向管理要現(xiàn)金
2009-4-28 20:17 | 個(gè)人分類:轉(zhuǎn)
面對(duì)危機(jī)，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅可以采取明智的措施有效地應(yīng)對(duì)眼前的困難，更可以著眼未來(lái)，通過(guò)深入的分析、全面的計(jì)劃和細(xì)致的工作轉(zhuǎn)危為機(jī)
自從全球性金融危機(jī)蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中面臨極大的困難。這些困難幾乎來(lái)自業(yè)務(wù)的所有方面：
從收入角度，由于海外市場(chǎng)需求的急劇萎縮，導(dǎo)致很多以出口為主的企業(yè)訂單迅速下降，經(jīng)營(yíng)慘淡甚至被迫停產(chǎn)。而出口企業(yè)面臨的困難又通過(guò)員工失業(yè)、采購(gòu)額下降等傳遞給其他的國(guó)內(nèi)企業(yè)，導(dǎo)致眾多企業(yè)收入下降。
從成本角度來(lái)看，2008 年的大部分時(shí)間里中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)深受鋼材、石油、塑料等原材料價(jià)格上漲的困擾。雖然這一情況在 2008 年底有所緩解，但不幸的是很多企業(yè)已經(jīng)在原材料價(jià)格處于高位時(shí)大量采購(gòu)，形成較高庫(kù)存。而在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下消耗庫(kù)存，決非易事。
在財(cái)務(wù)與融資方面，企業(yè)的長(zhǎng)期和短期融資能力都面臨困難。長(zhǎng)期資本投資方面，金融危機(jī)影響資本市場(chǎng)的融資能力，令許多企業(yè)失去一個(gè)有效的渠道。盡管另類的投資（如私募資本和風(fēng)險(xiǎn)投資）可能是融資的武士，但它們自身也面臨資金壓力，考慮到投資回報(bào)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在投資決策上更加謹(jǐn)慎。同時(shí)，企業(yè)是否愿意接受目前市場(chǎng)所能給予的資本定價(jià)也是個(gè)問(wèn)題。從短期融資來(lái)看，銀行出于對(duì)違約的擔(dān)心，也不一定總是能滿足企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)和中小企業(yè)的貸款需求。
面對(duì)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困難，幾乎所有的企業(yè)都選擇了“節(jié)衣縮食”的手段來(lái)過(guò)冬。通常，會(huì)有以下一些方法：
1. 降低管理費(fèi)用。具體措施包括縮減辦公用品的采購(gòu)、節(jié)約交際應(yīng)酬支出、降低差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等。這是很多企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)困難時(shí)首先想到的措施；
2. 降低采購(gòu)成本。這既是最顯而易見(jiàn)的措施，也是在現(xiàn)階段原材料價(jià)格下降及供應(yīng)商面臨業(yè)務(wù)困難的時(shí)候較為可行的措施；
3. 降低人力資源成本。包括裁員、不帶薪休假及培訓(xùn)等支出的刪減，這是很多人所不愿意看到的；
4. 取消、推遲或者減少投資。很多企業(yè)在設(shè)備采購(gòu)、咨詢費(fèi)用等方面出臺(tái)嚴(yán)格規(guī)定，或者凍結(jié)，或者提升審批層級(jí)。
無(wú)可否認(rèn)，上述措施都可以在一定程度上緩解企業(yè)面臨的壓力。為了有效改善資金水平，企業(yè)確實(shí)需要控制成本、費(fèi)用，但更重要的是科學(xué)計(jì)劃、全盤考慮。具體而言，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜紤]這些措施帶來(lái)的效果有多大，以及實(shí)施這些措施需要的成本有多高。
