來源：海通批零
ID：haitong_piling
在消費(fèi)升級和消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的背景下，生鮮行業(yè)迎來消費(fèi)者需求驅(qū)動的快速增長期，而如今各生鮮電商間的競爭卡位正進(jìn)行得如火如荼，諸如易果生鮮、天天果園等生鮮電商行業(yè)領(lǐng)軍也在積極嘗試拓展線下以爭奪相對優(yōu)勢。與此同時，線下生鮮也與之爭相輝映，許多“小而美”的線下生鮮企業(yè)也開始嶄露頭角，生鮮傳奇以社區(qū)生鮮為發(fā)力點(diǎn)，深耕合肥市場，獲得快速發(fā)展，贏得產(chǎn)業(yè)和資本市場的廣泛關(guān)注。
摘要
聚焦社區(qū)生鮮，五定原則助力快速發(fā)展。2015年6月生鮮傳奇首店開業(yè)，聚焦中產(chǎn)階級的一日三餐，通過定位/定數(shù)/定品/定架/定價打造標(biāo)準(zhǔn)化門店，并以極低價格和貼近消費(fèi)者的天然優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長與擴(kuò)張；我們統(tǒng)計了生鮮傳奇APP上門店情況，截至2019年1月初門店106家；且據(jù)億歐報道截至2018年9月累計為2990萬人次消費(fèi)者服務(wù)，會員平均購物頻次2.96次/周，成立三年獲2輪融資共計5億元，估值超30億元；目前成熟門店20余家，年均銷售額900余萬元，年坪效超4萬元，經(jīng)營狀況優(yōu)。
社區(qū)生鮮行業(yè)：市場空間大，競爭激烈。①中國小區(qū)居住結(jié)構(gòu)&生鮮品類特性，社區(qū)生鮮市場空間廣闊。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計，2017年中國生鮮市場交易規(guī)模1.8萬億元，2011-2017年CAGR 8.13%。中國獨(dú)特的小區(qū)結(jié)構(gòu)使居民生活集中在小區(qū)和工作單位，而生鮮具有需求剛性、高頻、易損耗等特性；若社區(qū)生鮮在發(fā)揮便利性優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)供應(yīng)鏈運(yùn)營（也是主要壁壘所在），實(shí)現(xiàn)有競爭力的價格，可在一定程度上截流農(nóng)貿(mào)市場和大賣場客流，滿足居民一日三餐剛需。②競爭激烈，資本助推快速發(fā)展。2017年以來，生鮮傳奇、錢大媽、康品匯、叮咚買菜、樸樸超市等均獲A輪或B輪融資；雖多數(shù)企業(yè)尚未形成清晰的盈利模式，但均借力資本加速跑馬圈地；主要參與者中，除盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮與誼品生鮮以外，其他多為區(qū)域性企業(yè)，跨區(qū)域復(fù)制能力尚待考驗(yàn)。③主要運(yùn)營模式各有千秋，代表性企業(yè)初具規(guī)模。不考慮京東到家等平臺，目前社區(qū)生鮮的主要運(yùn)營模式包括社區(qū)生鮮店、前置倉電商、到店到家結(jié)合、社區(qū)拼團(tuán)等，各模式各具優(yōu)缺點(diǎn)，且呈融合迭代趨勢，我們認(rèn)為，未來“到家+到店”綜合模式將體現(xiàn)更優(yōu)效率、更大空間。
生鮮傳奇門店布局：立足合肥，快速迭代。①區(qū)域&拓展：以合肥為主力發(fā)展區(qū)域，測算合肥市場空間1300-1600家，假設(shè)40%的市占率測算公司增量空間約420-530家，預(yù)計整體銷售規(guī)?？蛇_(dá)50-60億元；2019年試水南京市場，未來逐漸向江浙滬等周邊地區(qū)擴(kuò)張，預(yù)計2023年門店達(dá)1400家，年銷售額超100億元；②盈利模型：歷經(jīng)五輪迭代，單店模型日趨成熟，假設(shè)單店建面530平米，其中經(jīng)營面積280平米，日銷3萬元，客單27元，平均日租金3.3元/平米，以2倍租金轉(zhuǎn)租，測算年坪效3.3萬元/平米，日均客流1100人，主營毛利率18%，綜合毛利率21%（含轉(zhuǎn)租），凈利率可達(dá)約4%。公司CEO王衛(wèi)此前接受第《三只眼看零售》采訪表示，單店銷售800萬元、日銷2.2萬元即可實(shí)現(xiàn)盈利，目前已有20多家門店實(shí)現(xiàn)盈利。
供應(yīng)鏈：聚焦一日三餐，低價優(yōu)質(zhì)取勝。①選品：品類寬而淺，僅包含廚房和周邊商品，據(jù)搜狐等新聞媒體報道，生鮮傳奇SKU控制在2000以內(nèi)，生鮮產(chǎn)品銷售占80%，常溫商品占20%；②自有品牌：SKU達(dá)400余個占20%，銷售占比約20%，利潤占比超過30%，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，預(yù)計自有品牌對公司利潤貢獻(xiàn)將進(jìn)一步提升；③基地直采：據(jù)王衛(wèi)在B輪融資發(fā)布會上表示，已有80多個基地，并計劃兩年完成90%產(chǎn)品的基地直采；利用買斷和收購部分地域特色產(chǎn)品，如岳西黑豬、官亭蔬菜等，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，并保障產(chǎn)品安全和穩(wěn)定供給。
