四川串串香已經(jīng)紅遍大江南北，走在國內(nèi)的大小城市都會看到它們的身影。串串香門檻低，收益快，現(xiàn)金流，被許多投資者視為香饃饃，然而在這片看似風(fēng)平浪靜的“紅?！崩?，深處卻是暗濤洶涌。
“某某某了一家串串香店每天生意火爆，排隊得半個小時；”
“某某開串串香店一年賺了幾十萬；”
“某某又開了多少家分店等等。然后自己也一頭扎了進(jìn)去，卻深陷泥潭。”
很多投資者選擇做串串香，要么加盟一個看似火熱的串串香品牌，要么找到底料供應(yīng)商自立門戶創(chuàng)品牌，剛開業(yè)生意或許火爆，門庭若市，心里美滋滋，以為找到了生財之道，然而不出3月，生意下滑，最后找不到北，關(guān)門大吉。
餐飲人都有這樣的感悟：一入餐飲深似海，從此假日是路人。
做了一輩子餐飲人，沒休息好，沒吃好，最后還沒掙到錢，這樣的案例比比皆是。
小編在此勸解各位：餐飲有風(fēng)險，入行需謹(jǐn)慎。別被一些表面現(xiàn)象所蒙蔽，不要被某些加盟商說得天花亂墜，頭腦一發(fā)熱，一時沖動，賠了夫人又折兵。
多考察，多思考，看清形式再入手。
自己的串串香店生意很差，想放棄卻又不甘心，整個店前前后后投入幾十萬，還付出了那么多精力和時間，到底是繼續(xù)堅持還是放棄？怎么樣才能扭虧為盈？想必這是許多開串串香店人的共鳴之處。
這個問題還真是無解，因為每個店的情況不一，問題各異，沒有一個萬全之策解決大家的共同問題。
一個店鋪生意下滑無非跟兩個病因：內(nèi)部問題和外部問題。
內(nèi)部問題和外部問題
問題描述
1.內(nèi)部問題：選址，裝修，服務(wù)，價格，味道，菜品，創(chuàng)意，宣傳，活動策劃。
2.成本控制；外部問題：季節(jié)性問題，同類競爭對手問題，國家政策等。
無論是哪類情況，只要其一病變，都會嚴(yán)重影響店內(nèi)的正常運營。
面對生意下滑，老板的本能反應(yīng)是：趕緊做一個折扣活動，聚聚人氣。剛開始或許奏效，活動結(jié)束后累得跟狗似的，還沒有賺兩個錢，然而店鋪又回到了冷清狀態(tài)。
為什么開一家串串香店用盡了渾身解數(shù)，卻依然力不從心呢？
原因是你沒有找到真正的病因，病急亂投醫(yī)，得不償失。
這里，我就舉一個現(xiàn)實案例供大家參考，一家串串香店如何蛻變？如何從單店發(fā)展成多家直營店，最終成為連鎖品牌？希望對你有所幫助。
2016年，周先生在廣州開了一家火鍋串串香店。
3個月就做火了，15張桌子日流水做到1萬多，食客排隊到午夜；
8個月時間狂開5家店，結(jié)果一半的店出現(xiàn)了虧損；
2017年初“緊急剎車”，梳理經(jīng)營問題，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整；
2017年下半年，妙招頻出，經(jīng)營改善，利潤同比增長200%，并發(fā)展了33家加盟店。
2016年初，周先生第一家店落地廣州，真正開啟了火鍋串串發(fā)展之路。但這并不是他第一次接觸餐飲，因為對火鍋串串的熱衷，所以開始從中餐轉(zhuǎn)向火鍋串串，創(chuàng)立了屬于自己的品牌——蜀*串火鍋。但是經(jīng)營之路并非一帆風(fēng)順，相反經(jīng)營之初就是當(dāng)頭一棒。
第一家店開業(yè)時間為3月份，生意并不理想，恰好又是春節(jié)過后，一方面人們肚里的油水還未消化，另一方面店鋪引流效果不佳，所以15張桌子一天流水2000上下。
面對現(xiàn)狀，作為周先生的供應(yīng)商，我們分析情況后做了兩手方案并收到奇效，僅一個月就讓日流水翻5倍。
我們分析了生意不好的原因，首先是門店隨機捕捉客流的能力不足。雖然門店的位置是臨街的商鋪，但真正進(jìn)店消費的人多，首要問題是引流。