一方面，不同的因素在財(cái)務(wù)報(bào)表中所處的地位是不一樣的，因此針對(duì)相關(guān)因素的措施所起的作用也不相同。企業(yè)在規(guī)劃相關(guān)“增收節(jié)支”措施的時(shí)候，需要首先了解自身財(cái)務(wù)報(bào)表的特點(diǎn)及外部環(huán)境的影響，不能面面俱到，或者生搬硬套。譬如，同樣是零售行業(yè)的企業(yè)，表面上看似乎差別不大，但卻可能有本質(zhì)上的區(qū)別。超市的特點(diǎn)是直接購(gòu)入貨物，然后再售出。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是通過(guò)貨物銷售獲得大量現(xiàn)金流，以及通過(guò)付款周期所獲得的供應(yīng)商的間接融資。這樣的企業(yè)，需要在現(xiàn)金和付款周期上做文章。例如，是否可以在資金允許的范圍內(nèi)讓出部分現(xiàn)金以加大促銷力度，是否可以調(diào)整向供應(yīng)商的付款周期，等等；而對(duì)于百貨公司就很不一樣，其特點(diǎn)是以租金為主要收入，貨物的采購(gòu)與銷售主要由場(chǎng)內(nèi)商戶自行負(fù)責(zé)。這種情況下，企業(yè)可以考慮的是如何最大限度地利用可出租面積，以及如何提升租金水平（這就需要為租戶提供更好的服務(wù)和更高的銷售收入）、如何優(yōu)化租金收付方式，等等。
另一方面，一些壓縮成本的措施可能帶來(lái)投資或者支出的上升，影響到資金水平。舉例說(shuō)，面臨成本壓力的企業(yè)很容易想到應(yīng)該尋找更低價(jià)格的供應(yīng)商。在缺乏全盤考慮和綜合分析的情況下，企業(yè)可能尋找了大量的潛在供應(yīng)商，發(fā)出了大量的詢價(jià)函。但是，可能在詢價(jià)結(jié)束甚至談判開始以后才發(fā)現(xiàn)，如果更換供應(yīng)商獲取更低的采購(gòu)價(jià)格，企業(yè)需要承擔(dān)很高的更換成本，如模具、測(cè)試、供應(yīng)商開發(fā)等等，以及更短的付款周期。
總之，在開始實(shí)施前，企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資本中存在較大問(wèn)題或者有較大改進(jìn)空間、同時(shí)改進(jìn)行動(dòng)成本較低的領(lǐng)域。有的企業(yè)可能是因?yàn)榍捌趽?dān)心原材料上漲而囤積了大量存貨，有的企業(yè)則可能是為了追求業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)而接受顧客較長(zhǎng)的付款周期。我們?cè)?jīng)見(jiàn)到過(guò)一個(gè)年銷售十幾億的企業(yè)花費(fèi)大量精力節(jié)約設(shè)備維修成本。經(jīng)過(guò)將近一年的努力，它培養(yǎng)起內(nèi)部維修的隊(duì)伍，將原來(lái)外包的維修轉(zhuǎn)為自己進(jìn)行。但是，實(shí)際上這些維修費(fèi)用一年只有幾十萬(wàn)元，而在這一年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的管理費(fèi)用就接近一億元的水平，僅僅一次新年施放煙花就“燒”掉了幾十萬(wàn)元。第二年，企業(yè)把重點(diǎn)放在管理費(fèi)用上，結(jié)果很容易地省下了1,000 多萬(wàn)元。我們并不是說(shuō)小事應(yīng)該忽視，而是說(shuō)主要的精力應(yīng)該放在更重要的問(wèn)題上。任何關(guān)于營(yíng)運(yùn)資本的優(yōu)化行動(dòng)都應(yīng)該有針對(duì)性，不能“一刀切”。這就需要找出可以帶來(lái)更大收益、更加容易實(shí)施的突破口，有的放矢。
企業(yè)改進(jìn)資金水平的關(guān)注點(diǎn)主要有三個(gè)方面：成本結(jié)構(gòu)、營(yíng)運(yùn)資本及收入結(jié)構(gòu)。
成本結(jié)構(gòu)
成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括直接生產(chǎn)成本的降低，以及非生產(chǎn)性費(fèi)用的優(yōu)化。
1. 直接生產(chǎn)成本的降低
由于大多數(shù)企業(yè)的成本大部分來(lái)自于采購(gòu)的物料，直接生產(chǎn)成本的降低最重要的也就是采購(gòu)物料成本的降低。