精細(xì)化運(yùn)營：智能化、標(biāo)準(zhǔn)化和電商化。①數(shù)字化&智能化：利用可視化貨架管理系統(tǒng)、電子化選址、大數(shù)據(jù)分析等數(shù)字化產(chǎn)品，全方位提升運(yùn)營效率，大力發(fā)展物流中心智能化和自動化建設(shè)。②標(biāo)準(zhǔn)化：在門店端、商品端和管理端等各個環(huán)節(jié)設(shè)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，極簡化公司管理流程，提升管理效率；③電商化：上線生鮮傳奇APP和拼購微信小程序，電商化并非簡單的將線下商品搬至線上，而是利用互聯(lián)網(wǎng)手段解決社區(qū)小店的線下消費(fèi)痛點(diǎn)。
01
公司概況：深耕合肥的社區(qū)生鮮領(lǐng)軍企業(yè)。
2015年6月首家生鮮傳奇在安徽合肥的香樟雅苑開業(yè)，作為樂城股份孵化的生鮮小業(yè)態(tài)社區(qū)便利店，生鮮傳奇定位消費(fèi)者一日三餐，選址貼近社區(qū)，成立以來快速發(fā)展。我們統(tǒng)計了生鮮傳奇APP上的門店情況，截至2019年1月初，生鮮傳奇在合肥共開設(shè)106家門店；且據(jù)億歐等新聞媒體報道，生鮮傳奇2017年收入2億元；截至2018年9月，平均每個門店的會員數(shù)達(dá)5000人，公司累計為2990萬人次的消費(fèi)者服務(wù)，其中會員客戶平均每2.96天購物一次。
五定管理原則：公司的模式直接而簡單，通過定位、定數(shù)、定品、定架和定價的“五定原則”打造標(biāo)準(zhǔn)化門店，并最終以極低的價格和貼近消費(fèi)者的天然優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長與擴(kuò)張：
（1）定位：聚焦25-65歲人群，選址貼近社區(qū)。公司目標(biāo)客群為25-65歲、家庭年收入在8萬元以上、家庭年餐飲及相關(guān)支出在2萬元以上的家庭?；诖硕ㄎ?，公司選址于小區(qū)入口處，節(jié)省租金成本并可以最大程度地貼近消費(fèi)者，精準(zhǔn)定位客群需求，同時打造裝修簡約（符合審美）、品質(zhì)商品（符合身份）、衛(wèi)生環(huán)境（符合生活習(xí)慣）和田園風(fēng)格（符合情趣）的門店結(jié)構(gòu)。
（2）定數(shù)：以生鮮為主，致力解決目標(biāo)客群的一日三餐。生鮮傳奇定位一日三餐，選品均圍繞廚房特性展開選品，只賣和吃有關(guān)的產(chǎn)品，不賣日用品等其他產(chǎn)品，生鮮單品不超過300個，整體產(chǎn)品不超過2000個。
（3）定品：搭建完整全面的商品購買鏈條。選品上注重產(chǎn)品差異化但不會過度差異化，如白酒等品牌依賴度高的商品，優(yōu)先選擇知名商品，面條等品類上以普通細(xì)面和粗面等大眾產(chǎn)品為主，并考慮意面、烏冬面等小眾品種；同時考慮產(chǎn)品的系列性，如清潔產(chǎn)品、筷子產(chǎn)品等優(yōu)選單一品牌，在包裝、視覺上形成一致性。
（4）定架：標(biāo)準(zhǔn)化布局，實(shí)現(xiàn)門店簡約化管理。公司門店的每一節(jié)貨架都進(jìn)行編號，且所有門店的編號均一致，每一個編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數(shù)、陳列的商品等也均相同，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化的門店體系，便于統(tǒng)計、比較、批量營銷與復(fù)制，最大化地實(shí)現(xiàn)了門店的簡約化管理，降低員工培訓(xùn)成本的同時，提升了管理效率。
（5）定價：采用軟折扣模式，保證產(chǎn)品低價。正是由于在定位、定品、定數(shù)、定架等方面的效率積累，公司可以將價格降低到極致。生鮮傳奇采用軟折扣模式，并沒有像一般大賣場在晚上8點(diǎn)前后開始打折，而是對店內(nèi)生鮮產(chǎn)品采用不定期折扣，保證蔬菜肉類等生鮮產(chǎn)品的新鮮程度，并加快門店生鮮的周轉(zhuǎn)速度。同時，門店每周會與競爭對手比價，承諾價高共享退差。
高坪效、高銷售額，經(jīng)營穩(wěn)定。公司成立不足4年門店已經(jīng)迭代5次，模式日趨成熟。據(jù)《靈獸》的報道顯示，目前公司銷售最好的門店為東海店，營業(yè)面積約262平米，年銷售額1700余萬元，年坪效達(dá)6.6萬元。同時成熟門店現(xiàn)有20余家（開業(yè)1年以上），平均營業(yè)面積約235平米，年均銷售額900余萬元，年坪效超4萬元，同時，公司平均同店保持18%的增速，增長較為穩(wěn)定，公司整體經(jīng)營情況較為良好。
資本助力，成立3年獲兩輪融資，整體估值超30億元。據(jù)億歐、搜狐等新聞媒體報道，2017年11月，生鮮傳奇獲紅杉資本、弘章資本2億元A輪投資，估值10億元，創(chuàng)下資本對社區(qū)生鮮店估值的紀(jì)錄；2018年8月，生鮮傳奇再次獲 IDG領(lǐng)投，紅杉資本、黑蟻資本、凱珩資本、星橡灣資本跟投的B輪融資3億元，整體估值超30億元，本輪融資將用于門店擴(kuò)張、供應(yīng)鏈建設(shè)及自有品牌的發(fā)展。
