文 / 陳白
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從戰(zhàn)略到管理
“過(guò)去的平臺(tái)戰(zhàn)略，講的是商業(yè)模式、是如何幫助企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)跟周?chē)纳鷳B(tài)圈伙伴共贏的機(jī)制?，F(xiàn)在我認(rèn)為技術(shù)與平臺(tái)思維會(huì)很大的幫助我們企業(yè)的組織形態(tài)轉(zhuǎn)型，激發(fā)員工與用戶(hù)參與企業(yè)的創(chuàng)新?！?/p>
從全球商學(xué)院到中國(guó)“炮火一線(xiàn)”
“未來(lái)的世界里面它的組織形式一定會(huì)改變。但是從現(xiàn)在的學(xué)界來(lái)看，我覺(jué)得并沒(méi)有形成共識(shí)，所以大家在創(chuàng)想的有網(wǎng)絡(luò)型組織、阿米巴型組織、還有前面所說(shuō)的前中后臺(tái)中臺(tái)組織等等，這些都是為了要解決傳統(tǒng)科層組織弊病的一些做法?！?/p>
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距離陳威如上一次登上媒體頭條已經(jīng)過(guò)去兩年時(shí)間。
2017年，在世界級(jí)商學(xué)院任教15年之后，陳威如教授選擇加入阿里集團(tuán)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)擔(dān)任首席戰(zhàn)略官，這在當(dāng)時(shí)曾經(jīng)一度引發(fā)諸多討論。
盡管學(xué)者進(jìn)入企業(yè)任職、設(shè)立首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家職位等已經(jīng)成為了全球一流企業(yè)的趨勢(shì)；但是在中國(guó)本土，商學(xué)院教授徹底轉(zhuǎn)型進(jìn)入企業(yè)管理層在當(dāng)時(shí)并不多見(jiàn)。
不過(guò)，兩年之后回頭再看，也正是在陳威如加入菜鳥(niǎo)的2017年之后，中國(guó)的頂尖公司中，開(kāi)始出現(xiàn)越來(lái)越多曾經(jīng)在教學(xué)一線(xiàn)的經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)教授的身影，一時(shí)間成為風(fēng)潮。
陳威如在美國(guó)普渡大學(xué)獲得戰(zhàn)略管理學(xué)博士學(xué)位。隨后，他開(kāi)啟了他的商學(xué)院教學(xué)之旅：從歐洲工商管理學(xué)院INSEAD到后來(lái)的中歐國(guó)際工商學(xué)院，平臺(tái)戰(zhàn)略成為了他研究的主方向。
在教學(xué)期間，他曾經(jīng)獲得中歐國(guó)際工商學(xué)院、歐洲INSEAD商學(xué)院及美國(guó)普渡大學(xué)最佳教學(xué)獎(jiǎng)。
在今天的陳威如看來(lái)，他認(rèn)為當(dāng)年做出從商學(xué)院講堂到 “聽(tīng)得見(jiàn)炮火”的企業(yè)一線(xiàn)轉(zhuǎn)型，這樣的選擇是來(lái)自時(shí)代的饋贈(zèng)，在阿里這一毫無(wú)疑問(wèn)的世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司里，他說(shuō)自己得到的磨練，總算走向了“上得了天，入得了海”。
在我們對(duì)話(huà)的咖啡館里，陳威如身后是一整面舊式復(fù)古的書(shū)墻，窗外晚秋的北京日光柔和，端坐于椅上的他看起來(lái)并不像大眾刻板印象中總是出現(xiàn)在機(jī)場(chǎng)屏幕上慷慨激昂的管理演說(shuō)專(zhuān)家，而更像是我們歷史記憶中的中華傳統(tǒng)學(xué)者——精致的細(xì)邊黑框眼鏡、中山式的立領(lǐng)暗扣白襯衣、略帶有臺(tái)灣腔尾音的溫和語(yǔ)調(diào)，讓人常有回到胡適那首《蘭花草》在大江南北傳唱年代的穿越感。
在許多場(chǎng)合，當(dāng)試圖向聽(tīng)講的企業(yè)高管們解釋工業(yè)革命時(shí)代個(gè)體的生存狀況之時(shí)，陳威如愿意選用那些更有詩(shī)意的語(yǔ)言。比如他喜歡引用法國(guó)詩(shī)人羅曼·羅蘭的經(jīng)典之句——“很多人都在二三十歲就已經(jīng)死亡，因?yàn)樗麄冊(cè)谕蟮娜兆永锊粩嘀貜?fù)自己，生活一成不變”。