上世紀(jì) 80 年代，眾多企業(yè)在開始嘗試更有戰(zhàn)略價(jià)值的采購(gòu)實(shí)踐。到了 90 年代，中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)在政府推動(dòng)下風(fēng)風(fēng)火火地開展了比較采購(gòu)，并積極地向幾個(gè)得到推崇的企業(yè)“取經(jīng)”。但是，所有這些行動(dòng)都沒(méi)有離開激發(fā)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)、通過(guò)價(jià)格的比較選擇供應(yīng)商的傳統(tǒng)思路，也即是仍處于戰(zhàn)略采購(gòu)的第一個(gè)階段。通過(guò)這樣的手段降低采購(gòu)成本，實(shí)際是一種“零和游戲”，即將原來(lái)屬于供應(yīng)商的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到購(gòu)買方。這種降低成本的方法并不能解決供應(yīng)商生產(chǎn)效率和成本管理中的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，當(dāng)供應(yīng)商的價(jià)格被擠壓到成本線附近的時(shí)候，這樣的方法就隨之失效。
一種進(jìn)一步挖掘成本降低空間的辦法是發(fā)現(xiàn)和提升新的供應(yīng)商，這也是戰(zhàn)略采購(gòu)的第二個(gè)階段?？v觀過(guò)去 30 年中國(guó)經(jīng)濟(jì)和出口的發(fā)展，外國(guó)企業(yè)利用中國(guó)的低成本去改變?nèi)蚬?yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而獲得了更低的采購(gòu)成本。隨中國(guó)沿海生產(chǎn)基地成本的上漲，生產(chǎn)向內(nèi)遷移或轉(zhuǎn)向更低成本的國(guó)家（如越南）已是在所難免。而通過(guò)對(duì)這些供應(yīng)商的進(jìn)一步開發(fā)與提升，企業(yè)可以進(jìn)而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，采購(gòu)基地的轉(zhuǎn)移，意味管理復(fù)雜程度的提高和相關(guān)費(fèi)用的增加，企業(yè)需要綜合考慮。但從我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看，很多企業(yè)或者采購(gòu)人員拒絕更換供應(yīng)商或供應(yīng)基地，并不是因?yàn)榭陀^原因，而是主觀上的不適應(yīng)。
然而，隨時(shí)間的推移，特別是在目前的經(jīng)濟(jì)困境之下，即使是改進(jìn)了的、更加復(fù)雜的激勵(lì)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)手段，仍然不足以充分挖掘成本節(jié)約的空間。一方面，經(jīng)過(guò)過(guò)去多年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，很多供應(yīng)商的供貨價(jià)已經(jīng)處于很低的水平，而且市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)透明；另一方面，目前形勢(shì)下很多供應(yīng)商自身也面臨嚴(yán)重困難。這些都導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商進(jìn)一步“壓價(jià)”并不是那么容易。即使能做到，也容易因?yàn)楣?yīng)商事后發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)過(guò)低而停止供貨或者以次充好。企業(yè)在降低物料采購(gòu)成本方面，需要更有創(chuàng)新性的思維及更加細(xì)致的工作。我們?cè)诖颂岢鲆恍┡c供應(yīng)商一起合作實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)化的“雙贏”辦法─戰(zhàn)略采購(gòu)的第三個(gè)階段：
深入了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)。前面談到，很多物料在市場(chǎng)上的價(jià)格是透明的，但價(jià)格的透明不等于成本的透明。事實(shí)上，很多情況下供應(yīng)商只是大致覺(jué)得這樣的價(jià)格“可以做”，他們也不一定清楚自己的成本結(jié)構(gòu)。通過(guò)了解供應(yīng)商的成本細(xì)節(jié)，和供應(yīng)商一起改進(jìn)成本管理，有可能發(fā)現(xiàn)通過(guò)簡(jiǎn)單比價(jià)難以實(shí)現(xiàn)的節(jié)約空間。我們見(jiàn)到過(guò)很多這樣的案例。在詢價(jià)初期，大多數(shù)供應(yīng)商報(bào)價(jià)都出在接近的水平，從報(bào)價(jià)中的成本分解來(lái)看也似乎合理。但仔細(xì)溝通與分析之后卻發(fā)現(xiàn)，很多細(xì)節(jié)的改進(jìn)累加起來(lái)，可以在很大程度上降低成本和價(jià)格，有時(shí)候甚至高達(dá) 30%。
