一、薪酬制度設(shè)計
在開始薪酬制度設(shè)計前，首先要進(jìn)行框架思路設(shè)計，并將設(shè)計思路與公司中高層進(jìn)行深入溝通，確保能夠得到普遍的認(rèn)可。
在思考薪酬體系的框架思路時，先將設(shè)計調(diào)研后的信息進(jìn)行分析，包括對現(xiàn)狀的描述、對問題的闡述、未來解決方案的主要想法等。未來的解決方案可以從薪酬結(jié)構(gòu)、各部分占比、各部分發(fā)放方式、調(diào)薪幅度、總量控制、調(diào)整機制、非物質(zhì)薪酬、中長期薪酬、薪酬差距等方面展開。企業(yè)原有的合理且被員工普遍認(rèn)可的做法要予以保留，重點突出對企業(yè)關(guān)鍵問題的解決思路和方法。
與中高層就薪酬設(shè)計思路達(dá)成基本一致的意見后，就可以開展薪酬制度性文件的設(shè)計了，薪酬制度性文件包括兩類，一類是薪酬管理制度，一類是具體的薪酬發(fā)放辦法，兩類制度可以單獨設(shè)計，也可以合并設(shè)計。薪酬管理制度中規(guī)定薪酬制度適用范圍、薪酬設(shè)計原則、崗位序列劃分、薪酬結(jié)構(gòu)、各部分簡單說明、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬調(diào)整規(guī)定、特殊情況下的薪酬發(fā)放等。薪酬發(fā)放辦法可以針對不同群體分別設(shè)計，如銷售人員薪酬發(fā)放辦法、研發(fā)人員薪酬發(fā)放辦法等。辦法中規(guī)定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發(fā)放辦法。不論是哪類文件，都需要語言精簡、表述清晰，盡量避免專業(yè)術(shù)語，便于員工理解。
在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，有些關(guān)鍵性的問題必須要注意：
1、薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放辦法等都應(yīng)當(dāng)特別注重法律法規(guī)，要事先了解清楚當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、社?；鶖?shù)、住房公積金政策。
2、設(shè)計時要體現(xiàn)出不同群體薪酬的共性與個性，如銷售人員與行政人員收入的不同比例，生產(chǎn)人員與研發(fā)人員不同的獎金核發(fā)方法等。
3、設(shè)計時要重點關(guān)注總量控制，將薪酬總量與最能體現(xiàn)公司人力資源管理效能、且最易核算的指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，如產(chǎn)量、銷量、收入、利潤等。
4、設(shè)計時應(yīng)考慮實務(wù)并與企業(yè)現(xiàn)有政策對接，包括請假處理、新員工定薪辦法、崗位調(diào)整、調(diào)動、人才專項政策、專項獎勵等，已經(jīng)形成慣例并被大家普遍接受的政策就不需要調(diào)整，如果原來沒有相應(yīng)的規(guī)定或慣例，就需要對上述情況下工資如何發(fā)放進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。
5、設(shè)計時要特別重視津補貼和福利等非工資現(xiàn)金性收入。
二、薪酬制度實施
在實施薪酬制度前，首先要對薪酬制度的理念、內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)與宣貫。制度性的培訓(xùn)宜采用集中培訓(xùn)方式，以強化制度的嚴(yán)肅性。
進(jìn)行制度性培訓(xùn)時，需要先將薪酬設(shè)計的理念與原則進(jìn)行詳細(xì)說明，以便于員工理解設(shè)計思路。同時為了便于員工理解新制度的內(nèi)容，可以針對薪酬結(jié)構(gòu)、工資體系、發(fā)放方式等與原制度進(jìn)行對比說明。
制度在正式發(fā)文前，最好能夠?qū)⒅贫任谋具M(jìn)行公示，廣泛征集各級管理者和員工的意見，結(jié)合反饋修訂完善，然后再正式發(fā)文實施。
在實施第一個月，發(fā)放工資時，人力資源部要對實施情況進(jìn)行跟蹤，重點跟蹤事項包括發(fā)放后的普遍反響、關(guān)鍵人員意見建議、有無申訴等。對于提出問題的人一定要及時給予反饋，需要做解釋說明的現(xiàn)場說明，建議調(diào)整崗位等級或個人等級的現(xiàn)場征詢理由，并承諾會反映給公司。同時對于提出的問題進(jìn)行匯總，普遍性問題必須提出針對性的解決方案。
新的薪酬制度實施后，并不意味著企業(yè)就萬事大吉了，人才市場價位不斷高漲，企業(yè)人工成本不斷攀升。不論企業(yè)新的薪酬體系是在年初還是在年中執(zhí)行，到年底都需要跟蹤執(zhí)行情況，并根據(jù)外部市場薪酬調(diào)查給企業(yè)提出是否上浮的建議。通常企業(yè)在年中執(zhí)行新體系時，如當(dāng)時調(diào)整幅度較大，且本年度無市場薪酬大幅波動的因素，建議當(dāng)年度不上調(diào)。市場薪酬增幅較大時，首先要根據(jù)薪酬制度中的薪酬調(diào)整條款判斷企業(yè)是否符合薪酬調(diào)整的條件。如符合條件，則根據(jù)企業(yè)效益情況、對市場未來預(yù)期，給出薪酬上浮的比例建議。
在薪酬制度實施的過程中，人力資源部可能會遇到各種各樣的問題，面對這些問題，人力資源部必須認(rèn)真對待和解決，否則很容易造成員工的不滿，影響薪酬制度實施的效果：
1、員工對個人薪酬不滿
這是最常見的問題，首先要詳細(xì)給員工解釋設(shè)計理念和個人具體定位的原則、方法，取得員工的理解。如是崗位等級的問題，需由員工提出詳細(xì)的分析，最好是書面文件，并且經(jīng)過其分管領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，人力資源部通過分析給出是否調(diào)整的建議。如是個人定位問題，可以將員工的意見以及對該員工基本情況和日常表現(xiàn)、績效記錄等信息反饋給高層，由高層判斷是否給予調(diào)整。
2、考核后實發(fā)薪酬偏低
這種情況的形成可能是由于企業(yè)目標(biāo)過高，造成員工績效工資難以拿全，或設(shè)計的獎金形同虛設(shè)，員工收入明升暗降。這種情況下可以與高層協(xié)商，要么將企業(yè)目標(biāo)分級，將原有的高目標(biāo)設(shè)定較高的績效兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，要么適當(dāng)降低浮動比例。
3、考核后實發(fā)薪酬偏高
這種情況的形成可能是由于企業(yè)目標(biāo)偏低，或考核不嚴(yán)謹(jǐn)，造成員工績效工資兌現(xiàn)比例偏高，獎金很容易獲取，員工實際收入增長過快。這時可以建議高層提高目標(biāo)，或者調(diào)整考評標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序；也可以降低績效兌現(xiàn)系數(shù)，增加獎金兌現(xiàn)條件，或適當(dāng)降低浮動比例。
薪酬制度的設(shè)計、實施因與企業(yè)員工的切實利益相關(guān)聯(lián)，因此是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，薪酬調(diào)整或變革在操作過程中一定要關(guān)注各類細(xì)節(jié)，把工作做精細(xì)、做深入，才能取得企業(yè)各級管理者和員工的理解和認(rèn)可。
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