒店有8名保潔人員負(fù)責(zé)客房的清潔和整理工作,每一名保潔負(fù)責(zé)的樓層都是分配好的,但每天客人退房的時(shí)間不太一樣,房間的分配也并不均衡,就導(dǎo)致有的保潔打掃得很辛苦,有的卻很清閑。當(dāng)然,也可以臨時(shí)進(jìn)行調(diào)配,但這樣時(shí)間和管理成本又上升了。最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是,完成任務(wù)式的工作還導(dǎo)致清掃質(zhì)量難以得到保證。
于是,后來酒店做了一個(gè)改變,引入了搶單機(jī)制:保潔只要是空閑的,在住客退房以后,酒店發(fā)出需要打掃的訂單以后,就可以去搶這個(gè)清掃的訂單;同時(shí),住客入住的時(shí)候可以對(duì)酒店的衛(wèi)生情況進(jìn)行打分,這個(gè)打分結(jié)果會(huì)直接反饋到保潔的績(jī)效上,績(jī)效好的,會(huì)直接體現(xiàn)在物質(zhì)激勵(lì)上。
我曾經(jīng)跟一個(gè)保潔聊過這樣的模式會(huì)不會(huì)太累,她說不會(huì),而且很樂意采用這樣的方式,因?yàn)橹灰ぷ?,就能有更多的收入。?duì)于酒店而言,最直接的影響就是只要用原來一半的保潔,就能取得比原來更好的工作效果。這對(duì)于酒店、員工和住客而言,是三贏的局面。
除了平臺(tái)型組織架構(gòu),還有很多新型組織架構(gòu),比如生態(tài)型組織、學(xué)習(xí)型組織,以及陳春花提出的共生型組織,等等,這里面有很多值得我們管理者去學(xué)習(xí)的地方。對(duì)于管理者而言,睜大雙眼,打開心胸,不斷吸取其他企業(yè)在組織架構(gòu)上的優(yōu)點(diǎn),才能幫助自己的企業(yè)取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。
有效的組織架構(gòu)并沒有固定的模式,會(huì)有如下一些共性,如圖3所示。
圖3 有效組織架構(gòu)的共性
組織目標(biāo)明確:不管采用何種組織架構(gòu),共同目標(biāo)需要明確。
團(tuán)隊(duì)互相信任:在組織內(nèi)部,不管是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還是團(tuán)隊(duì)之間,有很強(qiáng)的信任機(jī)制。
業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展:當(dāng)前的組織架構(gòu)有利于企業(yè)的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌推進(jìn)和穩(wěn)定發(fā)展。
運(yùn)作效率提高:組織能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)并取得良好績(jī)效。
要做好團(tuán)隊(duì)組織融合,管理者除了要設(shè)計(jì)適合自身團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu),還必須構(gòu)建正向的團(tuán)隊(duì)文化氛圍、激發(fā)員工個(gè)人活力。
如果想要詳細(xì)了解華為從團(tuán)隊(duì)組建到團(tuán)隊(duì)融合的全過程,以及華為是如何打造高度協(xié)同的團(tuán)隊(duì)的,推薦大家詳細(xì)閱讀由前華為人力資源管理專家陳雨點(diǎn)老師撰寫的《華為團(tuán)隊(duì)管理之道》。
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