充分共享企業(yè)非保密信息。很多中國(guó)企業(yè)在采購(gòu)中存在一個(gè)誤區(qū)，就是為了保持公正性而有意在報(bào)價(jià)階段向供應(yīng)商隱瞞信息，甚至避免與供應(yīng)商接觸。有一家非常有名的合資企業(yè)，在采購(gòu)中就堅(jiān)持一次報(bào)價(jià)、不談判、不接觸，直接選用最低價(jià)格。結(jié)果是問(wèn)題多多。很多供應(yīng)商拿到訂單后不是發(fā)現(xiàn)實(shí)際上達(dá)不到技術(shù)要求，就是當(dāng)初報(bào)價(jià)太低。另一家企業(yè)則不同，它在與所有供應(yīng)商的談判中詳細(xì)解釋了原材料用量、最優(yōu)的下料方法、生產(chǎn)工序和時(shí)間等等，供應(yīng)商既知道了從哪里入手降低成本，又從這個(gè)過(guò)程中看到了對(duì)方的誠(chéng)意，在很短的時(shí)間內(nèi)就高高興興地（甚至是主動(dòng)地）大幅降低價(jià)格。
利用企業(yè)自身的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商共享。很多汽車或機(jī)械企業(yè)利用自身的地位，整合供應(yīng)商與自己的鋼材采購(gòu)量，統(tǒng)一與鋼鐵企業(yè)談判，在鋼材價(jià)格高企的時(shí)期幫助供應(yīng)商有效降低了鋼材采購(gòu)價(jià)格。這樣做的前提，是企業(yè)定位于為供應(yīng)商解決困難、互利雙贏。我們也看到有的企業(yè)以此為獲利途徑，從供應(yīng)商收取高額服務(wù)費(fèi)，這就非常不可取。
比較戰(zhàn)略采購(gòu)的三個(gè)階段可以看到，第一階段其實(shí)只是做到最基本的客觀、公正和公開，撿拾手邊現(xiàn)成的果子；第二階段具有一定的戰(zhàn)略意義，可以利用不同國(guó)家和地區(qū)發(fā)展階段的不同實(shí)現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)間的效益，但這種不斷尋找新供應(yīng)商來(lái)替換的做法也導(dǎo)致企業(yè)難以與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，而是僅僅停留在供貨與采購(gòu)的交易型關(guān)系，不僅限制了持續(xù)的成本改進(jìn)空間，也無(wú)法利用供應(yīng)體系在研發(fā)和生產(chǎn)方面提供支持的潛力；第三階段的戰(zhàn)略采購(gòu)行動(dòng)，則突出了企業(yè)與供應(yīng)商的合作共贏關(guān)系，不僅可以在雙方都高興的情緒下有效降低采購(gòu)成本，也可以為企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)提供良好的外部伙伴。
除了物料采購(gòu)成本的降低以外，手降低其他生產(chǎn)性成本也不失為一種方法。譬如，在產(chǎn)量下降的時(shí)候?qū)⒃瓉?lái)多個(gè)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品集中在少數(shù)車間，從而降低能源動(dòng)力成本；通過(guò)長(zhǎng)期協(xié)議價(jià)、期貨等，平抑市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這些做法不一定降低采購(gòu)成本，但可以降低成本的不確定性，有利于財(cái)務(wù)管理。
2. 非生產(chǎn)性費(fèi)用的優(yōu)化
非生產(chǎn)性費(fèi)用，是指管理、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷等方面的支出。除了我們通常見(jiàn)到的壓縮辦公室費(fèi)用或差旅費(fèi)用等以外，更重要的是了解費(fèi)用結(jié)構(gòu)，有的放矢，以及對(duì)組織和管理的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。
