GHR微周刊-第58期：原創(chuàng)首發(fā)投稿weekly@ghrlib.com
作者/原創(chuàng)投稿：涂滿章，福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、廈門(mén)市行為科學(xué)學(xué)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)、同博企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)
走進(jìn)一些機(jī)關(guān)事業(yè)單位，看有些人不作為、亂作為；走進(jìn)一些壟斷型國(guó)有企業(yè)，看有些人無(wú)所事事、推諉扯皮；走進(jìn)一些民營(yíng)企業(yè)，尤其是一部分互聯(lián)網(wǎng)新貴，完成融資之后，一些人拿著虛高的工資，浪費(fèi)社會(huì)和企業(yè)資源，便心生痛意。
無(wú)論是成熟企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要走向可持續(xù)發(fā)展之路，背后一定要有一支有所作為的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。職業(yè)化團(tuán)隊(duì)如何去養(yǎng)成和凝聚人心，重要舉措之一在于分配。華為任正非對(duì)其管理干部的要求，其中有一條“必須懂得分錢(qián)”。他的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：“錢(qián)分好了，才能得人心；得人心者，才能聚團(tuán)隊(duì)；有了團(tuán)隊(duì)，管理干部才能有作為；管理干部有作為了，企業(yè)才能有作為！”
分配如此重要，重要到了能決定一家企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展命運(yùn)，但如此重要的一環(huán)，在很多企業(yè)并沒(méi)有做好，存在種種弊端。
薪酬設(shè)計(jì)的弊端
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的弊端，主要集中體現(xiàn)在下述三個(gè)方面：
（1） 重人治而輕規(guī)矩
太多的企業(yè)習(xí)慣于“拍腦袋”定工資，人招聘進(jìn)來(lái)定多少工資，包括員工漲多少工資，完全憑著人的主觀臆斷，隨意隨性沒(méi)有規(guī)則。長(zhǎng)此以往，勢(shì)必影響薪資體系專業(yè)性、客觀性，工資獎(jiǎng)金的發(fā)放也難于保證公平性。這樣勢(shì)必失去人心，很難保證薪酬的激勵(lì)性，企業(yè)花了工資成本，但并沒(méi)有能夠激勵(lì)大家更好地去工作。
（2） 重任職而輕績(jī)效
定工資的規(guī)則在于兩個(gè)方面：一是要搞清楚崗位值多少錢(qián)；二要搞清楚崗位上的任職人值多少錢(qián)，兩者不能混為一談。比如崗位值3000元，這要通過(guò)“崗位評(píng)估”的方式，綜合崗位需承擔(dān)的責(zé)任、對(duì)任職人的要求、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)與環(huán)境等諸要素予以科學(xué)認(rèn)定。但崗位值3000元，并不意味著崗位的任職人也值3000元。若崗位的任職人在3000元崗位上要拿到3000元，必須具備兩個(gè)條件：一是任職條件和崗位是否匹配；二是崗位任職人所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)結(jié)果是否達(dá)到了崗位的業(yè)績(jī)要求。但在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在每月發(fā)工資的時(shí)候，往往沒(méi)有去評(píng)估人的這兩個(gè)條件是否和崗位相匹配，達(dá)不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標(biāo)準(zhǔn)工資，干多干少一個(gè)樣，這自然也失去了薪酬分配的公平性。因而，企業(yè)薪酬體系要科學(xué)，一定要輔以人崗匹配度測(cè)評(píng)和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。
（3） 重單點(diǎn)而輕寬帶
“單點(diǎn)”在于“崗位單點(diǎn)”和“系列單點(diǎn)”?！皪徫粏吸c(diǎn)”是指一個(gè)崗位只對(duì)應(yīng)一份工資，比如“保安”崗，對(duì)應(yīng)工資2000元。若“保安”崗有五位保安，通常五位保安會(huì)存在工齡、學(xué)歷等方面的差異，工資套級(jí)“保安”崗時(shí)，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”崗只單點(diǎn)對(duì)應(yīng)一個(gè)“2000元”的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，具體到對(duì)這五位保安進(jìn)行工資定級(jí)時(shí)，顯然無(wú)法合理操作。正確的做法是要設(shè)定崗位寬帶，即要圍繞“2000元”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)寬帶點(diǎn)，有低于和高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)的帶寬空間，并設(shè)定相應(yīng)的套級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。