但作為戰(zhàn)略學(xué)者，他給人們以新的希望，“未來(lái)商業(yè)世界必將經(jīng)歷新一輪的解構(gòu)與重組。組織最重要的使命，是保護(hù)個(gè)體的內(nèi)心自由，找到個(gè)體的自我驅(qū)動(dòng)力，與組織擁有共同的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。”
利他、賦能、慈悲、感恩……這是在采訪(fǎng)過(guò)程中陳威如使用的高頻詞匯。陳威如說(shuō)，未來(lái)時(shí)代在改變，整個(gè)管理的核心思想會(huì)從“霸道”、“自利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄薄ⅰ俺删汀薄?/p>
“這就需要管理人員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有極大的慈悲心，以‘地獄不空，誓不成佛’的心情來(lái)幫助所有的員工、合作伙伴、供應(yīng)商、客戶(hù)一同轉(zhuǎn)型升級(jí)，唯有這樣，才能把這么困難的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)持續(xù)做下去，彼此成就?！标愅缯f(shuō)。
在最新出版的陳威如與忻榕、侯正宇共著的新書(shū)《平臺(tái)化管理》中，他和他的伙伴們正在試圖給出未來(lái)數(shù)字時(shí)代企業(yè)與個(gè)人的升維之道。
這本由機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)管出品的新書(shū)，英文名稱(chēng)定為《New Management In Digital Era》，相比更像是方法論的中文書(shū)名，試圖拆解“數(shù)字時(shí)代的新管理”的英文書(shū)名，或許更能展現(xiàn)陳威如和他所提出的平臺(tái)思維的情懷。
在此之前的2013年、2015年，陳威如分別提出了《平臺(tái)戰(zhàn)略》和《平臺(tái)轉(zhuǎn)型》，拆解平臺(tái)的頂層設(shè)計(jì)。
而當(dāng)下這本新書(shū)，趨向于陳威如平臺(tái)理論的底層建構(gòu)，他們提出了他們眼中平臺(tái)化管理的靈魂和“五化模型”：數(shù)字化工具幫助當(dāng)下的公司能夠把組織管理走向微?；鈽?gòu)，使之可視化、進(jìn)而可優(yōu)化，而平臺(tái)化管理就是將微粒化的趨勢(shì)進(jìn)行重構(gòu)，以升維、共贏的方式重新構(gòu)建健康可持續(xù)的生產(chǎn)關(guān)系。而包括關(guān)系、能力、績(jī)效、結(jié)構(gòu)、文化在內(nèi)的“五個(gè)轉(zhuǎn)化”，是實(shí)現(xiàn)公司從傳統(tǒng)時(shí)代轉(zhuǎn)型數(shù)字時(shí)代的最佳工具。
對(duì)話(huà)：
從戰(zhàn)略到管理
MIR：從2013年提出平臺(tái)戰(zhàn)略到2016年的平臺(tái)轉(zhuǎn)型，再到2019年的平臺(tái)化管理，作為戰(zhàn)略學(xué)者，你的思考發(fā)生了什么樣的迭代？
陳威如：首先在所謂的平臺(tái)思維上，我覺(jué)得這十年來(lái)其實(shí)一直都沒(méi)有變過(guò)。平臺(tái)化的思維是一種賦能，是一種利他的存在。在未來(lái)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級(jí)之中，利他和賦能會(huì)變得越來(lái)越重要，數(shù)字化技術(shù)也使得利他和賦能者能夠獲得更大的影響力。