02
社區(qū)生鮮：市場需求空間大，行業(yè)競爭激烈。
作為消費(fèi)者餐桌上的?？?，生鮮需求剛性、高頻，而生鮮品質(zhì)要求高而其保質(zhì)期又較短，因而擁有極高的復(fù)購率和極強(qiáng)的體驗(yàn)需求，中國獨(dú)特的社區(qū)結(jié)構(gòu)，使得消費(fèi)者的生活圈主要集中在小區(qū)和工作單位兩個場景中，若社區(qū)生鮮在發(fā)揮便利性優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)供應(yīng)鏈運(yùn)營（也是主要壁壘所在），實(shí)現(xiàn)有競爭力的價格，可在一定程度上截流農(nóng)貿(mào)市場和大賣場客流，滿足居民一日三餐的剛需。資本助力下，社區(qū)生鮮賽道快速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈。
2.1、以社區(qū)為入口，生鮮高頻且剛性，市場空間巨大
供給端和需求端雙重提升，為生鮮行業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
①需求端：改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人均收入不斷上升，2017年城鎮(zhèn)及農(nóng)村居民可支配收入分別達(dá)3.64和1.34萬元，2013-2017年CAGR達(dá)8.3%和9.2%，同時最終消費(fèi)占GDP的比重也從2010年的48%提升至2017年的53.6%。消費(fèi)進(jìn)入品質(zhì)消費(fèi)時代，消費(fèi)者越來越注重食品安全、健康和便捷等，據(jù)BCG和阿里研究院關(guān)于中國消費(fèi)者信息調(diào)查顯示，2016年我國63%的消費(fèi)者希望對生鮮品類進(jìn)行升級，我們認(rèn)為優(yōu)質(zhì)健康的生鮮產(chǎn)品的需求將持續(xù)提升。
②供給端：我國生鮮總產(chǎn)量不斷提升，從2007年的9.05億噸逐年穩(wěn)步提升至2017年的12.9億噸，2007-2017年CAGR為3.59%。2017年我國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場成交金額達(dá)1.84億元，2008-2017年CAGR達(dá)10.97%。同時，據(jù)《我國農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流模式創(chuàng)新》顯示，從農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流端看，2017年我國農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流總額4萬億元，同比增長14.29%，全國冷鏈物流倉庫面積超1億立方米，冷鏈車輛達(dá)13.4萬輛，2017年全年新增1.9萬輛，冷鏈建設(shè)日益成熟，可以有效降低生鮮產(chǎn)品的在運(yùn)輸和存儲過程中的損耗，提升產(chǎn)品的鮮度和品質(zhì)。
剛需+高頻消費(fèi)品，生鮮交易規(guī)模穩(wěn)步提升。由于生鮮剛需及高頻的消費(fèi)特征，其消費(fèi)者粘性相對較高，據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，目前我國鮮食的周購買頻次約為3次，高于全球的2.5次，同時果蔬的周購買頻次約4.5次，魚類等水產(chǎn)的購買頻次相對較低，但也達(dá)到2.4次/周的頻率。2017年我國生鮮市場的交易規(guī)模達(dá)1.8萬億元，2011-2017年CAGR約8.13%，考慮到我國龐大的人口基數(shù)及生鮮高頻剛需的特性，我們認(rèn)為生鮮行業(yè)未來仍將保持穩(wěn)定增長，行業(yè)空間較大。
純B2C生鮮電商的不經(jīng)濟(jì)。需求剛性和高頻消費(fèi)屬性，以及較高損耗率和物流冷鏈費(fèi)用，使純線上模式生鮮電商持續(xù)發(fā)展的門檻高企，我們在《新零售時代，看生鮮電商如何蛻變與發(fā)展》中按100元客單價（實(shí)際應(yīng)遠(yuǎn)低于100元）、30%毛利率簡單測算，毛利約30元，而每單物流成本至少40元甚至更高，隨著線上獲客成本的進(jìn)一步增加，純電商模式下的毛利無法覆蓋所有營運(yùn)成本。因而第一批生鮮電商在洗牌之后，也紛紛轉(zhuǎn)型，如易果生鮮轉(zhuǎn)型為以生鮮供應(yīng)鏈（云象）和物流服務(wù)（安鮮達(dá)）為業(yè)務(wù)核心。社區(qū)生鮮折扣店、前置倉電商等圍繞1公里的到店和到家新模式開始出現(xiàn)。
以小區(qū)為主要居住形式，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)生命力較強(qiáng)。與其他國家不同，中國的房地產(chǎn)發(fā)酵產(chǎn)生了小區(qū)的居住形態(tài)，一個小區(qū)一般少則有2000戶，多則上萬戶，而中國馬路很寬廣，但小通道較少，導(dǎo)致人們生活半徑基本為單位和小區(qū)，生鮮社區(qū)店大多開在消費(fèi)者家門口，通過更貼近消費(fèi)者、更有競爭力的價格、更為干凈整潔的門店，可以搶占農(nóng)貿(mào)市場、大型商超的市場份額，且相較于生鮮電商，更易控制商品的鮮度和品控，時效性更強(qiáng)，因而具有較強(qiáng)的生命力。
