Whole Foods Market其中文名稱叫全食超市，在美國500強(qiáng)企業(yè)中位居第324名。它1992年在納斯達(dá)克上市，股票代碼WFMI，全食超市在美國是被劃入創(chuàng)新型企業(yè)范疇的。全食超市成功地把自己包裝成大型連鎖健康食品零售商。目前在全球有開300家店，大部分在北美，按細(xì)分市場排名是全球行業(yè)老大。這家公司創(chuàng)立于1978年，老板叫麥基。全食超市30年來平均每年收益遞增13%。
全食超市成立以來收購的企業(yè)：
Wellspring Grocery：1981年成立，1991年11月加入全食。
Bread & Circus： 1975年成立，1992年加入全食。
Mrs. Gooch‘s： 1977年成立，1993年加入全食。
Fresh Fields： 1991年成立，1996年加入全食。
Bread of Life： 1980年成立，1997年加入全食。
Amrion（原為重要的分銷商，被收購后開始經(jīng)營全食的電子商務(wù)）： 1987年成立，1997年加入全食。
Merchant of Vino： 1974年成立，1997年加入全食。
Allegro Coffee： 1977年成立，1997年12月加入全食。
Nature‘s Heartland： 1996年成立，1999年加入全食。
Food For Thought：1989年成立，2000年加入全食。
Harry‘s Farmers Market：1987年成立，2001年加入全食。
Select Fish：1987年成立，2002年加入全食。
Fresh & Wild（倫敦）：1998年成立，2004年加入全食。
Wild Oats? Markets（全食在美國最大的競爭對手）：1987年成立，2007年加入全食。
一、全食超市定位
產(chǎn)業(yè)的發(fā)展定位尤其重要，定位不清的后果往往會(huì)造成將來提供服務(wù)的對象不明確，那么這樣的項(xiàng)目必然很難成功。有以下幾個(gè)例子我們看看全食超市的定位到底是怎樣的呢？
倫敦店：維萊麗是個(gè)大眼睛長發(fā)的時(shí)髦女郎，她推著購物車在“全食”里游逛，感覺像是走“貓步”。維萊麗懂烹飪，而且還很挑剔。她是個(gè)法國姑娘，丈夫是位銀行家。她曾花半天時(shí)間跑遍倫敦最好的芝士店、肉店和綠色蔬菜店去采購?！叭场钡牡絹碚纤男囊?。維萊麗拿了把法國野生蘆筍扔進(jìn)了購物車，一公斤野蘆筍要25歐元(約合人民幣250元)。她甩了一下頭發(fā)說：“我從不看價(jià)格，那沒用?！薄叭场钡拇蠖鄶?shù)顧客和維萊麗的背景差不多，他們不關(guān)心價(jià)格，只希望買到的東西讓自己絕對放心?！叭场钡墓P(guān)經(jīng)理艾力克斯普特說，他們的賣點(diǎn)就是“感覺好”。倫敦分店是“全食”在歐洲的第一家分店?！叭场笨粗锌闲穷D地區(qū)，無疑是因?yàn)檫@里是歐洲第一金融中心。過去10年來的財(cái)富累積，使得這里形成了奢侈的有機(jī)食物文化。當(dāng)肯星頓“全食”店開業(yè)的時(shí)候，英國著名美食評論家AA?吉爾說，“食物替代了階級(jí)”，窮人肥胖，富人苗條，大富豪們在消費(fèi)昂貴的水果。今年74歲的雪莉?希亞姆斯站在水果柜前，對于30歐元4顆的草莓不由得大發(fā)感慨：“這個(gè)價(jià)格簡直荒唐！從來沒有這么貴的東西，即便在肯星頓也沒見過?！彼簧甲≡诳闲穷D，曾經(jīng)營房地產(chǎn)和夜總會(huì)。希亞姆斯在“全食”停留了兩個(gè)小時(shí)，買了50克奶酪后毅然離開，決定再也不進(jìn)這個(gè)“荒唐”的超市了。如果用規(guī)模和品種做指標(biāo)的話，倫敦“全食”店可以說是世界上最牛的有機(jī)食品超市了，它的賣場有7430平米，供應(yīng)1萬多種商品，從7歐元一公斤的土豆到40歐元一個(gè)的鴕鳥蛋。這些聽起來都貴得離譜，但對肯星頓這個(gè)富人區(qū)來說，卻挺便宜。住在這里的，不是俄羅斯寡頭，就是印度軟件大鱷，或是其他富翁、跨國公司老板。
多倫多市區(qū)店：多倫多市區(qū)店位于多倫多Avenue路87號(hào)。Avenue 路是一條南北走向的老街，由全食超市向南行是著名的Bloor大街，再向南行100米則止步于皇后公園。由全食超市向北過了Clair大街，沿Avenue路兩側(cè)即是多倫多市區(qū)內(nèi)最大的富人區(qū)，當(dāng)?shù)胤Q高尚社區(qū)。富人區(qū)內(nèi)有多倫多著名的貴族中學(xué)。全食超市向南100米是Avenue路與Bloor大街的十字路口，這里車流和人流都很大。路口的西北、東北角是高大的寫字樓和賓館，西南角是著名的多倫多皇家博物館，博物館西面是多倫多大學(xué)校區(qū)。沿Bloor大街向東則是多倫多市的高端商業(yè)聚集區(qū)，街道北面100米的區(qū)域是多倫多市老的富人區(qū)，現(xiàn)在著名旅游購物區(qū)約克維爾（Yorkville）區(qū)。
