一、
平臺大致可分三大類：第一類叫溝通型平臺，比如微信、Facebook等。第二類叫功能型平臺，比如百度、Google等。第三類叫交易型平臺，比如淘寶、亞馬遜等。本文主要探討交易型平臺的戰(zhàn)略執(zhí)行，這類平臺除了淘寶、亞馬遜外，還包括滴滴、美團、58同城等。
二、
交易型平臺，顧名思義，就是促成供給方和需求方發(fā)生交易的基于互聯(lián)網的系統(tǒng)。系統(tǒng)中的參與方，主要包括四大類：供給方、需求方、平臺方、服務方。以淘寶為例：供給方就是各個淘寶店；需求方就是廣大用戶；平臺方就是淘寶網及其提供的基礎設施，比如阿里旺旺、支付寶等；服務方就是為供給方、需求方提供服務的第三方，比如快遞公司、批發(fā)商、網店裝修服務商等。
三、
平臺方和服務方可統(tǒng)稱為支持方，支持方存在的目的，就是為了支持供給方和需求方更高效、更圓滿的達成交易。因此，交易型平臺也可理解為主要包括三大類參與方：供給方、需求方、支持方。既然支持方是服務于供給方、需求方以及雙方交易達成的，那么，交易型平臺也可以進一步理解為就包括兩大類參與方：供給方、需求方。更簡化的方式來說，構建一個交易型平臺，無非就是“搞定”供、需雙方。所以，平臺戰(zhàn)略也好，平臺執(zhí)行也罷，核心就是“搞定”供、需雙方。
四、
做平臺的難點在于：當供方一看需方沒來，就不來了；或者，來了后一看沒有需方或者說需方不夠多不夠好，就要準備撤了不干了。當需方一看供方沒來，也不來了；或者，來了后一看沒有供方或者說供方不夠多不夠好，下次也就不準備再來了。這就導致平臺在起步的時候，供、需雙方都在觀望、都不來，好不容易來了，又因為供、需不同步，之后又走掉了。如何讓供、需方都來且保持同步同頻，這個對平臺的戰(zhàn)略執(zhí)行就提出了很高的要求。
五、
談到戰(zhàn)略執(zhí)行，又可細分為方向、模式和執(zhí)行。戰(zhàn)略方向比執(zhí)行能力重要100倍，你努力的大方向是否代表著未來、是否代表著不可思議的未來，這是至關重要的。在此之下，你要構建的交易平臺，供需雙方的規(guī)模有多大質量有多高，供需雙方是否有真實的交易意愿、行動和結果，交易是否可持續(xù)并高頻率的發(fā)生，交易是否具備更高效率更好體驗更大價值，這些問題就屬于戰(zhàn)略模式的范疇。戰(zhàn)略模式的重要性比執(zhí)行能力重要10倍；當然，好的模式既需要頂層設計，也需要執(zhí)行探索。
六、
方向正確是大前提，模式正確是中前提、執(zhí)行能力是小前提。執(zhí)行能力之“小”，是因為它要從日復一日、年復一年的無數(shù)的“小”事中得到持續(xù)的體現(xiàn)。執(zhí)行能力是必不可少的基礎，沒有了執(zhí)行能力作為基礎，任何戰(zhàn)略都是空中樓閣。也可以說，執(zhí)行是前面的1，戰(zhàn)略是后面的0。前面的1立起來了，后面的0不夠多，價值也是有限的。但是，沒有了前面的1，后面再多0也白搭。
七、
平臺的供、需雙方，一般來說，需方占主導。那么，一個好的平臺，其供方應該滿足什么樣的需求呢？主要有四點：海量、高頻、剛需、痛點。所謂海量，就是有非常龐大的需求方，比如數(shù)以億計甚至十億計；所謂高頻，是指交易需方的購買頻率每月多次、每周多次甚至每天多次；所謂剛需，是指交易需方的購買具備穩(wěn)定性，受收入調整、興趣改變等的影響比較?。凰^痛點，是指交易需方在此前的交易過程中或者需求滿足過程中有很“痛苦”的地方，而這就是新的交易模式被接受的機會。如果不考慮競爭等因素，通常這四點的綜合得分越高，平臺前景就越好。
八、
執(zhí)行能力可大致分為兩部分：運營能力和支撐能力。比如淘寶雙11，當交易量一天達到1200億的時候如何保持系統(tǒng)不崩潰、如何保持系統(tǒng)順暢運行，這屬于支撐能力；如何讓這么多的交易能夠在一天之內產生，這屬于運營能力。支撐能力和運營能力都很重要，其中：支撐能力更多屬于確定性能力，一般來說，只要投入足夠的人力、物力、財力、時間，就可以解決，因此支撐能力可主要劃歸到技術性范疇；運營能力更多屬于不確定性能力，投入大不一定效果好，投入小不一定效果不好，因此運營能力可主要劃歸到藝術性范疇。
