“廖公，幫我看看這個(gè)問題怎么解決？Balabala…”
“Uh…這恐怕不好辦哪…”
嘴上說的似乎沒錯(cuò)，文字卻出賣了內(nèi)心，打出“公”字的，剎那友盡…
不知不覺來電商公司3周年了，有幸親歷電商公司成長壯大的過程，而我的稱呼在這3年里大多數(shù)時(shí)候還是被沿用了原來制造體系的稱呼，叫“廖工”。
注意，此“工”非彼“公”，是為正名。
寫成“公”字的同學(xué)，大概一種認(rèn)為是區(qū)分性別用的，還有一種可能是為了表現(xiàn)對(duì)中老年的尊敬。畢竟我不姓“龔”，應(yīng)該沒有人會(huì)跟東廠聯(lián)系起來？
說了這么多，跟咱們的主題有啥關(guān)系呢？來，一起念：g-ong，供！
廖為_供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈到底是干啥的？
供應(yīng)鏈定義可自行百度，但百度太拗口，我們通俗講，供應(yīng)鏈就是將采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到用戶的一個(gè)過程。
簡(jiǎn)單圖示如下：
原材料采購→零部件加工→產(chǎn)品裝配→基地倉儲(chǔ)→干線物流→商家倉儲(chǔ)→銷售出庫→C端配送→用戶
所以供應(yīng)鏈要干的東西太多了，我們今天盡量縮小一下范圍，僅透過電商公司經(jīng)銷業(yè)務(wù)這一視角來看，扯到哪算哪。
目前電商供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)范疇就是從基地倉儲(chǔ)到用戶這一段，包含正逆雙向業(yè)務(wù)。
對(duì)應(yīng)到三項(xiàng)具體業(yè)務(wù)則是：
采購管理：包含需求、計(jì)劃、采購訂單、時(shí)效、分倉、呆滯、缺貨、庫存分配、對(duì)賬等。
倉儲(chǔ)管理：包含服務(wù)商、合同、費(fèi)率、倉配網(wǎng)絡(luò)等。
物流管理：包含訂單全鏈路時(shí)效、不良品、銷售退貨、采購?fù)素浌芾淼取?/span>
以上所有的工作當(dāng)中，有一項(xiàng)源頭性的工作就是與上下游的需求確認(rèn)。這個(gè)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)異常，會(huì)造成后續(xù)全部環(huán)節(jié)的波動(dòng)，后果包括呆滯、缺貨、時(shí)效異常等等。實(shí)際工作中，也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：
“立霞（供應(yīng)鏈同學(xué)），這個(gè)型號(hào)給我加2000，馬上就要，越快越好”
“你這個(gè)當(dāng)時(shí)沒提計(jì)劃，沒有貨；現(xiàn)在追加計(jì)劃，需要排到下個(gè)月交付。你可以賣另外一款有貨的啊，你還有個(gè)型號(hào)還滯銷呢，這個(gè)會(huì)嚴(yán)重影響到存銷比的”
“我現(xiàn)在都缺貨了，難道你們供應(yīng)鏈不應(yīng)該首先要保障銷售嗎？沒有銷售完不成公司的任務(wù)，什么KPI都沒有了”
這么一看，雙方都挺不容易的，供應(yīng)鏈同學(xué)就差說“這款滯銷不清完，其它停止采購！”；銷售的同學(xué)就差說：“沒有我們賣貨，哪有錢給你發(fā)工資?。俊?/span>
諸如此類，都是在銷售端與供應(yīng)端需求對(duì)接的時(shí)候出現(xiàn)問題，要么銷售端需求報(bào)小了，實(shí)際銷售放大時(shí)供應(yīng)端無法快速滿足；要么是銷售端需求報(bào)大了，實(shí)際銷售不達(dá)預(yù)期時(shí)，形成呆滯壓力。長此以往，會(huì)導(dǎo)致銷售端與供應(yīng)端的互信遭到破壞，形成全面的非合作博弈。
所以銷售端掌控的市場(chǎng)信息在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中所起的作用十分關(guān)鍵，營銷學(xué)中有個(gè)概念“牛鞭效應(yīng)”就是專門來描述這種波動(dòng)現(xiàn)象的。
牛鞭效應(yīng)
是指信息流從市場(chǎng)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)，增大了供應(yīng)端的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場(chǎng)營銷的不穩(wěn)定性，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”。
為了更好地理解供應(yīng)鏈的波動(dòng)現(xiàn)象，我們?cè)偻蠖搜由欤私庖幌庐a(chǎn)品是怎么通過原料組織實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的，看看銷售端的需求如何傳遞到制造端的供應(yīng)商的。