平臺(tái)戰(zhàn)略提出之后，很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一把手來(lái)找我，說(shuō)他們也希望能夠像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般，能夠做出平臺(tái)來(lái)。之后我陪伴他們、了解他們的需要與挑戰(zhàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在企業(yè)的平臺(tái)化過(guò)程中，不是只需要有戰(zhàn)略思維，而是涉及到一把手、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎么樣能把這些他們自己的平臺(tái)化思維帶給整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成共同信仰。戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)歸根到底，還是一把手怎么樣帶領(lǐng)一群人做升級(jí)和轉(zhuǎn)型。
所以我發(fā)現(xiàn)了這樣的需要以后，就提出了平臺(tái)(化)轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)怎樣去轉(zhuǎn)型成一個(gè)平臺(tái)的事業(yè)。這本書(shū)出來(lái)了以后，里面提出了一些轉(zhuǎn)型的框架。但是后來(lái)我也發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)對(duì)未來(lái)的世界里，細(xì)化到企業(yè)的具體管理方式是一個(gè)關(guān)鍵。因此我找到了中歐的忻榕教授以及中歐做人力資源的校友侯正宇，我們一起來(lái)創(chuàng)想，把這種平臺(tái)化思維細(xì)化到具有普適性的每一個(gè)企業(yè)實(shí)踐里面。
也就是說(shuō)，你也許可以不用做平臺(tái)的戰(zhàn)略、你也許可以不用做平臺(tái)的組織，但是你的管理方式肯定需要平臺(tái)化。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都要管理，那么如何更好地利用這種平臺(tái)的“利他”與“賦能”，它將會(huì)能夠吸引到我們未來(lái)很多的90后、00后的年輕小伙伴，透過(guò)能夠幫助他們成功，然后一起來(lái)做一個(gè)激活創(chuàng)新的組織。
過(guò)去的平臺(tái)戰(zhàn)略，講的是商業(yè)模式、是如何幫助企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)跟周?chē)纳鷳B(tài)圈伙伴共贏的機(jī)制；現(xiàn)在我認(rèn)為技術(shù)與平臺(tái)思維會(huì)很大的幫助我們企業(yè)的組織形態(tài)轉(zhuǎn)型，激發(fā)員工與用戶(hù)參與企業(yè)的創(chuàng)新，所以這本《平臺(tái)化管理》，希望能夠真正幫助的我們的企業(yè)內(nèi)的高層管理人員和中層管理人員來(lái)應(yīng)對(duì)接下來(lái)五年到十年的數(shù)字化升級(jí)挑戰(zhàn)。
MIR：書(shū)中提到平臺(tái)化管理之魂是升維與突圍、微粒與重構(gòu)，對(duì)于那些傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)說(shuō)現(xiàn)實(shí)嗎？這是否意味著對(duì)整個(gè)傳統(tǒng)生產(chǎn)流程的一次再造？
陳威如：對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革是必須的。
以鞋品制造為例，全球領(lǐng)跑者耐克已經(jīng)開(kāi)始把他的一些制鞋的單交給了電子制造服務(wù)工廠(chǎng)，就是類(lèi)似富士康這種專(zhuān)業(yè)的代工制造商，為什么選擇這樣的企業(yè)？是因?yàn)樗恼麄€(gè)產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)相對(duì)數(shù)字化。
在未來(lái)世界里，鞋子這樣的產(chǎn)品一定是小批量快速反應(yīng)的，甚至還有極大可能走向定制化。所以耐克、阿迪達(dá)斯他們想到了鞋業(yè)未來(lái)可能的發(fā)展，他們?cè)谌昵熬鸵呀?jīng)找了全球的一些電子代工廠(chǎng)來(lái)做鞋，當(dāng)整個(gè)工序、成本、效率等供應(yīng)鏈體系全部調(diào)試完畢之后，未來(lái)對(duì)于傳統(tǒng)的鞋業(yè)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)勞動(dòng)密集型時(shí)代所積累的各種傳統(tǒng)工藝，就可能變得沒(méi)那么重要了。
