1、組織架構(gòu)盤點。
在企業(yè)面臨快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型階段，整體的組織架構(gòu)能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、能否兼顧效率與控制、能否鏈接未來人才發(fā)展的需要是首先需要檢視的。在這樣的思路下，A公司的組織架構(gòu)盤點發(fā)現(xiàn)了三大問題，一是架構(gòu)的寬度和深度不夠，不能支撐進(jìn)一步拓展國際市場和布局國內(nèi)市場，也不能支撐產(chǎn)業(yè)鏈的縱向發(fā)展；二是架構(gòu)的協(xié)同性不夠，當(dāng)前以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎(chǔ)的架構(gòu)割裂了不同產(chǎn)品和不同產(chǎn)品部件之間的協(xié)同，也不利于研發(fā)和生產(chǎn)的集中化管理；第三是架構(gòu)沒有考慮到團(tuán)隊梯隊人才培養(yǎng)的問題，在扁平化和高潛人才、接班人培養(yǎng)計劃方面沒有取得平衡。
2、員工數(shù)量和質(zhì)量盤點。
盤點完組織架構(gòu)并明確調(diào)整方向之后，A公司接著進(jìn)行員工數(shù)量和質(zhì)量的盤點。數(shù)量的盤點主要針對員工總?cè)藬?shù)、不同結(jié)構(gòu)的員工人數(shù)、不同業(yè)務(wù)板塊和部門的員工人數(shù)等指標(biāo)，盤點下來發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，員工總的人數(shù)特別是研發(fā)團(tuán)隊的員工人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要翻番增長；人才結(jié)構(gòu)也不合理，大部分的技術(shù)人才都集中在中間層級，能引領(lǐng)產(chǎn)品方向的高級技術(shù)人才和作為人才儲備的初級技術(shù)人才十分缺乏；同時，海外團(tuán)隊、營銷團(tuán)隊也需要大力擴(kuò)充。
員工質(zhì)量的盤點主要針對員工專業(yè)能力和核心能力，盤點中發(fā)現(xiàn)A公司對于員工所需要具備的專業(yè)能力要求比較籠統(tǒng)，不符合無人機(jī)領(lǐng)域技術(shù)跨度大、專業(yè)細(xì)分日益加大的特點，需要從專業(yè)崗位設(shè)置和專業(yè)能力要求上進(jìn)行細(xì)化；核心能力方面，A公司沒有勝任力模型，對全員、不同序列專業(yè)人員以及管理團(tuán)隊需要具備的核心能力沒有清晰統(tǒng)一的定義，不同的事業(yè)部對用人有不用同的理解和要求，用人決策以拍腦袋為主，沒有公開公正合理的用人流程和評估方法，不利于開展公司層面的人才培養(yǎng)和選拔，需要進(jìn)行勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建、宣講推廣及落地應(yīng)用。
3、人力資源管理的職能盤點。
人力資源盤點最后需要進(jìn)行的是人力資源管理的職能盤點，這個盤點通常從一些可量化的分析開始，包括招聘成本、招聘渠道、空缺崗位到位時間，平均培訓(xùn)小時數(shù)、培訓(xùn)滿意度、內(nèi)部人員晉升數(shù)、后備人才池，薪酬競爭力、工資固浮比，員工投訴或訴訟案件等，再結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，審視人力資源的支撐作用和戰(zhàn)略價值。通過量化盤點和業(yè)務(wù)支撐力盤點，A公司挖掘出人力資源的職能管理有很大的提升空間，需要從人力資源職能架構(gòu)、招聘薪酬培訓(xùn)等各模塊能力建設(shè)、人力資源政策與流程等方面進(jìn)行完善，從過去一直以事務(wù)性工作為重點的人事管理轉(zhuǎn)向以公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)伙伴為重點的人力資源管理，以HR的華麗轉(zhuǎn)身支撐A公司在無人機(jī)領(lǐng)域的跨越式發(fā)展。
盤點成果
通過盤點，A公司對企業(yè)的人力資源狀況有了清晰全面的認(rèn)識，認(rèn)識到了人的管理決不是有錢任性砸就能搞定的活，需要體系化建設(shè)、全方位提升。
總結(jié)一下上述案例，人力資源的盤點需要從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)，包括以下內(nèi)容和環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要有具體的盤點產(chǎn)出，為下一步人力資源規(guī)劃提供重要參考和支撐。詳見下表：
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