我們考察了同行業(yè)的營銷推廣方式，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的線下活動對消費者的觸達(dá)率不高，且宣傳成本不低。時下團(tuán)購流行，消費市場熱潮一片。
所以，讓他在團(tuán)購網(wǎng)站做了66元抵扣100元的抵用券團(tuán)購活動，同時將火鍋串串香的圖片和文案進(jìn)行美工后在平臺上宣傳，隨著店鋪曝光率提升，線下客流量轉(zhuǎn)化明顯，營銷達(dá)到了預(yù)想結(jié)果。雖然只有15張臺，每天接待客量多達(dá)200人，通過持續(xù)性的品牌曝光，為后期業(yè)務(wù)開店打下牢固基礎(chǔ)。
隨客流量的不斷增加，現(xiàn)有面積難以滿足市場需求，我們讓他租下隔壁店鋪，將串串香桌子擴展到25桌，日營業(yè)額做到了2萬。
我們認(rèn)為：無論是低價還是各種花式營銷，都是解決顧客第一次進(jìn)店的問題，而一家餐廳要生存，最重要的還是留住回頭客。
于是，對周邊的客群進(jìn)行分析之后，得出了一個能夠提高復(fù)購率的關(guān)鍵方向，那就是做高質(zhì)低價，也就是性價比。
“廣州外來人口居多，多半是打工族為主，消費水平不高，對價格和分量較為敏感，且該串串香店在社區(qū)附近，物質(zhì)消費預(yù)期低于商業(yè)區(qū)域，但精神消費預(yù)期不變，所以我們對產(chǎn)品價格進(jìn)行了調(diào)整，鍋底價格調(diào)整至成本價，部分菜品利潤率下調(diào)5個百分點，人均消費由之前的50元左右降至40元（酒水除外）。同時提升環(huán)境和服務(wù)，給顧客帶來高消費體驗，就在無形中提升了消費者滿意度和復(fù)購率。
a.挑選部分熱銷產(chǎn)品，加量不加價
要提升物質(zhì)消費的滿足感，產(chǎn)品性價比的體驗非常關(guān)鍵。首先想到的是要增加產(chǎn)品分量，因為菜品分量是最直接的感官認(rèn)識，也是最能體現(xiàn)經(jīng)營心態(tài)的關(guān)鍵。
“我們挑選了一些容易出堆的產(chǎn)品，比如像牛肉這類型的產(chǎn)品，經(jīng)過成本核算，壓縮了利潤空間，又增加了5%的分量，這樣在視覺上，看著會更顯多，給顧客的感覺就是更實惠，更值?！?/span>
b.推出“五送”服務(wù)
除了調(diào)整產(chǎn)品分量之外，還專門在門店做了一個“五送”服務(wù)，分別是：果盤、濕巾、冰粉、薄荷糖、去味劑， 這五樣是免費送給顧客的。
這個措施的出臺，初衷是增加顧客消費的滿意度，讓用餐附加值得到進(jìn)一步放大，從而給品牌加分。“2年前，當(dāng)四川火鍋串串還沒有像現(xiàn)在這樣的服務(wù)品質(zhì)的時候，我們發(fā)現(xiàn)：精神消費價值的提升重點應(yīng)該放在顧客消費附加值的提供上。
所以我們有針對性的選取顧客用餐的4個精神空白時間，來著重提升顧客滿足感：
1，落座，送上冰巾，讓顧客清涼一下，消除室外的燥熱，調(diào)整好心情去點菜；
2、燙串串的時候，提供以干冰和冰塊為擺盤的當(dāng)季優(yōu)質(zhì)水果，清涼感與煙霧神秘感瞬間抓住消費者，這樣我們改變了以往只有餐后才送水果的舊規(guī)，而是讓顧客提前體驗到消費的驚喜感；
3、用餐后半段，涮菜已經(jīng)基本吃完，開始聊天，這時送上自制紅糖冰粉，冰涼可口，去油解辣，顧客注意力此時關(guān)注火鍋減少，對甜品的關(guān)注度更好，甜品也會提升顧客用餐的滿足感；
4、結(jié)賬時，送上薄荷糖和去味噴劑，去味噴劑使用精致的10ml小瓶裝，顧客可以帶走，更顯體貼和關(guān)心，對顧客的影響延伸到餐廳以外。