2.2、市場參與者眾多，業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮
從2015年生鮮傳奇開出第一家社區(qū)生鮮店，到2017年京東投資錢大媽，以及以好鄰居為代表的“生鮮+便利店”業(yè)態(tài)的興起，2015年社區(qū)生鮮行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，據(jù)CCFA與第三只眼看零售聯(lián)合發(fā)布的《2018社區(qū)生鮮調(diào)研報告》顯示，跟蹤57家社區(qū)生鮮品牌樣本成立時間，2015-2018年4年內(nèi)新創(chuàng)立品牌達(dá)40家，占比達(dá)70%。
資本紛紛涌入，推動行業(yè)快速發(fā)展。由于社區(qū)生鮮行業(yè)較大的發(fā)展?jié)摿?，大量資本涌入社區(qū)生鮮賽道。據(jù)IT桔子顯示，2017年以來，生鮮傳奇連續(xù)獲紅杉資本2億元A輪融資以及IDG、紅杉資本3億元B輪融資，錢大媽獲京東等數(shù)千萬元A+輪融資，康品匯獲美團(tuán)旗下龍珠資本等數(shù)千萬元A輪融資，百果園獲深創(chuàng)投等15億元B輪融資。今日資本更是先后投資布局了錢大媽、永輝云創(chuàng)、誼品生鮮、興盛優(yōu)選、叮咚買菜等。從融資輪次來看，大多集中在A輪或B輪之前，行業(yè)目前正處于跑馬圈地的初期混戰(zhàn)階段，競爭較為激烈。有核心競爭力的社區(qū)生鮮企業(yè)更有望獲得資本的青睞，資本助力下有望實(shí)現(xiàn)快速迭代發(fā)展，最終推動行業(yè)快速發(fā)展成熟。
從行業(yè)平均層面看：門店小型化、生鮮占比高、客單價低。據(jù)《2018社區(qū)生鮮調(diào)研報告》顯示，針對74家社區(qū)生鮮企業(yè)的5368家門店的調(diào)研統(tǒng)計，62%的社區(qū)生鮮門店面積在300平米內(nèi)；同時68%的生鮮銷售占比超過40%，其中29%的品牌生鮮銷售占比超過80%；此外，74%的門店客單價小于30元，其中20-30元的占比達(dá)48%。
將其核心指標(biāo)加權(quán)平均后得出社區(qū)生鮮基本畫像：社區(qū)生鮮企業(yè)的平均門店約24家，單店面積314平米，單店日均銷售額1.7萬元，客單價23元，線上銷售占比不足10%，其中生鮮品類的銷售占比53%、毛利率約19.6%、損耗率8%；從成本端看，人力成本和租金成本分別占銷售的8%和5.6%。
不考慮京東到家等平臺，目前社區(qū)生鮮的主要運(yùn)營模式包括社區(qū)生鮮店、前置倉電商、到店到家結(jié)合、社區(qū)拼團(tuán)等：
（1）到店為主的社區(qū)生鮮店模式：以生鮮為主，定位民生，門店大致400-500平米左右，生鮮全品類，滿足消費(fèi)者的一日三餐。①優(yōu)勢：定位“開在家門口的菜市場”，選址大多為小區(qū)入口，最大程度的貼近消費(fèi)者，可在一定程度上截流農(nóng)貿(mào)市場和大賣場客流；以生鮮為主（占比多超60%，甚至達(dá)80%），通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈，保障低價、優(yōu)質(zhì)。②劣勢：對選址、門店運(yùn)營和供應(yīng)鏈管控的綜合能力要求較高，強(qiáng)調(diào)成本、毛利和損耗率控制；依賴于供應(yīng)鏈與品牌效應(yīng)，跨區(qū)域難度比前置倉模式大；無法滿足消費(fèi)者的到家需求等。物業(yè)獲取難于前置倉模式，租金水平取決于地段和品牌溢價力。
（2）純到家的前置倉電商模式：以倉為店，將前置倉建在社區(qū)周邊三公里乃至一公里內(nèi)，商品先由中心倉（或批發(fā)市場/基地/綜合菜場等）運(yùn)至前置倉，消費(fèi)者下單后送貨上門。①優(yōu)勢：與傳統(tǒng)電商相比，前置倉離消費(fèi)者更近，配送效率更高，且分?jǐn)偫滏溑渌统杀?；與傳統(tǒng)門店相比，前置倉的物業(yè)可獲得性增加，大幅降低租金成本和生鮮損耗率，且減少門店裝修和運(yùn)營成本。②劣勢：初期過度促銷嚴(yán)重?fù)p耗毛利率；自建配送團(tuán)隊導(dǎo)致人員成本高；強(qiáng)調(diào)到家體驗(yàn)，缺乏到店體驗(yàn)，APP成為消費(fèi)者感知產(chǎn)品的唯一渠道，客戶觸達(dá)程度偏低，建立和維護(hù)品牌信任度難；由于多為初創(chuàng)企業(yè)，往往供應(yīng)鏈能力欠佳。
（3）到家+到店的綜合模式：以盒馬鮮生和永輝生活等為代表的綜合模式（雖然到家占比不定）。①優(yōu)勢：結(jié)合到家和到店優(yōu)勢，以門店為中心服務(wù)周邊1-3公里的用戶，覆蓋面更廣更精準(zhǔn)，全渠道滿足用戶到家與到店的需求。②劣勢：線上培育期促銷拉低毛利率、配送成本高、對門店運(yùn)營、供應(yīng)鏈、技術(shù)和物流配送能力等的綜合要求高；到家需求多在一二線城市，門店結(jié)合到家的模式下，租金、流量、配送等總體成本較高。
