薪酬設(shè)計思維
很多企業(yè)做薪酬調(diào)整，每年設(shè)計來設(shè)計去，都是新瓶裝舊酒，無論怎么設(shè)計，仍然發(fā)揮不了驅(qū)動性和激勵性的效果。這樣，人力資源部費了大量的時間和精力，結(jié)果老板不滿意，員工也不認(rèn)可，效果不理想。因為薪酬設(shè)計只停留低價值的層面。
如何打破固有的薪酬模式？設(shè)計一套有激勵性的薪酬模式？在這里，我們不講薪酬的廣義及狹義的概念，而講的是薪酬背后的本質(zhì)。
我們首先看什么是薪酬？
首先：薪酬是一種思維，而不是設(shè)計。我們的薪酬設(shè)計者在做薪酬調(diào)整時要想，今年的薪酬與去年相比最大的不同是什么，能給員工帶來什么激勵和驅(qū)動，可以突破的是哪些點？而不是給誰加多少工資，工資結(jié)構(gòu)怎么調(diào)整一下，這項多點，那項少一點！
其次：薪酬是一種感覺，而不是數(shù)字。我認(rèn)為薪酬是比較出來的，我們叫比較經(jīng)濟學(xué)，沒有一個人說我的薪酬就應(yīng)該拿多少錢，也沒有一個人能說我經(jīng)絕對值多少錢，而是相互的感覺到，這種感覺來源于企業(yè)，也來源于個人，薪酬方案要考慮到企業(yè)的利益，也要照顧到員工的利益。
薪酬設(shè)計的思考
薪酬設(shè)計的六個思考：
思考一：員工的酬謝是怎么來的？又是如何評定的？
我認(rèn)為員工的薪酬從產(chǎn)值（銷售額）里來。一個企業(yè)開門做生意，無論做產(chǎn)品還是做服務(wù)，一定要有收入或者現(xiàn)在沒有收入，未來有收入。企業(yè)主把收入做出分配，哪些是成本，哪些是利潤，利潤再如何分配給不同的部門、崗位，哪些做再投資。
如果一個企業(yè)沒有不斷增長的產(chǎn)值，員工就沒有不斷增長的工資，所以企業(yè)的營業(yè)狀態(tài)、盈利能力關(guān)乎每一個人，所以每一人是不是都應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營。
但很多企業(yè)的薪酬從哪里來，從崗位設(shè)置里來。企業(yè)評價每一個崗位的重要程度、技術(shù)含量、付出、創(chuàng)造、工作年限、工作態(tài)度、責(zé)任心等，再比較同類企業(yè)、市場行情。這是傳統(tǒng)薪酬設(shè)計最核心的方法。
公司在對比，員工也在對比，比著比著，才人就流失了，我想企業(yè)應(yīng)該建立一種機制，讓員怎么干才能拿到更多的錢，這樣才有意義。
思考二：員工每個月拿多少工資才合理？不同崗位的薪酬如何做到公平？
前面說了，員工的薪酬多少錢才合理，沒有絕對的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有參考標(biāo)準(zhǔn)，比如說某些崗位的流動性很大。但是有的管理者比他下屬的工資還要低，這種現(xiàn)象是存在的，如何做到公平，這是一個倍受真議的話題。
員工攀比薪酬是普遍的現(xiàn)象，年底了有人工資漲了8%，有人漲了10%，加工資了，心理本有些安慰，但一聽說另一個人漲了20%，馬上覺得不爽了。所以公平性的問題很難在薪酬的基礎(chǔ)設(shè)計里面去解決。
用什么來解決公平性的問題呢，個人認(rèn)為還是要回到價值。如果光比較薪酬的數(shù)字，一定會助長攀比，如果我們比價值，一定會帶到員工創(chuàng)造價值。別人為什么工資漲得多，因為他創(chuàng)造的價值高，所以漲工資是合理的，如果其他人有意見，那么也像別人一樣努力。
思考三：員工的薪酬與激勵設(shè)計有什么關(guān)系？薪酬固定部分與浮動部分的比例怎么定？