了解費(fèi)用結(jié)構(gòu)、有的放矢，就可以在節(jié)約費(fèi)用的同時(shí)將對(duì)業(yè)務(wù)的影響降到最低。舉例說(shuō)，假設(shè)一家企業(yè)有兩種選擇來(lái)節(jié)約差旅費(fèi)用：統(tǒng)一降低差旅費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)或減少差旅次數(shù)；具體分析各種不同形式的出差和支出，找出真正對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)鍵意義、不能降低頻率或者標(biāo)準(zhǔn)的行為（如重點(diǎn)客戶的回訪等），維持原有的標(biāo)準(zhǔn)，而降低那些非關(guān)鍵活動(dòng)（如一般性行業(yè)會(huì)議、考察等）的頻率和標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，前一種方法設(shè)計(jì)起來(lái)更容易，但多半會(huì)影響正常的業(yè)務(wù)開展，而后一種選擇雖然設(shè)計(jì)起來(lái)復(fù)雜，且難以做到百分之百的準(zhǔn)確、客觀，但卻可以有效保障核心業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。如果能夠再進(jìn)一步，將刪減非關(guān)鍵費(fèi)用所節(jié)約的資金的一部分用于強(qiáng)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，也許還能在節(jié)約的同時(shí)提高業(yè)務(wù)水平。
過(guò)去幾年全球和中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不錯(cuò)，企業(yè)的重點(diǎn)在搶占市場(chǎng)。為了盡快提升銷售收入，很多企業(yè)采取了一些緊急措施，容忍了一些效率低下的做法。譬如，為了鼓勵(lì)下屬企業(yè)的積極性而強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立地位，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人力資源、財(cái)務(wù)資源、采購(gòu)資源和外部資源等的整合。往往在同一個(gè)城市里，同一個(gè)集團(tuán)下面每個(gè)企業(yè)都設(shè)置一個(gè)代表處乃至于分公司，各自配備一套管理行政人員，甚至各自聘請(qǐng)一位法律顧問(wèn)。銷售形勢(shì)轉(zhuǎn)為清淡，反而有利于進(jìn)行組織調(diào)整，既節(jié)約當(dāng)前的成本，也得以理順關(guān)系，以適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展。相對(duì)于業(yè)務(wù)繁忙時(shí)期，目前的時(shí)機(jī)之下進(jìn)行調(diào)整，對(duì)業(yè)務(wù)的影響也相對(duì)較小。
營(yíng)運(yùn)資本
營(yíng)運(yùn)資本的改進(jìn)，主要是庫(kù)存管理和付款周期的優(yōu)化。
1. 庫(kù)存管理的優(yōu)化
在過(guò)去幾年經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)期，特別是過(guò)去兩年經(jīng)濟(jì)發(fā)展與物價(jià)上漲并存的時(shí)期，很多企業(yè)積累下較多的存貨問(wèn)題。其中既有為了滿足客戶及時(shí)供貨要求而建立的產(chǎn)成品庫(kù)存，也有為了應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格進(jìn)一步上漲而備下的原料庫(kù)存。對(duì)于以出口為主的企業(yè)而言，可能還有海外倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。這并不是中國(guó)企業(yè)獨(dú)有的問(wèn)題，事實(shí)上很多跨國(guó)公司去年年底和今年年初也都宣布停產(chǎn)一到數(shù)月不等，以消化庫(kù)存。
在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)毫無(wú)疑問(wèn)是必要的。但是，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)并不是簡(jiǎn)單的“壓庫(kù)存”，而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身運(yùn)營(yíng)情況深入了解之上的科學(xué)決策。
庫(kù)存管理的改進(jìn)，首先必須基于對(duì)銷售和生產(chǎn)的有效把握。在業(yè)務(wù)相對(duì)不是太繁忙的情況下，應(yīng)該鼓勵(lì)甚至要求銷售人員更多地深入客戶，了解客戶的需求特性，根據(jù)客戶的需求變化切實(shí)安排生產(chǎn)和庫(kù)存，而不再是像過(guò)去那樣盲目備貨。