雖然說，現(xiàn)在的火鍋店這些服務(wù)都有，但是在當(dāng)時周邊區(qū)域做火鍋串串的餐廳本來就不多，而全部把這五送都組合起來的，就更沒有多少了，所以一推出就獲得了比較好的口碑?！痹谶@么幾項工作調(diào)整完之后，漸漸知道和認(rèn)可該品牌的顧客越來越多，門店生意也越來越好。
在第一家店火了之后，該品牌走上了快速擴張的路子，8個月的時間就開出了5家直營店。但是在快速擴張之下，該品牌門店實際經(jīng)營出現(xiàn)了各種問題，僅半年的時間，就有一半的店出現(xiàn)了虧損。
“第一家店火了之后，周先生就想快速把門店鋪開，他把所有的精力都放在找門店，開新店上的時候，就沒有精力去顧及門店的實際經(jīng)營了?！?/span>
當(dāng)掌舵人的精力不在門店經(jīng)營上的時候，餐廳出現(xiàn)各種問題也就在情理之中了。那段時間，蜀*串火鍋串串產(chǎn)品開始不穩(wěn)定、服務(wù)也跟不上、人員管理也出現(xiàn)各種問題，導(dǎo)致顧客對該品牌的好評度大幅下降，復(fù)購率遠(yuǎn)不如從前。迅速調(diào)整，一年時間利潤增長200% 。
在門店大面積出現(xiàn)虧損的時候，周先生又找到了我們，經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研和分析后，發(fā)現(xiàn)他對品牌缺少扎實穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)就盲目快速擴張是問題的根源。
這個時候，我們要求他暫停開店的步伐。隨后幾個月時間里，沒有再開新店，而是著眼于現(xiàn)有門店，進(jìn)行了一系列的調(diào)整。而也就是這半年的時間，蜀*串火鍋串串實現(xiàn)了扭虧為盈，直營店利潤同比增長了200%，還發(fā)展33家加盟店。
那么，它到底是怎么做的呢？
首先，從運營成本上下手，我們梳理了內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)至少有兩個大的方面，需要做出調(diào)整。
A.減少人力成本，一年節(jié)省40多萬
（a）調(diào)整與發(fā)展階段不匹配的高管，一年節(jié)省30萬
第一步，對價值輸出有偏差的技術(shù)部進(jìn)行人員調(diào)整，精簡人員編制。“當(dāng)時，技術(shù)部的人員工資每年高達(dá)30萬之多，和企業(yè)初創(chuàng)期的發(fā)展階段不相匹配。
當(dāng)時該品牌需要穩(wěn)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和持續(xù)的明星產(chǎn)品記憶，而高配置的技術(shù)團(tuán)隊為了完成新產(chǎn)品任務(wù)，出現(xiàn)了高產(chǎn)量低價值的問題。
這樣的不相匹配為品牌經(jīng)營帶來了發(fā)展的陣痛，于是對技術(shù)部門進(jìn)行了調(diào)整，縮小了規(guī)模，但是基礎(chǔ)功能仍在。每季度新品研發(fā)、重點產(chǎn)品升級作為核心工作，真正實現(xiàn)了部門功能強化，研發(fā)與經(jīng)營有序結(jié)合。光這一項的人員成本，一年就節(jié)省了30萬左右?！?/span>
（b）單店縮減2人，一年節(jié)省10萬
其次，是門店的人員的縮減。原來門店人員是專人專崗，這樣的設(shè)置會造成一定人員上的浪費。
“后來我們對門店的崗位職責(zé)進(jìn)行了重新梳理，將專人專崗變?yōu)橥◢?，比如服?wù)員收銀，收銀也可以服務(wù)，后廚也可以到前廳，前廳也可以到后廚。這樣梳理完之后，單店至少能節(jié)省2人，一個門店的人工費一年能節(jié)省10萬。”