（4）基于微信與社區(qū)的社區(qū)拼團(tuán)模式：近一年來也快速發(fā)展，以高頻的生鮮為入口，團(tuán)長管理和運(yùn)營微信群，收集訂單后平臺統(tǒng)一送貨至團(tuán)長處，社區(qū)消費(fèi)者至團(tuán)長處自取。①優(yōu)勢：基于社區(qū)熟人的信任交易，降低獲客成本；圍繞社區(qū)集中采配，降低配送成本；模式輕，無開店成本，易于快速下沉；采用“單品+預(yù)售”模式，降低采購成本的同時減少損耗。②劣勢：生鮮供應(yīng)鏈較分散，難以支撐社區(qū)團(tuán)購的品類需求；團(tuán)購品類相對單一，隨著品項不斷增多，成本將大幅增加，配送效率或降；過于依賴團(tuán)長等。社區(qū)團(tuán)購作為營銷手段可快速吸引用戶，但其未來是否能夠獨(dú)立成為一種業(yè)態(tài)并實(shí)現(xiàn)盈利，仍有待進(jìn)一步考察跟蹤。
代表性企業(yè)初具規(guī)模，社區(qū)生鮮模式的融合與機(jī)會。對應(yīng)以上各模式，目前已均有初具規(guī)模的企業(yè)領(lǐng)跑。其中：社區(qū)生鮮店以生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽等為代表，上海的康品匯，以及上市公司家家悅的主力門店也可歸類于此；前置倉電商的代表企業(yè)是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市等；到家+到店綜合的有盒馬鮮生、永輝生活等，具體來看：
（1）社區(qū)生鮮店（到店）模式下，人工、租金為主要費(fèi)用項，參考傳統(tǒng)超市毛利率，我們估計毛利率在15-20%之間；租金雖高于前置倉，但遠(yuǎn)低于便利店，整體可控。其中，生鮮傳奇以高比例轉(zhuǎn)租降低租金成本，精準(zhǔn)的貨架管理提升運(yùn)營效率，基本款+同城低價增加單品采購量，降低采購成本，在合肥已有20余家門店實(shí)現(xiàn)盈利，跨區(qū)復(fù)制仍待進(jìn)一步跟蹤。誼品生鮮以垂直供應(yīng)鏈、后臺模塊化及合伙人制度提升運(yùn)營效率，目前已在11家城市開店400家，2019年底門店數(shù)力爭達(dá)1000家。兩者均已上線APP。
（2）到家模式下，履單為主要費(fèi)用項，每日優(yōu)鮮、樸樸超市、叮咚買菜均通過自建配送團(tuán)隊，雖可有效保障配送時效，但從財務(wù)角度：只有毛利額大于履單成本，商業(yè)模型才成立。目前，該模式仍多處于低價燒錢培育客戶階段，平均凈毛利率較低（我們估計不超10%）；每日優(yōu)鮮通過精選SKU、定位中高端客群，客單價較高，保障合理毛利率水平（我們估計不低于15%），在北京等一線城市或已實(shí)現(xiàn)盈利。
（3）到家+到店模式下，除人工和租金外，主要費(fèi)用還包括技術(shù)研發(fā)等后臺費(fèi)用。①盒馬鮮生定位偏中高端客群以及持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，有效保障毛利率，且線上銷售占比高，隨著線上訂單量增加，或可覆蓋物流配送及單店投入，提高坪效，逐漸實(shí)現(xiàn)盈利。盒馬在3年高速發(fā)展后，目前已達(dá)100店，在其大本營上海面臨前置倉模式的叮咚買菜和社區(qū)新型菜場康品匯等的競爭，目前擬開500-1000平米左右的小業(yè)態(tài)；
②永輝生活定位生鮮便利店，租金成本高，經(jīng)營模式仍在持續(xù)優(yōu)化；永輝超市在云創(chuàng)兩年的創(chuàng)新探索后，也在反思總結(jié)，以應(yīng)對到家和到店新業(yè)態(tài)的競爭。兩大龍頭攜規(guī)模、資本、供應(yīng)鏈、技術(shù)等優(yōu)勢，均蓄勢待發(fā)，其如何更精準(zhǔn)有效和更快速的切入社區(qū)生鮮賽道，值得密切關(guān)注，也必將帶來2019年行業(yè)格局的新變化。
進(jìn)一步的，以上三種模式正向著相互融合的趨勢迭代。我們認(rèn)為，從消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)變化和客觀需求出發(fā)，并考慮各線城市的消費(fèi)水平與習(xí)慣差異，未來社區(qū)生鮮的“到家+到店”綜合模式將體現(xiàn)更優(yōu)效率、更大空間，且社區(qū)店加密布局后，將大大提升到店便利性和體驗(yàn)感，未來到店和到家需求的比例或?qū)⒂袆討B(tài)變化和平衡，或許足夠便利的時候，到家就不是多數(shù)人的“剛需”。
03
生鮮傳奇：以門店、商品、運(yùn)營為基礎(chǔ)，打造極致效率體驗(yàn)。
生鮮傳奇立足合肥市場，利用高度標(biāo)準(zhǔn)化的門店，優(yōu)質(zhì)低價的生鮮產(chǎn)品，以及簡潔高效的運(yùn)營機(jī)制，打造極致效率體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)快速擴(kuò)張，加密布局，據(jù)《零售商業(yè)評論》表示，公司預(yù)計2023年門店超1000家，銷售規(guī)模超100億元。
3.1、門店：立足合肥市場，快速迭代發(fā)展