庫(kù)存管理的改進(jìn)，還必須基于對(duì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)的深入了解。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)周轉(zhuǎn)周期和采購(gòu)或者銷售的難易程度對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分類。就采購(gòu)物料而言，一方面，對(duì)那些周轉(zhuǎn)慢、容易采購(gòu)的物料，應(yīng)該適當(dāng)降低庫(kù)存水平；另一方面，對(duì)那些周轉(zhuǎn)快或者采購(gòu)困難的物料，應(yīng)維持一定的庫(kù)存量。對(duì)銷售的產(chǎn)品的庫(kù)存管理，則有一部分的不同，容易銷售、周轉(zhuǎn)快的，可以保持一定庫(kù)存水平；難以銷售、周轉(zhuǎn)慢的，則應(yīng)降低庫(kù)存水平─如果這些產(chǎn)品沒(méi)有戰(zhàn)略意義，甚至可以考慮是否不備庫(kù)存，乃至于暫停生產(chǎn)。如果不加分析地“一刀切”，可能會(huì)因?yàn)槲锪匣蛘弋a(chǎn)品供應(yīng)不上而導(dǎo)致業(yè)務(wù)的停頓。
2. 付款周期的優(yōu)化
談到付款周期的優(yōu)化，許多人往往簡(jiǎn)單地理解為延長(zhǎng)付款周期和縮短收款周期。這當(dāng)然是最簡(jiǎn)單的通過(guò)付款周期獲得資金的辦法。但我們認(rèn)為，成熟的企業(yè)還可以做更加細(xì)致的工作。
付款周期的優(yōu)化，可以體現(xiàn)在付款準(zhǔn)確性上。中國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)大多習(xí)慣于付款的隨意性，合同簽訂的付款周期幾乎得不到遵守。比較而言，很多外資企業(yè)則有完善的自動(dòng)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)，付款周期誤差很小。在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每一天的現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)都非常寶貴，提高回款的準(zhǔn)確性意義重大。企業(yè)可以嘗試針對(duì)按時(shí)回款提供一定的激勵(lì)，譬如在可承受范圍內(nèi)對(duì)回款準(zhǔn)時(shí)或者積極的客戶提供較為優(yōu)惠的價(jià)格，如果價(jià)格上難以承受，也可以利用人員較為富余的機(jī)會(huì)提供更好的服務(wù)等。
付款周期的優(yōu)化，還可以結(jié)合雙方的需要，各取所需，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。有的企業(yè)現(xiàn)在更頭疼的是現(xiàn)金流而不是利潤(rùn)，而有的企業(yè)并不缺乏現(xiàn)金流，但希望有更好的利潤(rùn)，如果雙方找到彼此互補(bǔ)的需求，則可以獲得各自所需的好處。有一家摩托車企業(yè)，與供應(yīng)商談判過(guò)程中在價(jià)格問(wèn)題上陷入僵局，最后企業(yè)負(fù)責(zé)人問(wèn)供應(yīng)商：“如果我全部現(xiàn)款到賬，你能不能再讓 2% 的價(jià)格？”僵局立刻打破，雙方達(dá)成協(xié)議。不缺資金的摩托車企業(yè)實(shí)現(xiàn)了更低的成本，迫切希望資金周轉(zhuǎn)的供應(yīng)商則拿到了一筆現(xiàn)金。
收入結(jié)構(gòu)
“能有收入就不錯(cuò)了，還談什么收入結(jié)構(gòu)！ ”也許這樣的問(wèn)題會(huì)有人提出。面對(duì)全球性的經(jīng)濟(jì)困難，很多企業(yè)急于尋找新客戶和新訂單，對(duì)客戶也不再像以前那樣挑剔了。我們接觸到的很多企業(yè)，在去年上半年還牛氣沖天地說(shuō)小訂單不做，到了年底就什么訂單都做了。誠(chéng)然，以更加靈活的姿態(tài)面對(duì)市場(chǎng)，是渡過(guò)經(jīng)濟(jì)困難所必須的，但企業(yè)也不能因此而忘記了哪些是自己的穩(wěn)定收入來(lái)源，哪些是自己最有盈利的收入來(lái)源。