九、
簡單來說，支撐能力你找個超級大牛過來，組建一個很牛的團隊，給夠資源，做好必要的激勵和管控，基本上就能解決；運營能力則要比這個復雜得多，因為它涉及到更多的各個方面的因素。比如運營的一大核心是做推廣，但推廣的短期效果如何、長期效果如何，你投入的效率是否夠高、力度是否夠大未必就是決定性因素。當時機尚未成熟時，投入很有可能就是“燒錢”，錢燒完后就變成灰了，風一吹，啥都不剩下。反過來，推廣做的晚了、錯過了好時機，效果常常也不好。所以，推廣的時機，既不能太早也不能太晚，要在一個適當?shù)膮^(qū)間才可以。在適當?shù)臅r機，用適當?shù)耐茝V力度和方法去做推廣，就不是“燒錢”而是“砸錢”。什么叫“砸錢”？一砸就要砸個坑出來！
十、
在時機恰當?shù)那疤嵯?，推廣的效果主要取決于三大要素：平臺吸引力，推廣的效率，推廣的力度。平臺吸引力就是大家對你這個平臺本身有多感興趣、有多需要。平臺的吸引力一方面取決于平臺本身，另一方面取決于市場的成熟度，要注意區(qū)分兩者的差別。如果是市場成熟度的問題，那么就要重新審視推廣的時機是否恰當了。推廣的效率是指單位投入下你的產出有多高、見效有多快。推廣的力度是指你累計能夠投入多少的資金和資源。這三個要素之間，平臺吸引力是前提。那么，推廣力度和推廣效率哪個更重要呢？首先要明確的是，肯定都是很重要的。同時要注意的是：在跑馬圈地階段，推廣力度比推廣效率常常更重要；在精耕細作階段，則推廣效率的重要性常常會增加。
十一、
推廣效率有一個很重要的原則，就是你如何一句話打動平臺的供需雙方？或者說，你如何一句話打動平臺的供方？你如何一句話打動平臺的需方？一定要設法讓人對這一句話過目不忘，一定要設法讓這一句話本身具備自傳播能力，一定要設法讓人一看到聽到這句話就產生興趣甚至直接行動。
十二、
平臺的起步，通常是基于交易。但隨著往后發(fā)展，供需雙方圍繞著交易本身、或者圍繞著供、需方，會產生很多新的需求。以淘寶為例，因供需雙方對溝通的需求而產生阿里旺旺、因對支付的需求而產生支付寶、因對送貨的需求而產生菜鳥物流等。平臺要設法通過引進第三方或者用自營的方式，來滿足供需雙方延伸出來的更廣泛、更深入的需求，也就是要構建一個完善的生態(tài)系統(tǒng)。這個過程，既是創(chuàng)造更大價值的過程，也是增強供需雙方對你依賴度的過程，還是你獲得更多盈利來源的過程，甚至還是你派生出新的意想不到的戰(zhàn)略性大業(yè)務的過程。
十三、
構建生態(tài)系統(tǒng)和實施多元化戰(zhàn)略的差別在哪里？外在形式上好像差不多，但內在邏輯上是有重大差別的：前者更多是從需方角度出發(fā)，順勢產生新的供給，比如京東做金融；后者更多是從供方角度出發(fā)，推動產生新的供給，比如格力做冰箱。
十四、
做平臺和做產品是有著根本性差別的：做產品的核心是工業(yè)化邏輯，工業(yè)化邏輯的核心是靠規(guī)模效應做大、靠核心技術做強。做平臺的核心是互聯(lián)網邏輯，互聯(lián)網邏輯的核心是靠網絡效應做大、靠極致體驗做強。這個差別之大，鴻溝之深，無論是產品型企業(yè)家還是平臺型企業(yè)家，都很難逾越。原因很簡單，一種被過往十幾年甚至幾十年證明是正確的、并且被無數(shù)次強化了的邏輯，要從根本上給改過來，談何容易？！當然，也不一定非得要改過來，但是，自身一定要有非常清晰的認識。產品型公司在新做平臺型業(yè)務的時候，一定要找到合適的領導人，并且相應的股權架構、組織模式、領導風格，務必要從管控指導式轉變成為參與支持式。
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