在門店端，公司以合肥為主力發(fā)展區(qū)域，通過門店快速迭代、轉(zhuǎn)租模式等大幅提升門店效率，降低門店運(yùn)營成本，門店模型日趨成熟，我們測算成熟門店綜合毛利率約21%（含轉(zhuǎn)租），人工/租金/水電/其他費(fèi)用率各7.8%/3.6%/1.5%/3%，稅后年利潤35萬元，凈利潤率可達(dá)4%。
立足合肥市場，成立3年門店突破100家。生鮮傳奇深耕合肥市場，2015年6月開設(shè)第一家門店，截至2019年1月初，據(jù)生鮮傳奇APP顯示，公司門店達(dá)106家，主要集中在蜀山區(qū)、包河區(qū)、瑤海區(qū)、廬陽區(qū)等合肥核心主城區(qū)。公司計劃將繼續(xù)以合肥為主力發(fā)展地區(qū)，加快加密門店布局，預(yù)計2019年門店規(guī)模超200家，并試水南京。
短期看，公司以合肥為重心，測算合肥社區(qū)生鮮市場空間：以合肥市2017年常住人口797萬人測算，假設(shè)合肥市每家社區(qū)生鮮門店對應(yīng)5000-6000人（約2000戶），合肥市門店空間約1300-1600家，對應(yīng)蜀山區(qū)（209-250）、包河區(qū)（159-190家）、瑤海區(qū)（163-196家）、廬陽區(qū)（112-134家）、肥西縣（128-154家）、長豐縣（110-132家）、肥東縣（148-178家）、巢湖（167-200家）、廬江（132-158家）。
目前生鮮傳奇已進(jìn)入蜀山區(qū)（33家）、包河區(qū)（33家）、瑤海區(qū)（20家）、廬陽區(qū)（8家）、肥西縣（6家）、長豐縣（5家）和肥東縣（1家），考慮到公司模式相對成熟，且資本助力下資金實(shí)力相對較強(qiáng)，假設(shè)公司可獲取合肥約40%的市場份額，則在合肥的市場空間約500-700家，對應(yīng)增量市場空間約為420家-530家，與公司此前預(yù)計相符，且以公司預(yù)測的1000萬元/年/店的銷售額估算，公司在合肥市場的整體銷售規(guī)模可達(dá)50-60億元。（且以上暫未考慮并購整合，以及合肥城市及人口規(guī)模擴(kuò)張）。
中期看，公司將逐漸從合肥向江浙滬等地擴(kuò)張，2019年起開拓南京等周邊城市。同時，公司計劃開放城市加盟，將生鮮傳奇在合肥的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到當(dāng)?shù)厥袌?，未來或?qū)⒉挪捎眉用恕⒛Ｊ捷敵?、并購等多重形式與區(qū)域零售商合作，加快公司擴(kuò)張步伐。據(jù)生鮮傳奇披露的未來擴(kuò)張計劃，公司計劃2019-2023年保持每月8家/15家/20家/30家/40家的開店速度，截至2023年公司門店規(guī)模達(dá)1400家，單店銷售額達(dá)74萬元/月，整體銷售規(guī)模超100億元。
歷經(jīng)五輪迭代，門店進(jìn)入快速擴(kuò)張期。自2015年6月以來，生鮮傳奇門店快速迭代升級，目前已迭代至第五代店。在此前門店的基礎(chǔ)上，四代店的運(yùn)營面積由300平米減至250平米，進(jìn)一步減少門店端的費(fèi)用投入；在商品上，實(shí)現(xiàn)按月迭代，每月汰換超過15%，加大在零食和飲料的比重，進(jìn)一步擴(kuò)充生鮮品類，并突出自有品牌；在采購和供應(yīng)鏈上，收購和買斷了部分地域的特有商品，實(shí)現(xiàn)生鮮商品的基地化，并優(yōu)化門店和配送中心的冷鏈系統(tǒng)建設(shè)等。
據(jù)搜狐新聞等媒體報道，2019年1月19日生鮮傳奇第五代門店正式開業(yè)，并命名為“樂鮮傳奇”，結(jié)合APP實(shí)現(xiàn)全渠道，更突出目的性品類，為消費(fèi)者帶來更多定制化商品及自制化服務(wù)，此次升級主要是商品品類從生向熟、從一日三餐原材料向標(biāo)品轉(zhuǎn)變。公司計劃未來開設(shè)的門店將全部命名為“樂鮮傳奇”，前期門店若升級成五代店也會更名。此外，公司正在研發(fā)“前置倉+社區(qū)拼團(tuán)”的新模型，切入社區(qū)團(tuán)購市場。
2015年6月開設(shè)第一家門店后，直至2018年4月生鮮傳奇僅有50余家門店，但截至2018年10月，公司門店達(dá)102家，半年內(nèi)開設(shè)了50余家門店，門店進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。我們認(rèn)為，公司以高度標(biāo)準(zhǔn)化的門店布局，簡單高效，并通過在商品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營、門店布局等方面不斷迭代創(chuàng)新，目前已具備了快速復(fù)制擴(kuò)張的能力。
盈利模型：測算綜合毛利率21%、費(fèi)用率16%，稅后年利潤35萬元。
我們對生鮮傳奇的模型測算主要基于同業(yè)運(yùn)營指標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合公開的新聞報道給予綜合判斷。例如，總經(jīng)理沈華烽接受億歐采訪時表示，“公司綜合毛利率18%，人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水電費(fèi)1%、損耗1%、物料耗材1%、分?jǐn)傉叟f2%，成本合計15%”；據(jù)36Kr報道，“公司平均單個物業(yè)面積超400平米，其中公司經(jīng)營面積為250-300平米，剩余部分以1.5-2.5倍的租金轉(zhuǎn)租給小攤販，從而大幅減少租金成本，房租占收入的比重約2%，物流、水電、折舊及損耗等成本合計6%，公司凈利率可達(dá)3%”。