除了人力成本之外，通過報表發(fā)現(xiàn)門店里，還有一項重大的浪費點，就是食材費用。
“因為在門店管理上的疏忽，導(dǎo)致在食材上的浪費比較嚴(yán)重，意識到這一點之后，我們開始對食材費用開始控制。通過每周盤點，出具毛利率報表、食材消耗配比表，來實現(xiàn)食材理論用量和實際用量偏差控制在5%以內(nèi)。
結(jié)果以科學(xué)的管控方法，收到了很好的效果，一年時間，這一項成本支出降低了20萬?！?/span>
除了內(nèi)部的節(jié)流之外，我們意識到，另一個重要的方面是門店的口碑，這是提高復(fù)購率的關(guān)鍵。
A.產(chǎn)品上增加顧客的記憶點
在產(chǎn)品上，我們認(rèn)為要增加顧客的記憶點。
（a）提煉核心的產(chǎn)品搭配相應(yīng)話術(shù)
于是，提煉出了幾款核心的產(chǎn)品，并且針對性的設(shè)計相關(guān)的搭配話術(shù)。在服務(wù)員上餐的時候，一定要搭配性的講述這一話術(shù)，來反復(fù)加深顧客的影響。比如，蜀*串火鍋有一款招牌產(chǎn)品毛肚，在上餐的時候，服務(wù)員就會提醒顧客一定要在20分鐘食用完，單次涮煮時間不超過15秒。再比如，如果顧客點紅油鍋底，就會和顧客強調(diào)，辣鍋是采用一次性用油，吃完可打包等。
（b）設(shè)計專門的餐具
為了增加記憶點，我們還在一些重點產(chǎn)品的餐具上，也下了一番功夫。比如，在主打產(chǎn)品毛肚上，就設(shè)計了專門的器皿，同時采用內(nèi)蓋加干冰的形式，通過注入少量水，從而形成水霧，上桌后有煙霧繚繞的既視感?！爸赃@么做，一方面是為了契合產(chǎn)品本身的屬性，另一方面是為了滿足顧客用餐基本需求以外的體驗感。”
B.三步服務(wù)法，讓顧客感知一餐被關(guān)照三次
在早期，我們在服務(wù)上提出了“五送”舉措，提升了消費體驗性價比和服務(wù)附加值。但是隨著經(jīng)營的更加深入，消費者價值體驗遞減，對于送多少東西已經(jīng)不在特別關(guān)注，而是更在意用餐工程中的體驗細(xì)節(jié)。
于是在各項服務(wù)環(huán)節(jié)中，針對火鍋串串服務(wù)特點，提出重點抓三個環(huán)節(jié)，提供主動服務(wù)：調(diào)火、加湯、清理臺面 ， 稱之為叫“服務(wù)三部曲”。
并規(guī)定每個環(huán)節(jié)在什么時間做，做幾次，讓員工有明確的操作指令和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，客人會感知到一餐中被至少關(guān)照了三次，主動服務(wù)讓顧客的服務(wù)體驗明顯提升，餐廳管理的可操作性和服務(wù)培訓(xùn)都比較好度量和落實。
雖然看上去是最簡單基本的服務(wù)，但是我們認(rèn)為這些，恰恰是顧客們最關(guān)心和迫切需要的，往往也容易被忽略。
為了能夠保證餐中三步服務(wù)法被深入貫徹，我們還提出了一套7天工作法。
所謂7天工作法，重點是建立快速督導(dǎo)組，針對單店進(jìn)行考核，以7天為一個周期，一旦出現(xiàn)問題立刻培訓(xùn)解決。這樣具有時效性的督導(dǎo)鏈條全方位的解決了公司管理體系的業(yè)務(wù)落地問題。
通過在產(chǎn)品和服務(wù)上的調(diào)整，蜀*串火鍋在三個月的時間里，出現(xiàn)業(yè)績回暖的跡象，并在后半年時間發(fā)展了33家加盟店。
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