產(chǎn)品是怎么干出來的？
“廢話，產(chǎn)品肯定是組裝出來的！”
“拿什么組裝？”
“零件！”
“零件怎么來的？”
“工廠做的！”
“怎么做的？”
“…”
拿一個(gè)常規(guī)的智能電飯煲舉例，它的物料主要分5類：沖壓件、小五金件、塑料件、電氣件、包裝印刷件，由幾十種工藝加工制成。細(xì)化到最底層BOM（bill of material物料清單），共由200 個(gè)零件組成，其中美的工廠自制比例不超過40%。另外60%以上物料是委托分散在全國各地的外部供應(yīng)商生產(chǎn)制造的，這部分供應(yīng)商的數(shù)量超過120家。
看了這幾個(gè)數(shù)字，是不是感覺有點(diǎn)飄？僅僅是一款飯煲，如果是空調(diào)呢？或者其它更復(fù)雜的品類呢？全美的每年2000 億的銷售規(guī)模，其中采購額遠(yuǎn)大于1000億，供應(yīng)商數(shù)量超2000家。意味著銷售端的任何一次需求的波動(dòng)，都會(huì)放大到全國甚至全球，給世界經(jīng)濟(jì)帶來深遠(yuǎn)的影響。嚴(yán)肅地吹牛至此，我已深深地認(rèn)為每一位運(yùn)營同學(xué)都是天使，你們都是屬于骨骼清奇，天賦異稟被命運(yùn)選中的那一類…所以，咱們共同作為銷售端是不是要更關(guān)注數(shù)據(jù)？更嚴(yán)謹(jǐn)？邏輯更縝密？
回歸現(xiàn)實(shí)，既然大家都認(rèn)識(shí)到牛鞭效應(yīng)的存在，也意識(shí)到波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
作為供應(yīng)端就會(huì)有對(duì)應(yīng)的策略來防范風(fēng)險(xiǎn)，
大體概括為“攘外安內(nèi)”
安內(nèi)
主要是推動(dòng)提升整個(gè)組織運(yùn)營效率，包括產(chǎn)品平臺(tái)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)工藝水平革新、制造裝備升級(jí)、核心零部件自制等，以此來實(shí)現(xiàn)從原材料組織到裝配完工入庫整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，從而達(dá)成降庫存、提周轉(zhuǎn)、抗風(fēng)險(xiǎn)等目的。舉例說明：這款飯煲的生產(chǎn)周期從原來的15天縮短到7天，那么整個(gè)成品、原材料等全供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中間庫存是不是都可以減少7天的儲(chǔ)備？資金占用是不是可以瞬間下降？現(xiàn)金流杠杠的是不是更能扛風(fēng)險(xiǎn)？就是這個(gè)意思。
攘外
針對(duì)供應(yīng)端和銷售端同步出擊，對(duì)外部供應(yīng)商推動(dòng)優(yōu)勝劣汰不斷優(yōu)化布局，縮短反應(yīng)周期提升規(guī)模及品質(zhì)，降低整個(gè)供應(yīng)體系的零部件庫存風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)銷售端采用“以銷定產(chǎn)”策略實(shí)施訂單制生產(chǎn)方式，降低供應(yīng)體系的成品庫存風(fēng)險(xiǎn)。如此一來，我們就邁進(jìn)了制造共產(chǎn)主義：JIT（Just In Time準(zhǔn)時(shí)制零庫存生產(chǎn)方式）。
嗶嗶不少，貌似與我們更相關(guān)是以銷定產(chǎn)的訂單制生產(chǎn)方式，這和開篇就提到的需求緊密聯(lián)系在一起。
訂單制
是無數(shù)制造型企業(yè)夢(mèng)寐以求達(dá)到的一種轉(zhuǎn)型效果，它更符合當(dāng)前買方市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)利益最大化原則。即每一張訂單都是一份契約，供需雙方完全根據(jù)訂單明細(xì)來履行雙方職責(zé)義務(wù)以及承擔(dān)異常風(fēng)險(xiǎn)，完全剛性執(zhí)行。
從經(jīng)銷商的角度來理解，銷售端提交計(jì)劃給供應(yīng)端即是訂單，供應(yīng)端需按時(shí)、按質(zhì)、按量交付，銷售端按單全部接收。一旦出現(xiàn)供貨短缺即由供方按契約賠償需方損失，同時(shí)需方也必須無條件按單收貨付全款。在外銷市場(chǎng)一直采用這一規(guī)則，幾十年毫無異議。而內(nèi)銷從賣方市場(chǎng)不斷地向買方市場(chǎng)過渡，從大規(guī)模制造大規(guī)模分銷轉(zhuǎn)向“訂單制”絕非一日之功。在這個(gè)過渡期內(nèi)，通常會(huì)采用安全庫存加部分訂單制的方式來保障供貨達(dá)成，至于2種模式的供貨占比則會(huì)因能力而異。
