來阿里兩年多了，從 1 個人，到現(xiàn)在帶領(lǐng) 50 多人的團(tuán)隊，走過了一段艱辛的充滿變化的帶團(tuán)隊歷程，在這里總結(jié)下自己過去兩年帶 15 個人，帶 50 個人的不同管理方法。1個人的時候，啥也別說，什么都是自己干，不管是寫代碼，架構(gòu)設(shè)計，業(yè)務(wù)溝通，工作協(xié)調(diào)，都得自己親力親為。
很快， 3 個月后，我招聘到了第一個兵，因此我把代碼工作移交給他，我自己負(fù)責(zé)架構(gòu)設(shè)計，溝通和協(xié)調(diào)工作。9 個月后，我已經(jīng)招聘了 7 個人，有了一支小部隊了，因此我開始真正的研發(fā)管理。不久后我的團(tuán)隊人數(shù)增加到 15 人，而且團(tuán)隊成員橫跨杭州和深圳，異地管理問題就出來了。我的方法是，在深圳需要確立一個 Leader ，這個 Leader 需要經(jīng)常來杭州和杭州團(tuán)隊互動，然后他把杭州大本營的一些工作方式，團(tuán)隊文化帶回給深圳團(tuán)隊。當(dāng)然，我們也會不定期在深圳或者杭州開大團(tuán)隊會議， 15 個同學(xué)聚在一起，共創(chuàng)未來。這個階段，由于隊伍還很小，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更加應(yīng)該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作：
一、開周會，周會開什么？
1、不要報流水賬，滔滔不絕介紹自己的工作流水，而是要說一些需要大家注意的技術(shù)風(fēng)險，需要大家了解的新技術(shù)、項目情況、行業(yè)信息，或者需要大家協(xié)同的工作。
2、團(tuán)隊技術(shù)分享，大家可以把自己做的工作抽象提煉總結(jié)出來，給大家分享技術(shù)干貨，獨樂樂，不如眾樂樂。一般 15 分鐘的分享比較合適，不宜過長。細(xì)節(jié)部分可以通過沉淀 ATA 技術(shù)文章分享出來。
3、不定期的批評&自我批評，團(tuán)隊成員可以互相指出一些工作中的不足，提醒幫助對方改進(jìn)，通過這個營造開誠布公，透明的團(tuán)隊氛圍。
二、指導(dǎo)員工工作
由于很多細(xì)節(jié)工作交給了一線員工，所以管理者可能沒有辦法了解每一個技術(shù)細(xì)節(jié)，因此需要經(jīng)常和一線員工溝通技術(shù)，對他們的工作給予指導(dǎo)，但是這里要強調(diào)是指導(dǎo)，而不是命令和安排?，F(xiàn)在的腦力勞動，和體力勞動有很大區(qū)別，其中員工的主觀能動性非常重要，因此如果員工有很多想法，哪怕有些不是特別被主管看好，我們也要鼓勵他們?nèi)グ凑兆约旱乃悸啡L試，而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。當(dāng)然，主管雖然不直接反對員工的想法，但是可以根據(jù)自己的工作經(jīng)驗告訴員工哪里有風(fēng)險，避免他們出現(xiàn)重大失誤，影響了項目的進(jìn)度。
三、協(xié)調(diào)資源
很多工作是跨團(tuán)隊的，這個時候主管需要和其他團(tuán)隊互動，幫助協(xié)調(diào)工作。另外，員工碰到了資源瓶頸，也需要主管去協(xié)調(diào)資源。
四、識別項目風(fēng)險
作為主管，其中一個重要工作就是，隨時 review 項目進(jìn)度，根據(jù)自己更加豐富的工作經(jīng)驗，未雨綢繆，提前識別項目中的技術(shù)風(fēng)險，并協(xié)調(diào)研發(fā)資源投入項目，及時消除技術(shù)風(fēng)險。
再后來，我的團(tuán)隊人數(shù)快速增加到 50 多個人，這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。異地管理挑戰(zhàn)更大了。這個階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅僅是兄弟們跟我上了，更加需要做好排兵布陣。我做了以下兩件事：
第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解當(dāng)前部門業(yè)務(wù)場景、技術(shù)棧、工作流程和核心工作內(nèi)容，盡快熟悉團(tuán)隊工作情況。