常常聽到這樣的聲音：“薪酬是薪酬、激勵是激勵?！北热缯f老板要給員工每月固定的薪酬，如果做得好，還有績效獎金，年終分紅等，這就是把薪酬和激勵分離了，當(dāng)然這樣的設(shè)計有利有弊。
華為的任正非有個很經(jīng)典的1：1：1思維。他說員工的薪酬有三部分組成，第一部分是工資，第二部分是獎金，第三部分是分紅。第一部分保障基本收入，第二部分根據(jù)個人貢獻，可以獲得更多收益，第三部分根據(jù)個人的貢獻帶來的企業(yè)利益增長，所獲得分配。
那么薪酬到底應(yīng)該是融合的還是分離的關(guān)系呢？個人比較傾向于把員工的薪酬做一個大薪酬包，短期的、中長期的、長期的，這樣更有利于員工的個人成長和企業(yè)的長遠(yuǎn)以發(fā)展。
固定工資養(yǎng)懶人，那么固定工資和浮動工資到底怎么分配占比呢？很多人說20%-30%是合理的，但是有一個問題，浮動部分越少，激勵性就越小，如何讓員工能接受拿更多的部分做為浮動薪酬，在KSF設(shè)計中，50%是最低的底限，具體操作在KSF的設(shè)計中再詳細(xì)講。
思考四：員工的直接薪酬和間接薪酬是什么關(guān)系？
上面有講到，我們很難衡量員工的薪酬是否合理，其中有一個重要的原因就是：薪酬中有一部是直接薪酬一部門是間接薪酬。
很顯然直接薪酬的激勵作用比間接薪酬的激勵作用要大很多。但是，薪酬中不可能只有直接薪酬，因為企業(yè)很多時候是團隊做戰(zhàn)的。那么，間接部分如何體現(xiàn)呢，有的體現(xiàn)在底薪，有的公司體現(xiàn)為分獎金，還有企業(yè)體現(xiàn)為分紅，股權(quán)激勵。
我們一定要把二者區(qū)分好，什么時候做直接薪酬設(shè)計更有意義，什么時候做間接薪酬更好，這是擺在我們面前很大的一個話題。
思考五：員工的短期薪酬與長期薪酬的關(guān)系？
從大薪酬的概念來講，薪酬包括短期薪酬、中長期薪酬、長期薪酬。當(dāng)然，這幾個部分之間是有聯(lián)系的，通常企業(yè)會判斷一個員工不同的貢獻、能力，管理層次來決定分配。層次越底，短期薪酬越高，長期薪酬越低，層次越高，薪酬相反，這是有道理的。
所以在薪酬設(shè)計時，要把員工的自我訴求跟公司經(jīng)營組合起來。即便如此，我們也不要認(rèn)為基層的員工就不需要中長期的薪酬激勵。星巴克的基層員工擁有公司股權(quán)，沃爾瑪連“收拾孤兒”的員工同樣擁有公司股權(quán)。那擺在企業(yè)家面前的問題是，只要你希望與這個員工共同經(jīng)營公司的未來，你就得在他薪酬中設(shè)計長期激勵。
薪酬設(shè)計者首先應(yīng)該焦點放在短期薪酬上，讓員工眼前有工作動力，除此之外，關(guān)注長期薪酬，讓員工有未來發(fā)展。
思考六：我到底值多少錢？我每個月能拿多少錢？我能不能拿更多錢？
這個問題很現(xiàn)實，這三個問題看起來都很重要，其中“我能不能拿更多錢”我認(rèn)為是可以解決前兩個問題的一個核心問題。解決薪酬問題就要解決如何讓員工在未來不斷的拿到更多錢的問題。這個問題解決了以后，就很容易把員工從現(xiàn)在帶到將來，從沒有創(chuàng)造力帶到更有激勵、更有活力的狀態(tài)。這三個問題每個員工都在問，管理者也應(yīng)該找到其中的癥結(jié)，找到最有效的解決方法，才能徹底打破前面所遇到的薪酬疑問。
總結(jié)：1、想法辦讓員工為自己干。員工為什么沒有工作動力，老板為什么沒有人管，卻拼命干，因為員工是為企業(yè)打工，老板為自己干。員工帶著打工的心態(tài)，當(dāng)然希望出少一點力，拿更多的錢，可以這樣的想法不是老板想要的。
2、彈性越大，創(chuàng)造力越強。在平時管理中不難發(fā)現(xiàn)，越靈活的部分，創(chuàng)造力越強，越死的部分，越?jīng)]有活力。我們薪酬設(shè)計也一定要思考這個問題。