我們測算了包含轉(zhuǎn)租的成熟單店模型，但具體各門店的盈利情況不一，仍需逐一分析。我們的主要假設(shè)包括（表7）：
（1）收入及坪效：據(jù)搜狐新聞等媒體報告，“公司最好門店日銷突破5萬元，部分門店日銷售在4-5萬元，1年以上的門店平均單店日均銷售額達(dá)3萬元”。我們假設(shè)門店日銷售額3萬元，客單價在25-30元之間（取27元），以280平米的經(jīng)營面計，測算公司年坪效約3.3萬元/平米，日均客流1100余人，稅后收入約77萬元/月。
（2）收入結(jié)構(gòu)及毛利率：據(jù)搜狐新聞等媒體報道，“生鮮傳奇的生鮮產(chǎn)品銷售占比達(dá)80%，常溫商品占比20%”，因而測算門店生鮮收入61.5萬元/月，食品等收入15.4萬元/月，假設(shè)生鮮、食品等的毛利率各為16%和25%，測算主營毛利率18%，與公司披露水平相當(dāng)。
（3）轉(zhuǎn)租：假設(shè)公司轉(zhuǎn)租門店的租金收入是平均租金的2倍，轉(zhuǎn)租收入約5萬元/月，轉(zhuǎn)租成本2.5萬元/月，測算存在轉(zhuǎn)租的情況下，公司綜合毛利率21%。
（4）費(fèi)用：①人工：假設(shè)單店平均員工15人，以月薪4000元計算，人工成本約6萬元/月，占總收入的7.8%；②租金：以合肥市平均租金水平3.3元/天/平米計算，門店租金約2.8萬元/月，占總收入的3.6%，若剔除轉(zhuǎn)租獲取的收入，則租金成本僅為0.3萬元/月，大幅縮減租金費(fèi)用；③水電、攤銷及其他費(fèi)用假設(shè)合計占收入4.5%。測算費(fèi)用合計12.2萬元/月，占總收入的15.9%。
基于以上，我們測算成熟生鮮傳奇門店綜合毛利率約21%（含轉(zhuǎn)租），人工/租金/水電/其他費(fèi)用率各7.8%/3.6%/1.5%/3%，稅后利潤3萬元/月，折合年度利潤約35萬元，凈利率約4%。公司董事長王衛(wèi)表示，生鮮傳奇的單店年銷售額達(dá)800萬元可打平成本，即日銷2.2萬元才能實(shí)現(xiàn)盈利，目前生鮮傳奇已有20多家門店實(shí)現(xiàn)盈利，這意味著公司社區(qū)生鮮折扣小店的模式現(xiàn)已基本跑通。
3.2、商品：聚焦一日三餐，低價優(yōu)質(zhì)取勝
商品端，圍繞消費(fèi)者的一日三餐，選品以基本款為主，利用寬而淺的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自有品牌、基地采購和定制等措施，保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價低。
選品與吃相關(guān)，產(chǎn)品品類寬而淺。從定位和定品出發(fā)，選品聚焦廚房及周邊，包含生鮮及常規(guī)產(chǎn)品。據(jù)搜狐新聞等媒體報道，目前生鮮產(chǎn)品銷售占比達(dá)80%，常溫商品占比20%，其中蔬菜占比16%-18%，水果占比20%，肉類占比23%-25%。同時，產(chǎn)品大多以基本款為主，品類齊全，但控制單品數(shù)量，通過縮減SKU增加單品采購量，提升成本效率情況下，基本滿足消費(fèi)者對一日三餐的需求。以醬油為例，店鋪配有多種醬油，如紅燒醬油、生抽、老抽等品類，但是就紅燒醬油來看，最多配備3種品牌。
加大自有品牌開發(fā)力度。生鮮傳奇的自有品牌擁有更高的品質(zhì)和更低的價格，對從商品選擇到包裝設(shè)計、從生產(chǎn)到銷售的全流程進(jìn)行統(tǒng)一管控，且與檢測機(jī)構(gòu)SJS簽了戰(zhàn)略協(xié)議，所有自有品牌商品均主動送檢，保證產(chǎn)品品質(zhì)。以豆腐為例，通過控制豆源，保證門店豆制品中不含轉(zhuǎn)基因、防腐劑，并從散裝改為統(tǒng)一包裝，產(chǎn)品深受消費(fèi)者喜愛。據(jù)搜狐新聞等媒體報道，目前公司自有商品SKU達(dá)400余個。自有商品SKU占總SKU的比重約20%，銷售占比約20%，但利潤占比超30%。隨著未來自有品牌規(guī)模不斷擴(kuò)大，我們預(yù)計對公司利潤貢獻(xiàn)將進(jìn)一步提升。
加大基地采購及產(chǎn)品定制，提升產(chǎn)品質(zhì)量。考慮生鮮的損耗及運(yùn)輸難度，公司生鮮采購以周圍采購為主，最大程度的保證生鮮的鮮度，降低損耗。同時，公司加大基地直采和產(chǎn)品定制的規(guī)模，已有80多個基地，很多產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)源頭采購和定制，并計劃兩年內(nèi)完成90%產(chǎn)品的基地直采；此外，通過買斷和收購部分地域特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的同時保障了產(chǎn)品的安全和穩(wěn)定供給，如岳西黑豬、大房郢水庫魚、官亭蔬菜、大圩藍(lán)莓等，均深受消費(fèi)者喜愛。