第二件事，了解和熟悉團(tuán)隊中每個工程師他們的工作能力如何？擅長什么方面？性格特點是什么、主觀能動性如何等等。了解團(tuán)隊每個人實際也是為未來排兵布陣打下基礎(chǔ)，把合適的人安排在合適的位置，因人成事。一個團(tuán)隊如果具有很強凝聚力，目標(biāo)一致、每個人都有較高積極性投入工作，發(fā)揮各自優(yōu)勢和潛力，對工作成果有責(zé)任心，有擔(dān)當(dāng)，在這樣的團(tuán)隊中才會做出出色成績。因此，基于打造團(tuán)隊凝聚力的考慮，我做了以下的管理動作。
五、成立技術(shù)委員會
由于團(tuán)隊有 50 多人，涉及的技術(shù)面越來越多，不同的 Leader 掌握不同的技術(shù)領(lǐng)域，互相可能不太熟悉彼此的技術(shù)領(lǐng)域，所以我決定成立技術(shù)委員會（10人左右），由不同小組的leader參加，可以通過這個會議，互通有無，大家暢所欲言，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，群策群力。同時，這個會議還會定期邀請 2 位一線優(yōu)秀員工旁聽，這即是對他們平時努力工作的肯定，也讓他們體會我們的團(tuán)隊管理文化。另外，技術(shù)委員會委員們會組織大家撰寫 ATA 技術(shù)文章，每半年會發(fā)布一個團(tuán)隊的 ATA 文章匯總，然后分享給所有人，打造團(tuán)隊的技術(shù)影響力，同時也提高了每個人的技術(shù)分享能力。
六、建立公共知識庫
由于團(tuán)隊人數(shù)太多，通過口口相傳，或者培訓(xùn)還不足以快速共享知識，因此我們在語雀建立了 AIOT 知識庫，大家把自己的知識沉淀到一個公共平臺，這樣作為管理者也可以隨時了解技術(shù)和項目的細(xì)節(jié)，補足宏觀思考的漏洞，當(dāng)然也有利于同學(xué)們的知識傳承和共享。
七、定期聽取一線聲音
管理者了解團(tuán)隊成員快速上手方法：一對一溝通。定期聽取一線聲音，可以更加全面的看人、看事。特別是，通過定期訪談，可以更多了解某些同學(xué)的優(yōu)缺點，為將來的排兵布陣做好準(zhǔn)備。
在溝通中，可以把團(tuán)隊中的同學(xué)進(jìn)行四象限分類，后續(xù)管理可以做到有的放矢逐個擊破。
比如設(shè)定 x 軸為工作中積極性， y 軸為工作中的能力。第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團(tuán)隊中的骨干員工，第二象限是積極性不高，能力還不錯，對管理有的會表現(xiàn)出自持傲才，不友好反應(yīng)。第三象限是能力不行，積極性也不行。第四象限是積極性高，能力不太好。后續(xù)的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間，努力把第二和第四象限的人轉(zhuǎn)化到第一象限。
八、季度答疑會
有很多工程師，平時忙于寫代碼，也很少有時間思考和學(xué)習(xí)成長。而作為管理者，在思維模式、思考角度都有更多的先進(jìn)性。通過每個季度和一線員工展開案例答疑會，可以快速把自己行之有效的方法論、思維模式、思考角度傳承給同學(xué)，這樣的有血有肉的案例答疑會，比單純的說教更加有體感和效果。在具體操作上，我會收集大家的問題案例（脫敏），比如一個季度收集 12 個案例（關(guān)于工作強度，關(guān)于做非重點項目的價值，關(guān)于越級匯報，，，），我在會上一一發(fā)表我對這些事情的看法，大家通過這樣一個個自己關(guān)心的問題，立即能獲得看問題的新角度，同時也能打造透明的團(tuán)隊文化。
九、年度國情咨文
一線工程師其實也很希望聽到團(tuán)隊 leader 對技術(shù)的未來預(yù)判，因此我搞了一個年度的國情咨文會議，各個 leader 各自做一份關(guān)于自己技術(shù)領(lǐng)域的 Roadmap ，匯總成一份大的團(tuán)隊 Roadmap ，并讓每個 leader 上臺分享自己的技術(shù)觀，和一線同學(xué)問答互動，同時一線同學(xué)也會給這些 leader 打分，互相促進(jìn)成長。
十、年度代碼紅草莓爛草莓