很顯然，全食超市的定位明確且堅(jiān)定，那就是瞄準(zhǔn)富人的口袋，賺富人的錢。
二、全食超市的質(zhì)量監(jiān)管
全食超市對其質(zhì)量監(jiān)管的描述在其主頁上有長篇的表述，足見該公司對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求。全食超市的每個(gè)直營店都有一個(gè)專門的質(zhì)量監(jiān)管委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)的職責(zé)是對超市將要出售的每一個(gè)食物品種進(jìn)行產(chǎn)品安全評估，并且他們有一套自己的打分系統(tǒng)。全食超市發(fā)展到現(xiàn)在，有一套自己的有機(jī)食品標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)甚至要高于美國對有機(jī)食品的國家標(biāo)準(zhǔn)，并且還在不斷改進(jìn)和完善當(dāng)中。全食超市對自己出售的每一個(gè)食品都有該食品的檔案，包括產(chǎn)地、生長過程、收獲日期等信息。另外，全食超市為了保證食品安全，還有一套售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：如完善的產(chǎn)品召回機(jī)制，購買食品安全標(biāo)準(zhǔn)，食物解凍安全標(biāo)準(zhǔn)，制作食物安全標(biāo)準(zhǔn)，食物殘?jiān)踩珮?biāo)準(zhǔn)等。
三、全食超市的電子商務(wù)在做什么
全食超市作為一個(gè)有機(jī)食品供應(yīng)商，其電子商務(wù)網(wǎng)站的訪問量很大，在全美電子商務(wù)網(wǎng)站中排名700左右。這是出于什么原因呢？我們看看全食的電子商務(wù)平臺(tái)到底在做些什么：
全食超市的介紹
直營店查詢（包括商品品種，及各種食品的檔案查詢）
新出的食品介紹
全食超市價(jià)值觀的宣揚(yáng)
打折信息的公布
宣揚(yáng)健康的生活方式以及健康食品論壇
網(wǎng)絡(luò)購物、送貨上門
通過對全食超市電子商務(wù)網(wǎng)站的了解，發(fā)現(xiàn)全食網(wǎng)站的一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)。其電子商務(wù)平臺(tái)提供的網(wǎng)絡(luò)購物似乎不是主要功能，因?yàn)槠渚W(wǎng)絡(luò)購物的控件排在了最后。其網(wǎng)站的主要功能似乎更多的是宣傳全食的經(jīng)營理念，搭建覆蓋全美的美食論壇，提供一個(gè)營養(yǎng)美食教育的平臺(tái)，和為顧客查詢食品安全性建立的監(jiān)督平臺(tái)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在全食的運(yùn)轉(zhuǎn)體系中顯然是相當(dāng)重要的。
四、全食的管理體系（摘抄自網(wǎng)絡(luò)）
全食超市年年入選《財(cái)富》雜志“100家最佳雇主”。2007年，更是被評為“全美最值得為之工作的公司第五名。它也是美國按平方米面積計(jì)算利潤最豐厚的食品零售商。2002年至2007年間，全食超市開業(yè)1年以上的單店銷售額年均增長11%，是同行的3倍。2006年，全食超市每平方米收入900美元，是競爭者的兩倍。如此優(yōu)異的數(shù)據(jù)說明了什么，全食超市必定有其值得稱道的管理體系，全食超市的管理和營銷手段甚至成為了經(jīng)典的案例，走進(jìn)了哈佛大學(xué)的課堂。
全市超市在管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭，完美地融合在一起，創(chuàng)造了公司獨(dú)特高效、難以復(fù)制的管理系統(tǒng)。
自由度與責(zé)任心
在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個(gè)門店約由8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對門店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。
每位新來的同事都會(huì)被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事需要獲得2/3以上的贊成票以獲得全職崗位。這項(xiàng)管理流程潛在的邏輯非傳統(tǒng)但卻強(qiáng)有力。
