每一位首席執(zhí)行官和每一個高層管理團隊都要面對這一現實。沒有良好的人力資源管理部門，人力資源開發(fā)和培訓工作就會江河日下，這種情況是非常危險的。人力資源開發(fā)與培訓工作是讓員工產生幸福感的一個必由之路。
雖然我們認識到了人力資源管理部門的重要性，但我們也不會用過分樂觀的態(tài)度去看待它。我們也知道，在很多公司，人力資源部門的口碑都很差。之所以會這樣，是因為大多數公司都把它們的行政職能與真正職能混淆在了一起。
在這種新范式下，人力資源管理部門直接對領導者負責，人員構成方面既包括經驗豐富的人力資源管理人士，也包括從各個業(yè)務部門遴選出來的精明的、以人為本的經理。這種構成方式是健康的。比如，一個既在工廠里擔任過管理者，又具有一線勞動經歷的人就是人力資源管理部門的優(yōu)秀人選，在公司的區(qū)域銷售部門具有多年管理經驗的人也是人力資源管理部門的優(yōu)秀人選。
關鍵是，人力資源管理部門必須具有公信力。這樣它才不至于影響公司發(fā)展的速度，反而會受到其他部門的歡迎，成為工作在一線的經理和員工們的合作伙伴。人力資源管理部門可以通過自己的能力和洞察力促使領導者們識別出哪些員工是位列公司前20%的明星員工，哪些是位于中間70%的有希望、有前景的員工，并為這些員工設計出良好的培訓方案，制定具有挑戰(zhàn)性的任務，使他們保持對工作的熱情，使他們不斷成長。人力資源管理部門還要與位于底層10%的員工打交道，幫助他們找到新的工作，在過渡階段為他們提供幫助，同時還要確保能夠迅速地、成功地從公司內部遴選合適的人去彌補空缺的崗位。
總而言之，人力資源管理部門的真正職能不是做行政工作，而是純粹地以人為本，是發(fā)現、培訓、激勵和留住優(yōu)秀人才。
韋爾奇一直注重人力資源開發(fā)和培訓工作，他在GE做CEO時，每隔一周就會去一次克勞頓村，親自培養(yǎng)中高層管理者，有趣的是他上課時更多的通過研討方式，而不是僅僅表達自己的管理思想；目前盛行的行動學習在當時的GE叫群策群力，韋爾奇沒到一個公司（GE全球收購公司數量居多）就通過群策群力方式了解公司運營狀況，讓大家一起制定解決方案。
無獨有偶，去年拉姆·查蘭大師發(fā)表了“分拆人力資源部”的文章。他認為目前的HR從業(yè)人員多數是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標。
查蘭建議將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO），主要關注提高員工的業(yè)務能力，直接向CEO匯報。
他提到，那些表現出色的首席人力資源官具有一些共通的杰出品質：他們曾在銷售、服務、制造或財務等部門工作過。通用電氣著名的前首席人力資源官Bill Conaty在進入人力資源部門之前曾是一名工廠經理?？导{狄在關鍵職位的選拔和接班人規(guī)劃上起到了舉足輕重的作用，并與CEO杰克·韋爾奇并肩推動企業(yè)的全面變革。達信（Marsh）公司的首席人力資源官瑪麗·Mary Anne Elliott除HR領域外，也曾在其他崗位擔任過管理者。
反對拆分人力資源的著名大師戴夫·尤里奇認為，作為輔佐業(yè)務領導者的HR專業(yè)人士，不應當只談論人才話題。頂尖的20%的HR關注三個方面：人才、領導力和組織能力。打造優(yōu)秀的人才隊伍、領導力和組織能力，需要一個由外而內（而不是由內而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要成為客戶親睞的人才（而不是一般人才）最喜歡的公司；在領導力發(fā)展方面，這意味著高效的領導力是由對客戶的品牌承諾決定的。這同樣意味著組織能力是由公司在關鍵顧客心智中的形象決定的。正如我之前指出的，這種由外而內的視角，對現有的戰(zhàn)略人力資源思維是一個補充。
尤里奇提到德魯克在《管理的實踐》中提出了著名的問題“我們的事業(yè)是什么”，并且自問自答：我們的事業(yè)是什么，不是由生產者決定，而是由顧客來決定的。公司應當具備“由外而內”的視角，從客戶和市場的角度重新審視自己。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，他們就在創(chuàng)造巨大的價值。我認為與業(yè)務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做的更好。這是我與查蘭先生觀點不同的地方。
他認為將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結構應當與業(yè)務架構保持一致。在多元化的組織中，HR部門應當像一個專業(yè)服務公司一樣運行。這種方法兼顧了集中（效率、規(guī)模經濟）和分散（有效性、本地響應）的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（HRBP），與業(yè)務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業(yè)領域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務中心處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協(xié)同工作。
通過解讀以上3位的觀點，我們可以看出一些共性的地方：