收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，首先是留住帶來(lái)穩(wěn)定收入或者較多利潤(rùn)的優(yōu)質(zhì)客戶。當(dāng)眾多企業(yè)都在急切地尋找新訂單的時(shí)候，你應(yīng)該知道你的客戶有比以前更多的選擇。如果在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期因?yàn)樽约旱氖д`而失去優(yōu)質(zhì)客戶，無(wú)異于雪上加霜。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)這個(gè)時(shí)候會(huì)更加關(guān)注優(yōu)質(zhì)客戶的需求，了解他們的困難，為他們提供更好的服務(wù)。曾經(jīng)有一家原料生產(chǎn)企業(yè)，面對(duì)一家類似“雞肋”的客戶。這家客戶是全國(guó)領(lǐng)先的公司，對(duì)這家企業(yè)所產(chǎn)原料的需求量很穩(wěn)定，但一直不是很高?？紤]到客戶的忠誠(chéng)度、知名度和訂單的穩(wěn)定，這家原料生產(chǎn)企業(yè)并沒(méi)有因此而忽視這個(gè)客戶，而是不遺余力地幫助它解決生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)信息等方面的種種困難。1997 年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，由于該企業(yè)的原料處于市場(chǎng)高端、價(jià)格貴，很多客戶都選擇改用價(jià)錢更低的原料，而那家曾經(jīng)是“雞肋”的客戶的訂單卻一如既往，甚至連降價(jià)的要求都沒(méi)有提出。
收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，也意味對(duì)客戶有所選擇和分散訂單的集中度。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，訂單固然重要，但訂單完成之后的回款更加關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)保持甚至加強(qiáng)對(duì)客戶財(cái)務(wù)狀況和信用情況的甄別。對(duì)付款紀(jì)錄差、付款周期長(zhǎng)的企業(yè)，應(yīng)慎重對(duì)待，不能飲鴆止渴。行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)在這方面可以發(fā)揮更加積極主動(dòng)的作用。在短期經(jīng)濟(jì)前景不明朗的情況下，企業(yè)當(dāng)然也不應(yīng)該把雞蛋都放在一個(gè)籃子里，要注意分散客戶的行業(yè)、地區(qū)等等，從而分散風(fēng)險(xiǎn)。
綜上所述，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果企業(yè)為了應(yīng)對(duì)危機(jī)而采取的行動(dòng)僅僅只是停留在表面，而沒(méi)有帶來(lái)管理水平的提升，最終只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。待到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，企業(yè)的一切照舊；遇到下一次經(jīng)濟(jì)困難的時(shí)候，則再次抓瞎。為什么同樣是面對(duì)危機(jī)，有的企業(yè)可以從容面對(duì)，而另外的一些企業(yè)面臨停產(chǎn)呢？問(wèn)題不僅僅是危機(jī)本身，而且還有企業(yè)在多年發(fā)展中積累下來(lái)的原因：或者是產(chǎn)品與收入結(jié)構(gòu)不合理（如很多企業(yè)只做出口，不做內(nèi)銷），或者是管理結(jié)構(gòu)的不合理和機(jī)構(gòu)的繁冗，或者是成本與資金控制上的松散。面對(duì)困難，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅可以采取明智的措施有效地應(yīng)對(duì)眼前的困難，更可以眼未來(lái)，通過(guò)深入的分析、全面的計(jì)劃和細(xì)致的工作轉(zhuǎn)危為機(jī)，不失時(shí)機(jī)地提升企業(yè)管理效率，進(jìn)而提升企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的水平。“千淘萬(wàn)漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”，我們相信真正強(qiáng)大的企業(yè)一定可以經(jīng)受住這次風(fēng)浪的洗禮，并在風(fēng)浪中建立更加穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位！
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