這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個(gè)環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購能吸引當(dāng)?shù)仡櫩偷漠a(chǎn)品品種及其庫存。這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。全食超市鼓勵(lì)門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?。因此，全食的每個(gè)門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。
簡而言之，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動(dòng)產(chǎn)出來評價(jià)績效。在高度授權(quán)的同時(shí)，職員也擔(dān)負(fù)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會(huì)計(jì)算每個(gè)門店各個(gè)團(tuán)隊(duì)每單位勞動(dòng)工時(shí)所創(chuàng)造的利潤?？冃С^一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎(jiǎng)金。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)，如門店內(nèi)部其他團(tuán)隊(duì)的考核數(shù)據(jù)或者是其他門店同類團(tuán)隊(duì)的考核數(shù)據(jù)。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)都備受激勵(lì)地努力工作。不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個(gè)懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個(gè)月的獎(jiǎng)金就可能減少！事實(shí)上，公司首席執(zhí)行官麥基認(rèn)為，如果各部門團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇用低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。
這種高度自治的管理方式使員工自我掌控并決定自身的成敗，而不由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是互相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時(shí)推動(dòng)了公司的發(fā)展。
在一個(gè)科層體制的公司內(nèi)部，高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題，而這時(shí)候采取糾偏措施往往代價(jià)高昂。在全食超市，商業(yè)智慧與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動(dòng)之前即可采取措施解決，避免了它們演變成大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵(lì)雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起，形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。
信 任
對員工充分授權(quán)的基礎(chǔ)是公司高層管理者對員工的極大信任，相信員工能夠采取有利于公司的行動(dòng)。與之相應(yīng)的是，只有員工相信公司高層管理者能夠通過獎(jiǎng)金的形式讓員工分享他們高效的勞動(dòng)生產(chǎn)率所帶來的成果，員工才能獲得持續(xù)的激勵(lì)。全食超市為了形成員工和高層管理者之間的這種雙向信任，在多方面做出了努力。例如，每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全公正，不搞任何偏袒或特殊待遇，因?yàn)楫?dāng)員工對薪資分配不滿時(shí)，有權(quán)質(zhì)疑任何分配不公。同時(shí)，由于所有員工薪資狀況都是透明的，就能越發(fā)激勵(lì)員工提升自身技能并承擔(dān)更多的工作責(zé)任，因?yàn)樗麄兛梢郧宄乜吹侥男┕ぷ?、哪類員工可以獲得最豐厚的薪水回報(bào)。