1、人力資源工作的重心應該是在人力資源開發(fā)和培訓工作，而不是行政性職能。
這與大部分公司尤其是中國企業(yè)的實際情況形成鮮明對比，近兩年，關于培訓職能邊緣化的論調又被加劇，為什么會這樣？我想原因有三個：
一是本身企業(yè)高管對于人力資源的定位更多還是在于薪酬績效、工資福利這樣的行政性工作上，也沒有寄于太高的期望，定位決定價值。也可能是高管的定位就決定了人力資源的價值；
二是有些HR從業(yè)人員也沒有從更高角度與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務產生鏈接，即使想發(fā)生鏈接，由于自身缺乏業(yè)務經驗，或者是缺乏相應的方法，亦或是業(yè)務部門感覺不需要你。久而久之，也就逐步只是做容易且擅長的事務性工作了；
三是中國經濟發(fā)展很快，內外部環(huán)境變化大。HR部門來不及對業(yè)務需求發(fā)生及時性的反應，造成業(yè)務部門失去耐心，自己操刀干力所能及的事。
2、人力資源工作要和商業(yè)需求產生鏈接，要成為支撐業(yè)務發(fā)展的伙伴。
我非常喜歡尤里奇由外而內的說法。HRBP的概念這兩年甚為火爆，火說明在這一塊都做得還不夠，企業(yè)有需求。然而培養(yǎng)HRBP是非常難的，我認為可能要在以下三個方面著手。
一是定位和角色的轉換，甚至要有機制制度的保障。如果公司上下對于HR的定位還是傳統(tǒng)的定位，尤其是高管認為HR就是行政，那BP的概念也是扯淡，即使HR想成為BP，也可能到頭來是剃頭挑子一頭熱。當然，不是說高管不這么定位，HR就不作為了，HR可能要通過宣講、溝通、呈現價值等一系列方式改變他人的定位和觀念，甚至有時候需要自己想做出點事情來證明自己的價值。阿里巴巴每個部門都一個BP，定義為政委，政委的權力很大，有一半的考核權。
二是流程和做事方法的梳理。這包括選、育、用、留的整個流程，尤其是從人才的選拔、培養(yǎng)和任命流程上。HR是否真的能夠成為這個流程中的關鍵環(huán)節(jié)，同時又是能為業(yè)務部門帶來專業(yè)價值的人。以人才培養(yǎng)舉例，培養(yǎng)的需求是否是從戰(zhàn)略和業(yè)務需求出發(fā)，還是HR部門從所謂的勝任力出發(fā)？甚至只是從外面聽了幾門課程覺得不錯就想引進？
三是架構的調整。從架構上不是說分拆了就解決了問題，也不是不分拆也能解決問題，組織架構的調整一定是基于戰(zhàn)略定位和業(yè)務流程的。具體來看，當前獨立的企業(yè)大學有其有利的地方也有很多不利的地方，有利在于超脫了常規(guī)的行政性工作，可以做點研究性的、真正圍繞業(yè)務的培訓工作。不利在于很多企業(yè)大學自己把自己給邊緣了起來，不去和業(yè)務溝通，也不去和HR溝通，成為了真正意義上的孤島。同時，由于脫離了HR的體系，造成培養(yǎng)無法與HR的其他環(huán)節(jié)打通。不好聽點說，沒有了HR那本來有的一點點權力，有些企業(yè)大學反而更不好做事。所以，人力資源開發(fā)和培訓工作可以相對獨立，但要保持與人力資源整體工作的統(tǒng)一。分開然后向同一個副總匯報可能是一個不錯的選擇。
3、人力資源從業(yè)者應深練內功，在構成上要考慮科班和業(yè)務出身的搭配
一直信奉“專業(yè)是為解決問題”的理念，HR要解決的問題就是業(yè)務的問題，從這個意義上來講，既是科班出身，如果解決不了問題，那也不能稱之為專業(yè)。所以，打鐵還需自身硬，HR從業(yè)者要提升自身“專業(yè)度”，HR部門要提升解決業(yè)務部門問題的能力。
一是應增加混合式構成。尤其是增加具有業(yè)務經驗的人員，比如在國外很多企業(yè)大學有一半人員來自于業(yè)務專家，賽諾菲大學（在上海）有一半以上員工來自于業(yè)務一線，位于上海的麥當勞大學也有相當數量的業(yè)務專家來擔當Professor（專職內訓師或教學研究人員），在《商業(yè)的本質》這本書里韋爾奇也提到了這點。這樣做的好處是讓整個部門更懂業(yè)務，更知道業(yè)務需要什么樣的幫助。當年我在中國移動青島公司做了一年多的業(yè)務后，又跳槽到咨詢公司，在開展項目咨詢時就很懂客戶，因為我就是在客戶那里過來的。業(yè)內知名大咖田俊國老師就是在陜西公司總經理任上被調到用友大學，開啟了培訓事業(yè)；老板大學校長張老師本來是在營銷部做負責人，后來到老板大學后，運營培訓的方式就和傳統(tǒng)的做法截然不同。
二是提升科班人員的專業(yè)度。一個好玩的現象是目前做人力資源工作的什么專業(yè)畢業(yè)的都有，尤其是培訓管理人員，大家認為搞培訓嘛，就是請人來講課，所以有時候就放低了對培訓員工的要求。這并不是說非人力資源專業(yè)畢業(yè)的就一定不專業(yè)。而是要培養(yǎng)他們的專業(yè)度。其實有專門的教學設計專業(yè)，所以歐美國家企業(yè)大學里有一定數量的這種專業(yè)畢業(yè)的員工。即使是這種專業(yè)畢業(yè)的，也同樣需要再培訓。一個好玩的現象是，在國內企業(yè)對于培訓人員的培訓反而不太重視。因為老板感覺培訓技術含量不高，二是老板認為你們天天接受培訓的機會已經夠多了，干嘛還要再參加培訓。其實我們發(fā)現改變他人的人最需要改變，促動別人學習的人最需要學習。
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