所以，內(nèi)銷市場(chǎng)口號(hào)是在喊“訂單制”，但實(shí)際上各個(gè)供應(yīng)鏈體系能力參差不齊，導(dǎo)致無法完全實(shí)現(xiàn)訂單制，咱也沒按啥契約去履行職責(zé)和義務(wù)，更為供、需雙方的博弈埋下伏筆。
各為其主，合作博弈？
在雙方規(guī)則和底線都不太清晰并且沒有懲罰機(jī)制的條件下，無法保證雙方完全互信，也就不存在優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)策略，難道…是隨機(jī)策略？定論暫不下，我們從供需雙方的立場(chǎng)做幾步推演。
供方
如果供方完全按照需方的訂單生產(chǎn)，結(jié)果需方因市場(chǎng)波動(dòng)導(dǎo)致需求量下降，剩余未提的庫存因?yàn)闆]有違約風(fēng)險(xiǎn)直接不要了，則會(huì)給供方造成庫存呆滯壓力。所以供方為了避免這一情況發(fā)生，就會(huì)在保障整體供貨規(guī)模的框架內(nèi)，主動(dòng)調(diào)節(jié)需方的訂單，根據(jù)自己的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)或打折生產(chǎn)或延緩生產(chǎn)，達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)管控的目的。
需方
需方為了保障市場(chǎng)銷售，則會(huì)在能承受的庫存壓力范圍內(nèi)放大訂單需求。這樣即使在供方將數(shù)量打折的情況下，依然能最大限度滿足市場(chǎng)需求。如果銷售不達(dá)預(yù)期，剩余的訂單就采取不提貨的“老賴”策略，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供方。
以上是基于信息完全不透明的情況下，雙方的立場(chǎng)。所以，為了扭轉(zhuǎn)這種局面，我們就會(huì)采取干預(yù)。比如雙方高層定期溝通互訪、定期的經(jīng)營復(fù)盤、系統(tǒng)迭代實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)拉通、不斷制定調(diào)整規(guī)則及建立相關(guān)機(jī)制等等。比如現(xiàn)在推行的月計(jì)劃、周計(jì)劃、T 3訂單交付等，目的就是逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，建立雙方合作的剛性規(guī)則，減少博弈實(shí)現(xiàn)完全互信下的合作共贏。
當(dāng)前規(guī)則不健全的情況下，則是根據(jù)互信原則，充分共享數(shù)據(jù)，保證信息對(duì)稱來應(yīng)對(duì)雙方各自風(fēng)險(xiǎn)及保證利益最大化。那到底是啥策略？隨機(jī)應(yīng)變。
萬一，萬一…一方破壞原則，那…那我們就默默地互相譴責(zé)！之后，仍然合作愉快！
庫存這個(gè)鍋到底誰來背？
前面鋪墊了這么多，波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的很大一部分就是來自庫存，庫存短缺和滯銷都是風(fēng)險(xiǎn)。庫存風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因是綜合了全市場(chǎng)因素的。那到底誰該對(duì)庫存負(fù)責(zé)呢？目測(cè)當(dāng)前組織框架下責(zé)任主體當(dāng)仁不讓必須是供應(yīng)鏈。
但管理好庫存，則是全部關(guān)聯(lián)方協(xié)作的結(jié)果。作為責(zé)任主體，必須將壓力有效分解并傳遞到各方，所以才會(huì)有文初那一幕計(jì)劃與銷售的PK，沒有規(guī)則就難達(dá)成共識(shí)，沒有壓力就難有動(dòng)力。為了充分合作，避免博弈，我們需要不斷積累數(shù)據(jù)，明晰規(guī)則，共享信息，實(shí)現(xiàn)高效溝通和共贏。
庫存這個(gè)鍋，讓我們一起來背好！
總結(jié)
“鏈”字用的非常普遍，供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、信息鏈、資金鏈等等，廣義的供應(yīng)鏈實(shí)際上延伸到了企業(yè)運(yùn)營的全部流程當(dāng)中。
作為曾經(jīng)的中國北滘三洪奇村9號(hào)扛把子，被電商公司收編后的最大感受就是：騷年既執(zhí)牛鞭，就當(dāng)叱咤風(fēng)云，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷！歷程的進(jìn)程就在腳下…
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