事實(shí)上，薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個(gè)方面。許多公司敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，例如每日各門店的銷售狀況、團(tuán)隊(duì)銷售績效、產(chǎn)品成本、每個(gè)門店的利潤等，這些數(shù)據(jù)都是向每位員工開放的。這種制度的設(shè)立，不僅僅是因?yàn)槊總€(gè)門店團(tuán)隊(duì)在制定訂貨、定價(jià)決策時(shí)需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更是全食超市“無秘密”管理哲學(xué)的體現(xiàn)，因?yàn)闊o秘密的開放管理是構(gòu)建公司信任的基礎(chǔ)。通常，許多普通公司標(biāo)準(zhǔn)管理方式是將信息保密制度作為控制員工的手段，其實(shí)這種做法對于構(gòu)建相互信任極其不利。相形之下，全食超市的高層管理者認(rèn)為，如果想構(gòu)建高度信任的組織，就不能對員工保守公司的秘密。
公 平
全食超市的無數(shù)跡象表明，員工在公司內(nèi)部的關(guān)系更像是社團(tuán)關(guān)系而非科層關(guān)系。全食超市在其制定的“獨(dú)立宣言”中闡述了自己的使命：“全食是一個(gè)為其他人創(chuàng)造價(jià)值而共同努力工作的社團(tuán)?！睂滞馊硕裕@種表達(dá)是隨意和不實(shí)際的。因?yàn)槠胀ǖ钠髽I(yè)高層表面上常常對員工們說“我們是一起的”，而事實(shí)上他們的薪酬水平與普通員工相比，存在嚴(yán)重的薪資不平等關(guān)系，就像瑞士和索馬里的貧富差距一樣嚴(yán)重。當(dāng)然這種管理模式的結(jié)果則直接導(dǎo)致了無數(shù)雇員的憤世嫉俗。相形之下，全食超市的高層管理者則遵循了錢從哪兒來則往哪兒去的原則，他們相信高層管理者薪水是普通員工100倍的邏輯與全食超市社區(qū)管理的精神不符，100倍薪水的差異將招致怨恨并破壞信任，因此公司規(guī)定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工平均薪水的19倍（根據(jù)《財(cái)富》500強(qiáng)公司的平均數(shù)據(jù)，高層管理人員的薪水與普通員工薪水的比例是400∶1）。同理，全食超市非管理人員控制公司93％的股票期權(quán)份額。（普通公司往往由5個(gè)或者少于5個(gè)的公司資深高層管理人員控制75%的股份。）為了進(jìn)一步深化社區(qū)和共生的思想，全食超市每一次會(huì)議結(jié)束都以“感恩”作為結(jié)束語，讓每位與會(huì)者都感激他們的同事們所做出的貢獻(xiàn)。
全食超市的管理團(tuán)隊(duì)深刻理解公司的成功需要員工每日辛勤地付出，而且不僅是體力的付出，更需要腦力的奉獻(xiàn)。高層管理者常常在講演中引用馬斯洛的需求層次理論，因?yàn)楦邔庸芾碚呱钪挥挟?dāng)員工充分利用他們更高層次的能力（例如主動(dòng)性、想象力和激情）時(shí)，員工才能體會(huì)到滿足感和成就感。
目 標(biāo)
將全食超市三萬多名員工凝聚在一起從而形成共生社團(tuán)的核心是公司所倡導(dǎo)的共同目標(biāo)，即轉(zhuǎn)變世界食品供應(yīng)的工業(yè)化現(xiàn)狀，給人類提供更好的食物?？纯聪旅鎺讉€(gè)全食超市的例子。
運(yùn)用自身的采購權(quán)改變了現(xiàn)狀農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，使動(dòng)物在屠宰前能受到更為人道的對待。
創(chuàng)立了“行動(dòng)”中心，使顧客能了解到鮭魚的PCB（多氯聯(lián)苯）水平，農(nóng)場飼養(yǎng)的鴨群的生活狀況。
是全美唯一擁有自己的海鮮養(yǎng)殖場的超市，公司的鮭魚捕獲政策被海洋管理委員會(huì)認(rèn)定是可持續(xù)的。
2006年1月，全食超市從風(fēng)能發(fā)電廠購買了其所有門店、工廠、烘焙作坊、配送中心、辦公室、美國和加拿大的總部所使用電量的RECs（可更新能源證書），成為在美國和加拿大使用綠電最多的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)。
食物的美味與健康之間并無沖突，環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的激情與獲得利潤的激情也并不矛盾?！翱蛻粝Ｍ覀円詫Νh(huán)境友善和負(fù)責(zé)的態(tài)度銷售產(chǎn)品?！彼f，“為了讓股東利益最大化，你最好在這個(gè)共生的社區(qū)中起積極的促進(jìn)作用?！?/p>
社區(qū)是建立在共同的感知和目標(biāo)基礎(chǔ)上的，全食超市也不例外。對于許多公司員工而言，在全食超市工作展示了他們的生活風(fēng)格與價(jià)值理念：出售營養(yǎng)豐富的食品，為農(nóng)場的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，支持無殺蟲劑農(nóng)業(yè)。這些理念凝結(jié)在全食超市的口號(hào)中——“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我們并不追求像MBA們常說的品牌擴(kuò)張，我們正在為我們的使命而奮斗?！?/p>