不過(guò)，我們也不能完全定義為這是一種生產(chǎn)流程的再造。再造意味著全新的改變，但是事實(shí)上我更愿意用“重構(gòu)”來(lái)定義。老的那些知識(shí)或老的那些流程依然有價(jià)值，只不過(guò)它要加入一些新的技術(shù)，讓每一個(gè)流程能夠更有效率，或者說(shuō)簡(jiǎn)化流程、增加速度。
正如我們?cè)跁?shū)中所提出的微?；貥?gòu)，在重構(gòu)了以后，企業(yè)將會(huì)獲得的是一套更加有效率的、面向未來(lái)的數(shù)據(jù)渠道、實(shí)時(shí)在線(xiàn)的生產(chǎn)流程。
MIR：令你印象深刻的轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例是什么？
陳威如：未來(lái)10年，很大的可能我們會(huì)在供應(yīng)鏈上做到數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、智能化，也會(huì)在制造上有更多智能化和數(shù)字化，可以預(yù)期的是，整個(gè)鏈路協(xié)同了以后，就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者更大滿(mǎn)足。
以湖畔大學(xué)同學(xué)高敏所在的漢帛國(guó)際實(shí)踐為例，這家?guī)虷&M等國(guó)際快消大牌代工的企業(yè)，日前達(dá)成了與富士康的合作。
對(duì)于漢帛這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)們?cè)絹?lái)越小的訂單量和越來(lái)越高頻次的返單和調(diào)整，使得傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式正在面臨失效。而與富士康這樣的平臺(tái)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作，能夠?qū)⒏皇靠档娜嵝陨a(chǎn)與智能制造能力導(dǎo)入漢帛生產(chǎn)體系。
平臺(tái)思維還不僅僅體現(xiàn)在制造業(yè)的流程重構(gòu)上。在組織內(nèi)部，績(jī)效的顆粒化、結(jié)構(gòu)的柔性化同樣能夠充分體現(xiàn)。
以漢帛所在的服裝業(yè)為例，比如企業(yè)可以利用科技手段在傳統(tǒng)的縫紉機(jī)器上加裝傳感設(shè)備，這樣就能夠更為充分的了解每一位師傅究竟擅長(zhǎng)什么、在哪一個(gè)環(huán)節(jié)效率最高。
在了解到每一個(gè)員工的專(zhuān)長(zhǎng)之處時(shí)，通過(guò)任務(wù)的完美匹配能夠更好的提升效率與價(jià)值。對(duì)于員工本身來(lái)說(shuō)，做他們更擅長(zhǎng)的事情，也能夠體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和工作熱情上。
從全球商學(xué)院到中國(guó)“炮火一線(xiàn)”
MIR：從商學(xué)院教授到企業(yè)高管的轉(zhuǎn)型，你是否遇到過(guò)身份轉(zhuǎn)換上的不適應(yīng)？
陳威如：我很感謝這個(gè)時(shí)代，還有我生命中很多的貴人給予了我機(jī)會(huì)：一開(kāi)始的在學(xué)界，中歐的企業(yè)家同學(xué)們給我提供了很多的思考素材，這幫助我寫(xiě)出了《平臺(tái)戰(zhàn)略》；后來(lái)有機(jī)會(huì)到達(dá)企業(yè)界，譬如說(shuō)阿里生態(tài)圈，實(shí)務(wù)界的經(jīng)驗(yàn)使得我在進(jìn)行未來(lái)數(shù)字化世界的創(chuàng)想時(shí)有了更清晰的思考。
我也把自己這樣的經(jīng)歷與體會(huì)放在這本書(shū)里面，我把它叫做升維。升維的意思，是我一直期許自己能夠想的更加的前瞻、更加的全局觀；但是同時(shí)我也要能夠有往下落地的能力，我要能夠微?；鈽?gòu)，能夠把一件事情拆解一層，再拆解至下一層。我希望能夠把我以前在課堂上所講的那些戰(zhàn)略框架，拆分到具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)之中，再為企業(yè)提出具體的行動(dòng)建議。
我自己個(gè)人也在踐行這樣的一種升維思維，就是我能夠有全局觀，但是我也要能上得了天、入的了海。