由于我們是研發(fā)團(tuán)隊，代碼做的好不好，代碼風(fēng)格是否統(tǒng)一，直接影響了工作效率。還有文檔做的好不好，也影響了協(xié)同效率。因此每年我們都會舉行紅草莓爛草莓大會，大家一起來評選最好代碼貢獻(xiàn)者。當(dāng)然主管也會分享自己對代碼的看法，傳遞團(tuán)隊要什么樣的代碼，不要什么樣的代碼。
十一、 LOT 計劃
由于我們是知識密集型團(tuán)隊，因此打造一個持續(xù)學(xué)習(xí)團(tuán)隊非常關(guān)鍵，LOT（Learning Organization Training）計劃就是這樣的管理動作，包含了LOT-T（技術(shù)），LOT-M（管理），LOT-E（英語），LOT-B（業(yè)務(wù)）四大培訓(xùn)計劃，一般安排在每周二、四晚上 19：30 ，通過這些培訓(xùn)，同學(xué)們既獲得了成長，也激發(fā)了學(xué)習(xí)愛好。
十二、 OKR 管理
OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 結(jié)合的管理模式， KPI 是大方向， OKR 是過程管理。注重過程管理，每 2 個月，需要給同學(xué)們 Review OKR ，及時給同學(xué)反饋調(diào)整，并通曬結(jié)果，讓同學(xué)們對自己和他人的成績有預(yù)期，在年度 KPI 考核的時候做到心中有數(shù)，沒有 Suprising ，也可以宣揚團(tuán)隊肯定什么，不認(rèn)可什么。
十三、私董會
其實每個人都有上進(jìn)之心，但是很多時候，并不知道自己的問題在哪里？如何改進(jìn)，以及缺乏監(jiān)督者。私董會就是一個非常好的給同學(xué)反饋改進(jìn)方向的場子。每次可以安排一兩個同學(xué)作為案主，然后大家按照私董會的流程給案主定義問題，分析問題，解決問題。通過私董會，同學(xué)們都大呼刺激，都希望成為案主，畢竟要找這么多高段位的同學(xué)給自己診斷問題，這個機會實在太珍貴了。
十四、關(guān)于團(tuán)建
團(tuán)隊成員們通過團(tuán)建熟悉了彼此的背景、經(jīng)歷、興趣愛好、為人處事的風(fēng)格。那么，有時候一些小磕小碰，也就能夠互相體諒了。而且平時大家工作都忙，甚至不在一個城市工作，那么，團(tuán)建就是一個增加彼此認(rèn)識的好場子。所以團(tuán)建不要只是吃吃喝喝，更需要拉近同事互相之間的距離，比如把大家聚在一起，做一個分享個人最有感悟的故事的小游戲，通過每個人的發(fā)言拉近距離。
后記：很多人從一線工程師提拔為管理者，總是喜歡和一線工程師搶活干，比如不是指導(dǎo)員工解決問題，而是經(jīng)常自己捋起袖子親自上陣，他的內(nèi)心戲是這樣的，如果干不好管理，還可以回來做一線工程師。其實很多時候，自己給自己留退路反而做不好工作（管理）。另外，如果你不學(xué)著放手，不去學(xué)習(xí)其他新能力（新技術(shù)方向，技術(shù)前瞻性，技術(shù)廣度），那么你只是把一個會做的工作（技術(shù)）做的更好了一丟丟，但是你很快就會成為團(tuán)隊的天花板，最后，所謂的留后路，其實也是不學(xué)習(xí)，不成長，懶惰的表現(xiàn)，這是一種固定思維，而不是我們鼓勵的成長思維！有時候“背水一戰(zhàn)”是對管理者的最好的鞭策。
崮德， 2005 年畢業(yè)于浙江大學(xué)，獲得電路與系統(tǒng)碩士學(xué)位，后加入華為，從事 2G 和 3G 的基站開發(fā)。2006 年加盟上海晨訊科技，負(fù)責(zé)功能手機、智能手機以及物聯(lián)網(wǎng)通信模塊（2G/3G Module），主導(dǎo)設(shè)計了 GPS 追蹤器，平板電腦等智能硬件。2012 年創(chuàng)辦上海同時信息科技，專注于藍(lán)牙 BLE 智能硬件，主導(dǎo)設(shè)計了智能防丟器，智能錢包，智能行李牌等30多個產(chǎn)品，累計提交了 20 多項的物聯(lián)網(wǎng)專利，是藍(lán)牙 BLE&mesh 方面的資深專家。2017 年加入阿里巴巴人工智能實驗室，負(fù)責(zé) AIoT 總體架構(gòu)設(shè)計，是藍(lán)牙 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平臺的負(fù)責(zé)人，沉淀了一套 IoTConnect Kit 賦能產(chǎn)業(yè)鏈。
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