正是基于這種對共生命運(yùn)的分享、對共同使命的忠誠，使全食超市成為一個(gè)共生社區(qū)?；趫F(tuán)隊(duì)的報(bào)酬體系、透明的財(cái)務(wù)信息制度、高層管理者的薪資最高限額制度，是公司“共生命運(yùn)的分享”最好的詮釋。
首席執(zhí)行官麥基認(rèn)為利潤是最終實(shí)現(xiàn)全食超市社會(huì)目標(biāo)的手段。他在2005年9月的一篇博客中寫道：“我們希望通過提供更高質(zhì)量和更有營養(yǎng)的食物，改善這個(gè)星球上任何一個(gè)人的健康和福利?！薄俺俏覀兪歉呃麧櫬剩駝t我們將無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命?！痹谌吵?，利潤是得分，而不是比賽。然而許多公司則將這二者的順序倒置了，對那些公司的高管來說，股票的價(jià)值比公司的目標(biāo)和使命更重要。
五、全食超市的分銷商體系
美國在20世紀(jì)60年代是反主流文化盛行的時(shí)期，自然食品正式在這段時(shí)間開始在美國悄悄出現(xiàn)的。從自然食品的出現(xiàn)到現(xiàn)在的50年時(shí)間里，北美已經(jīng)形成了繁榮的自然食品文化，并且培育了一批穩(wěn)定的自然食品消費(fèi)者。正因?yàn)橛辛朔€(wěn)定的消費(fèi)者存在（而且這批消費(fèi)者正在逐年增加），有機(jī)和自然食品的全產(chǎn)業(yè)鏈在北美已經(jīng)相當(dāng)成熟，產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)部分均有了相當(dāng)?shù)募?xì)分，且競爭很激烈。有機(jī)自然食品從產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)级说姆N植開始，到中間環(huán)節(jié)的分銷商，再到末端的銷售都已經(jīng)出現(xiàn)了大型的企業(yè)，且開始有了激烈的競爭。我們通過全球最大有機(jī)食品銷售商全食超市的主要分銷商，來看看分銷商在北美的發(fā)達(dá)程度。
全食超市內(nèi)部有2000多個(gè)種類的商品均是自有品牌，除去這些商品外，其他商品來源主要靠各個(gè)分銷商和生產(chǎn)商來進(jìn)行供貨。
全食在加拿大最大的兩個(gè)分銷商：
Horizon Distributors 公司(加拿大本土)
UNFI Canada 公司(美國)
全食在美國的主要分銷商：
United National Foods Inc (美國最大有機(jī)食品分銷商，幾乎所有種類都有，而且也是全食最主要的分銷商)；
Aunie Chun’s 公司(美國最大的亞洲有機(jī)食品分銷商，主要供應(yīng)亞洲有機(jī)食品和調(diào)料)；
HealthSmart Vitamins公司 (維他命類營養(yǎng)品分銷商+供貨商);
Physiologics公司 (營養(yǎng)補(bǔ)充品供貨商);
Amiron公司(原來既是自然食品的生產(chǎn)商又是分銷商，1997年被全食超市收購以后開始經(jīng)營全食的電子商務(wù)業(yè)務(wù));
Rolf’s Patisserie (面包類食品分銷商)；
六、全食的營銷手段
在全食食品超市，所有食品都附有詳細(xì)的生產(chǎn)“履歷”，這里沒有防腐劑，沒有轉(zhuǎn)基因食品。如雞肉銷售區(qū)的一塊雞肉的詳細(xì)履歷：
“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞，被送進(jìn)屠宰場后，變成了擺放在全食里的袋裝雞肉。它的一生在訂制雞舍中度過，它的雞舍通風(fēng)，地面鋪有干凈的谷物，它生前不是悠閑地啄食玉米粒，就是在院子散步。和多數(shù)市售家禽不同，羅西從沒用過抗生素或生長激素?！?/p>
這種被譽(yù)為“有機(jī)”食品的雞肉，每磅3.29 美元，是普通雞肉的兩倍多。
另外全食超市對每一樣食物都會(huì)有自己超市對食物標(biāo)示，如：
全食超市的經(jīng)營價(jià)值鏈，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是案例分析的經(jīng)典，我們用一個(gè)模式圖對其進(jìn)行總體的概括，雖然這種做法難免草率，但模式圖可以讓我們大致了解全食超市的運(yùn)營體系。
有些凌亂，請見諒！
功課就做到這里吧！希望對全食超市進(jìn)行研究的朋友有所幫助，由于時(shí)間有限，我的解釋和說法也不一定準(zhǔn)確，希望大家提出批評和意見！
聯(lián)系客服