所以我也會(huì)建議，所有的管理人員跟學(xué)者，都可以嘗試把自己的能力邊界上下再拓展一點(diǎn)。這樣的話(huà)，我覺(jué)得每個(gè)人就能有更多的同理心，去理解在不同世界的人，去明白他們想要的東西、他們所遇到的困難。
MIR：當(dāng)下包括阿里、騰訊、京東等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在紛紛探索中臺(tái)模式，這在全球有對(duì)標(biāo)參考嗎？
陳威如：我認(rèn)為在數(shù)字時(shí)代到來(lái)之際，世界上有幾個(gè)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)效率上先遇到了問(wèn)題，所以它們開(kāi)始在試圖改變組織結(jié)構(gòu)，阿里是其中之一個(gè)，我們稱(chēng)之為先行試驗(yàn)者。
中臺(tái)主要是將煙囪式、各自為政的事業(yè)部制找到協(xié)同的模塊，讓中臺(tái)開(kāi)發(fā)共用的技術(shù)產(chǎn)品，將運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)沉淀在中臺(tái)可以統(tǒng)合分析，提供決策參考。
不過(guò)事實(shí)上，像阿里這樣的、出生在20年前的公司，他的整個(gè)管理體系架構(gòu)，相較于近十年創(chuàng)立的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實(shí)還是基于比較傳統(tǒng)的、或者說(shuō)是PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式。所以當(dāng)下企業(yè)所紛紛模仿實(shí)驗(yàn)的中臺(tái)模式，目前依然處于初階階段。
我覺(jué)得目前來(lái)看，還沒(méi)有學(xué)者真正的把這一套體系很好的理論化，原因是因?yàn)檫@太新了，大家都還在試驗(yàn)中。
所以我會(huì)建議企業(yè)管理者，如果在導(dǎo)入中臺(tái)模式的時(shí)候，千萬(wàn)不要把它當(dāng)成一個(gè)定型的理論。現(xiàn)在全世界大都不知道正確的方法論究竟是什么，所以這種模式得要企業(yè)、客戶(hù)跟學(xué)界、咨詢(xún)界一起共創(chuàng)。
MIR：這是否意味著中國(guó)企業(yè)實(shí)踐正在催生中國(guó)式企業(yè)管理模式誕生？
陳威如：我覺(jué)得現(xiàn)在已經(jīng)有很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在對(duì)于傳統(tǒng)的科層制提出一些挑戰(zhàn)，比如任正非所說(shuō)的要叫前方聽(tīng)得到炮火的人來(lái)做決策、比如張瑞敏也講到了說(shuō)上有政策下有對(duì)策，中間層常常變成屏蔽層、防火墻等等，這都是在講述傳統(tǒng)科層制遇到的困境。
所以我們認(rèn)為，未來(lái)的世界里面它的組織形式一定會(huì)改變。但是從現(xiàn)在的學(xué)界來(lái)看，我覺(jué)得并沒(méi)有形成共識(shí)，所以大家在創(chuàng)想的有網(wǎng)絡(luò)型組織、阿米巴型組織、還有前面所說(shuō)的前中后臺(tái)中臺(tái)組織等等，這些都是為了要解決傳統(tǒng)科層組織弊病的一些做法。
科層組織的好處是穩(wěn)定，但是不夠靈活；而現(xiàn)在那種小團(tuán)隊(duì)、合伙人制的模式，它確實(shí)能夠靈敏地反映前線(xiàn)的需要、消費(fèi)者的變化，但是如果只有短期激勵(lì)如承包制的話(huà)，就會(huì)導(dǎo)致公司四分五裂，這將會(huì)導(dǎo)致在公司內(nèi)部沒(méi)有人愿意去關(guān)注長(zhǎng)期的技術(shù)或者戰(zhàn)略。
我們的書(shū)，其實(shí)也是提供了這樣一種思維：我們希望搭建的未來(lái)組織形式，它將是既能夠靈敏又能夠穩(wěn)定的，既科技又人性的。其中最重要的，還是回到我們說(shuō)的平臺(tái)化思維。把平臺(tái)思維帶入企業(yè)內(nèi)部管理，是一個(gè)應(yīng)對(duì)數(shù)字化的未來(lái)最值得思考的方向。
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