“系列單點(diǎn)”是指只有對(duì)崗位工資的界定而沒(méi)有崗位晉升的空間。同樣也如保安，當(dāng)一名保安招聘進(jìn)來(lái)，也許清楚在保安這個(gè)崗位當(dāng)前的工資定級(jí)，但他不會(huì)清楚，如果保安干好了，級(jí)別和工資會(huì)以一種什么樣的發(fā)展路徑晉升。專業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該是：假如技術(shù)員，其上有助理工程師，再上有工程師，直至高級(jí)工程師，總工程師。從技術(shù)員到總工程師，這就是發(fā)展路徑。一旦發(fā)展路徑明確就會(huì)促進(jìn)崗位當(dāng)前的任職員工很努力的干好本職工作，因?yàn)槟芸吹轿磥?lái)的薪資晉級(jí)方向，且每晉級(jí)一層，都有相對(duì)規(guī)范的游戲規(guī)則。若干不好當(dāng)前的工作，就不能往上晉級(jí)了。
薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值取向
正確的薪酬體系設(shè)計(jì)一定要能體現(xiàn)自身的價(jià)值，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代背景下，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)服務(wù)于“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶中心化”的“三化”發(fā)展趨勢(shì)。
企業(yè)平臺(tái)化。傳統(tǒng)企業(yè)等級(jí)森嚴(yán)，總經(jīng)理到部門(mén)經(jīng)理，再到主管和員工，這種科層制的設(shè)計(jì)，極大地影響到企業(yè)的執(zhí)行。部門(mén)經(jīng)理在等總經(jīng)理交辦任務(wù)，主管和員工在等部門(mén)經(jīng)理交辦任務(wù)，一級(jí)對(duì)一級(jí)向上訴求：“我要干什么？”一級(jí)對(duì)一級(jí)向上踢球：“你說(shuō)怎么辦？”企業(yè)變成了少數(shù)幾個(gè)人的舞臺(tái)，80%的責(zé)任落在20%的人身上去承擔(dān)，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。這樣的企業(yè)，安能有發(fā)展前途？所以萬(wàn)科要從職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)型到事業(yè)合伙人制；海爾要將企業(yè)變小；日本的稻盛和夫在極力推動(dòng)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式。這些企業(yè)和企業(yè)家的行為，無(wú)不在朝一個(gè)方向努力：將企業(yè)變成一個(gè)舞臺(tái)，讓人人都能像經(jīng)營(yíng)者一樣去思考一樣去拼命，讓有能力的人在這個(gè)舞臺(tái)上與企業(yè)共舞。這必定是企業(yè)做強(qiáng)做大的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，由此，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)如何去支撐企業(yè)的平臺(tái)化運(yùn)作，也必是薪酬改革要思考并且要突破的一個(gè)重要著力點(diǎn)。
員工創(chuàng)客化。企業(yè)的員工通常有三種類(lèi)型：一是“折扣型”，沒(méi)辦法100%的完成工作任務(wù)，交辦10件活，也許只能干好5件、6件；二是“執(zhí)行型”，交辦的事情100%均能到位的完成，僅此而已；三是“創(chuàng)客型”，份內(nèi)的事情100%執(zhí)行到位，而且還樂(lè)于主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)之外的工作，主動(dòng)且創(chuàng)新性地去挑戰(zhàn)和承擔(dān)新任務(wù)新目標(biāo)。無(wú)疑，在當(dāng)前的企業(yè)，只有少量的員工才是“創(chuàng)客型”，大部分的員工是“執(zhí)行型”和“折扣型”。我們閉著眼都能想到的是：企業(yè)里只有大部分的員工成為“創(chuàng)客型”的時(shí)候，企業(yè)才能行駛在發(fā)展的快車(chē)道上。所以，薪酬激勵(lì)體系能否引導(dǎo)員工去主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)外的工作，并能挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，創(chuàng)新工作，是薪酬改革及設(shè)計(jì)的另外一個(gè)突破點(diǎn)。