產(chǎn)品可視化+第三方國際機(jī)構(gòu)檢測，保障產(chǎn)品安全。食品安全在企業(yè)發(fā)展的過程中尤為重要，目前公司計劃未來利用第三方國際機(jī)構(gòu)檢測公司生鮮產(chǎn)品，并通過給每件商品的設(shè)置二維碼，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)輸整個過程的可視化，實(shí)現(xiàn)商品的可追溯，從而保障生鮮產(chǎn)品在整個生產(chǎn)運(yùn)輸過程中的食品安全。
3.3、運(yùn)營：智能化、標(biāo)準(zhǔn)化、電商化
在運(yùn)營端，公司利用數(shù)字化和智能化產(chǎn)品，提升前端門店運(yùn)營和后端配送加工的效率；利用標(biāo)準(zhǔn)化的門店和商品，極簡化管理流程；同時上線生鮮傳奇APP及社區(qū)拼團(tuán)活動，利用互聯(lián)網(wǎng)工具解決線下消費(fèi)痛點(diǎn)。
數(shù)字化&智能化：生鮮傳奇門店中所有商品均已實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，利用可視化的貨架管理系統(tǒng)布局門店效果，并通過視頻監(jiān)管門店運(yùn)營及物料管理。同時，利用電子化選址、大數(shù)據(jù)分析以及自助收銀等數(shù)字化產(chǎn)品，全方位提升公司運(yùn)營效率。
此外，公司加大物流中心的智能化和自動化建設(shè)。據(jù)億歐報道，2018年初公司生鮮配送中心的日銷售量約80噸，2018年10月日銷量突破200噸，倉庫工作人員仍為80人，主要原因是公司引入大量自動化設(shè)備，從而大幅提升員工效率。目前公司正投建近2萬平米的現(xiàn)代化物流中心，公司預(yù)計建成后，80%的產(chǎn)品會在物流中心利用自動化的設(shè)備進(jìn)切割和包裝，進(jìn)一步減小人員成本，提升物流中心的運(yùn)營效率。
標(biāo)準(zhǔn)化：運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)都以高標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行管理。①在門店端，設(shè)有門店的標(biāo)準(zhǔn)布局圖，門店設(shè)計基本以“島”狀結(jié)構(gòu)布局，中間部分為蔬菜、水果和肉類三大島，此也為公司核心銷售品類，旁邊設(shè)有干貨、糧雜和蛋品三小島，圍繞門店周邊為一排貨架，標(biāo)準(zhǔn)化的門店布局更易管理和復(fù)制；②在商品端，嚴(yán)格按照定品和定數(shù)的經(jīng)營規(guī)則，僅包含廚房場景消費(fèi)品，SKU控制在2000以內(nèi)，門店不出售牙膏、洗衣服等日用品，且店與店之間商品的品類和排放位置基本一樣，便于管控；③在管理端，將倉庫管理、賣場管理、人員管理和衛(wèi)生管理等涉及賣場的所有事項都以標(biāo)準(zhǔn)化的手冊進(jìn)行固化，并嚴(yán)格按照此手冊進(jìn)行管控，近乎“傻瓜式”的門店運(yùn)營系統(tǒng)效率更高。
電商化：在完成門店商品的標(biāo)準(zhǔn)化和定制化后，再進(jìn)行電商化改造，利用互聯(lián)網(wǎng)解決線下消費(fèi)的痛點(diǎn)，全面重塑線下線下的模式和渠道，而非簡單的將線下商品搬至線上。
（1）2017年12月上線生鮮傳奇APP，消費(fèi)者注冊送貨地址后自動匹配最近門店，為社區(qū)消費(fèi)者提供專屬服務(wù)。截?fù)?jù)億歐報道，至2018年9月，生鮮傳奇APP的網(wǎng)上會員15萬人，使用小程序付款和服務(wù)的比率達(dá)18.9%，復(fù)購率約74.2%。普通客單價達(dá)24.3元，會員客單價達(dá)30.59元。
①針對中老年用戶及家庭主婦，上線“一鍵呼叫店長”功能，按鍵即可聯(lián)系到店長，減少上網(wǎng)打字的繁瑣，增加店長與消費(fèi)者的線上溝通程度；②針對存在質(zhì)量問題或買貴的產(chǎn)品，上線“共享退差”及“一鍵退貨”功能，一鍵即可退貨或退差價，增加與客戶的信任感。③推廣預(yù)售功能，針對海鮮等需求較小的產(chǎn)品，預(yù)售后按訂單量采購，保證產(chǎn)品新鮮，并減少損耗。④試水到家服務(wù)：公司現(xiàn)已支持網(wǎng)上下單支付后，開車至店門口，員工送貨至車輛后備箱；目前正試水送貨上門服務(wù)，服務(wù)周邊800米范圍的消費(fèi)者，預(yù)計18分鐘送達(dá)，改模式成熟后將快速推廣；⑤此外，APP提供電子錢包、好運(yùn)轉(zhuǎn)盤、優(yōu)惠禮券等活動，提升客戶消費(fèi)體驗(yàn)，增強(qiáng)客戶粘性。
（2）2018年12月，上線生鮮傳奇拼團(tuán)小程序，生鮮傳奇所有門店（合肥）均可成為線下自提點(diǎn)，店長也可轉(zhuǎn)型成為“店長+團(tuán)長”，預(yù)定模式可實(shí)現(xiàn)C2B定向采購，降低供應(yīng)鏈成本并減少損耗，自提模式解決配送問題，降低到家成本，同時，借助微信小程序可以實(shí)現(xiàn)快速低成本引流。
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