有這樣一則笑話：
兩條小魚一起在水中游呀游，碰到另一條大魚迎面游過來。大魚點(diǎn)點(diǎn)頭說：“早呀，年輕人，今天的水怎么樣？”兩條小魚繼續(xù)游呀游，最終一條小魚看著另一條小魚問道：“真見鬼，什么是水呀？”
這是已故小說家大衛(wèi)·福斯特·華萊士說過的一個(gè)笑話，但他所闡述的那個(gè)挑戰(zhàn)的確具有普遍性。
我們最難注意到的事情通常就直接擺在我們面前，例如我們自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我們與他人打交道的隱性規(guī)則。
事實(shí)上，幾乎所有團(tuán)隊(duì)都因?yàn)闆]有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)所處社會(huì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況而導(dǎo)致績效不如預(yù)期。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須有明確的規(guī)則，關(guān)鍵就在于所制定的規(guī)則必須相當(dāng)明了，要讓人人都能知曉這些規(guī)則，并且堅(jiān)守這些規(guī)則。
團(tuán)隊(duì)規(guī)則＝文化
我們?nèi)祟愅ㄟ^制定規(guī)則來共處和共事。這些規(guī)則幫助我們解決大大小小的問題。
例如，“怎么生火來取暖，避免凍僵？”“我們今天晚上去哪里吃晚餐？”“這個(gè)項(xiàng)目怎么可以按時(shí)完成又不超預(yù)算？”
簡言之，這些規(guī)則管理著集體行為。
此外，在同工作相關(guān)的環(huán)境里，我們能夠以團(tuán)隊(duì)和組織的形式進(jìn)行協(xié)作。
眾多人類學(xué)家將這些解決問題的規(guī)則定義為“文化”。
群體通過語言、符號(hào)和行為來表述自己的文化。將兩個(gè)或多個(gè)人放在一起，就會(huì)自動(dòng)生成文化。
克利弗德·紀(jì)爾茲
正如著名社會(huì)理論家克利弗德·紀(jì)爾茲所說的，文化讓人類成為了社會(huì)人。沒有文化，協(xié)作就會(huì)變成“毫無意義的行為和情緒爆炸，一派亂七八糟”。
長話短說：人類需要文化來實(shí)現(xiàn)和諧共處，而團(tuán)隊(duì)需要文化來完成工作。
因此，要?jiǎng)?chuàng)立高績效團(tuán)隊(duì)，第一步就是樹立其文化。從最實(shí)際的角度來說，文化也就是一系列的規(guī)則或者承諾，它規(guī)范了團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)绾喂餐斫鉀Q問題。共同的文化能幫助團(tuán)隊(duì)適應(yīng)頗具挑戰(zhàn)性的自然和商業(yè)環(huán)境，并且茁壯成長。
但文化也會(huì)帶來問題——我們通常會(huì)誤解自身團(tuán)隊(duì)關(guān)于協(xié)作的規(guī)則，對那些會(huì)破壞績效的根深蒂固的行為視而不見。
于是就有了一個(gè)難題：為什么文化既是團(tuán)隊(duì)取得成功的最為重要的因素，同時(shí)又是最大的障礙呢？答案就在于熟悉等同于隱形。
讓我們來做一個(gè)小小的實(shí)驗(yàn)：
假設(shè)你和一個(gè)朋友在去上班時(shí)同時(shí)進(jìn)入一部擁擠的電梯里。電梯門打開后，人們紛紛往里擠，有人直接就站在了電梯按鈕前。這人說了一連串的“請讓讓”后，從按鈕前挪到了你和朋友中間，背對電梯門站著。電梯里的人越來越少。雖然電梯里已經(jīng)有了許多空間，但這位陌生人仍然和你并肩站著。
你怎么形容這個(gè)人的行為呢？當(dāng)然是“怪異”了。
人人都知道，一般大家在電梯里會(huì)面朝電梯門站，而不會(huì)背對著電梯門。或許是在很小的時(shí)候，父母已經(jīng)告訴你在這種場合下要怎么做，又或者你會(huì)通過觀察他人，并且自己通過反復(fù)嘗試來了解應(yīng)該怎么做。
然后到了某個(gè)特定的時(shí)候，這些事情做起來都不用經(jīng)過大腦。你下意識(shí)就知道在電梯里應(yīng)該怎么站，這些管理人們行為的規(guī)則本是正式且顯性的，但之后已經(jīng)變成了非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潛意識(shí)的。
這就是文化的作用。
久而久之，群體的規(guī)則慢慢積累，于是文化形成，但團(tuán)隊(duì)成員通?？床坏竭@個(gè)形成過程。個(gè)體在最初通常會(huì)做一些違背團(tuán)隊(duì)顯性規(guī)則的事情，只是他們自己意識(shí)不到。
所有這些規(guī)則非常廣泛，而且通常是相互矛盾的，但它們成了“在這里處事的方法”。人們可能并不記得為什么最初會(huì)形成某種特定的做事方法。
文化通常會(huì)帶來奇跡，提高社會(huì)生活的效率，就像上文搭乘電梯的例子一樣。但還有另一個(gè)故事：
假設(shè)在某個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)里存在一種懶散的文化，人人開會(huì)都會(huì)遲到10 分鐘。這種行為也許最初可以提高士氣，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。不過隨著這個(gè)初創(chuàng)企業(yè)逐漸發(fā)展，工作量慢慢增加，這種文化也會(huì)變成巨大的不利因素。
了解文化并加以有效的管理，這點(diǎn)并不僅僅只是有趣的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，這是團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵所在。
制定哪些規(guī)則？
創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常難得的機(jī)會(huì)，可以借此來主動(dòng)樹立部分核心的文化規(guī)則，推動(dòng)工作的完成。
對群體動(dòng)力的研究顯示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)、分工和規(guī)則（也就是我們所稱的三大基礎(chǔ)）達(dá)成統(tǒng)一時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能取得最佳的績效。
創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)流程的第一步就是承諾，即就這些基礎(chǔ)取得基本的共識(shí)（參見圖b）。
1.目標(biāo)：
指引團(tuán)隊(duì)方向的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)是否有共同的愿景和具體的目標(biāo)——不僅僅樹立了明確的績效目標(biāo)，同時(shí)還充分考慮了成員個(gè)人的價(jià)值觀？
2.分工：
定義成員應(yīng)做貢獻(xiàn)的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)是否有清晰明確的分工，同時(shí)涵括了正式和非正式的團(tuán)隊(duì)工作，例如協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和調(diào)解等？
3.規(guī)則：
確定成員互動(dòng)方式的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)是否有進(jìn)行決策、分享信息和解決沖突的機(jī)制，對團(tuán)隊(duì)的行為設(shè)定了明確的期望值？
制定規(guī)則是必不可少的第一步，但這一步也必須不斷地重復(fù)進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不可避免地創(chuàng)造新的規(guī)則，而新規(guī)則可能會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)原來的基礎(chǔ)。
這就是為什么會(huì)有高績效團(tuán)隊(duì)合作的第二步和第三步，即檢查和改錯(cuò)，也就是檢查是否做到了此前的承諾，然后填補(bǔ)說與做之間的差距。
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