用戶中心化。沒(méi)有用戶，企業(yè)便沒(méi)有了安身立命的土壤，抓住用戶，根本在于產(chǎn)品和服務(wù)。無(wú)論任何時(shí)代，這種商業(yè)的本質(zhì)是不會(huì)也不可能改變的。所以，如何讓企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理及其他相關(guān)一切人員愿意在乎用戶、研究用戶、融入用戶，這對(duì)企業(yè)而言是多么重要的一件事！要做到這點(diǎn)，光靠講情懷、講理想等高大上的東西，而忽略了物質(zhì)利益的驅(qū)導(dǎo)，是落不了地的。所以，薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)如何引導(dǎo)大家以用戶為中心，也必將成為薪酬改革與設(shè)計(jì)的重中之重。
如何做好薪酬體系的改革
薪酬體系要能改革與設(shè)計(jì)成功，須明確并做好下述幾點(diǎn)：
一是頂層設(shè)計(jì)與頂層推動(dòng)。中國(guó)的事情從來(lái)都是如此，沒(méi)有一把手的點(diǎn)頭和首肯，大部分的事情不可能做成的。薪酬體系的改革與設(shè)計(jì)也必然的要得到一把手的高度重視和親自推動(dòng)才可能成功。當(dāng)前企業(yè)或機(jī)關(guān)事業(yè)單位內(nèi)部運(yùn)營(yíng)最大的問(wèn)題其實(shí)是“用人”的問(wèn)題，人若用不好，任何的事情都不可能好。而“用人”的問(wèn)題歸根結(jié)底在于分配的問(wèn)題。華為的員工為何愿意加班加點(diǎn)睡地鋪？在于華為分配的以?shī)^斗者為本，絕不讓“雷鋒”吃虧的分配理念；機(jī)關(guān)事業(yè)單位、國(guó)有壟斷型企業(yè)為何有些人不愿意作為，不想主動(dòng)擔(dān)當(dāng)？干多干少干好干壞一個(gè)樣！沒(méi)有解決分配的問(wèn)題，一定解決不了用人的問(wèn)題，沒(méi)有解決用人的問(wèn)題，任何單位和組織的發(fā)展都只能成為空中樓閣。一把手們只有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，才能從根本上去推動(dòng)和解決分配的問(wèn)題。
二是要有利他的思想。不能光是老板富而員工窮，如果一套薪酬體系的設(shè)計(jì)只是鼓勵(lì)大家為企業(yè)的利潤(rùn)而奮斗，怎么可能讓員工和企業(yè)同心同德？薪酬激勵(lì)體系一定也是“創(chuàng)富”機(jī)制，讓那些愿意干事，能干成事的人要能同步享受到企業(yè)增長(zhǎng)而實(shí)現(xiàn)的紅利，讓有能力的人，人人都有創(chuàng)富的機(jī)會(huì)，讓大家都覺(jué)得這是為自己干，才能深層次調(diào)動(dòng)大家拼命干的干勁。談雷鋒，談焦裕祿是需要的，但前提是要解決好真金白銀的事情。
三是要定期對(duì)薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行審計(jì)。通過(guò)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)不利點(diǎn)、問(wèn)題點(diǎn)，并提出整改措施，限時(shí)整改。只有與時(shí)俱進(jìn)，才能科學(xué)發(fā)展。
四是要改變管理思維，提升管理者技能。當(dāng)前大部分的單位在薪酬體系中都有一塊叫“績(jī)效工資”，但在大部分單位，“績(jī)效工資”都變成了固定工資，為何？管理者不愿意客觀考核，奈何？！不改變管理者思維，再好的制度都會(huì)變成一紙空文。
五是在必要時(shí)要借助專業(yè)咨詢公司的力量。薪酬改革與設(shè)計(jì)是技術(shù)含量比較高的一項(xiàng)專業(yè)工作，很多單位僅靠自己之力,很難成功。所以在必要的時(shí)候，最好能借助專業(yè)公司的力量來(lái)攻克難關(guān)。很多單位有這方面的意愿，但考慮到成本的投入，往往又打消了念頭。其實(shí)并不是所有的咨詢服務(wù)都需要高投入的。
總之，要解決企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，除了明確大方向之外，團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題一定會(huì)成為核心。而塑造和凝聚團(tuán)隊(duì)，首先一定要解決分配的問(wèn)題。薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)必須上升到公司戰(zhàn)略層面去考量。
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