IT 技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核是比較頭痛的事情。從技術(shù)員工的角度來(lái)講，我和大家一樣是很反感績(jī)效考核的，主要原因是技術(shù)績(jī)效到底怎樣去量化是個(gè)難點(diǎn)。但是從管理的角度講，技術(shù)團(tuán)隊(duì)必須要有績(jī)效管理機(jī)制。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的核心，是怎樣通過機(jī)制（或文化），讓技術(shù)人員（或技術(shù)團(tuán)隊(duì)）的行為結(jié)果，超越制度創(chuàng)造出更大的價(jià)值，而不是通過制度和考核約束技術(shù)人員。

結(jié)合多年的從業(yè)經(jīng)歷，我認(rèn)為技術(shù)管理人員首先要清晰地知道自己的任務(wù)目標(biāo)是什么，然后才能考核別人。技術(shù)管理人員要明確自己的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

本文，我將結(jié)合實(shí)際案例分享績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，包括績(jī)效如何衡量，績(jī)效的困惑與難題等。

績(jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效管理的核心是完成組織目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵(lì)為主要手段，以懲罰為次要手段（但必須要有）。KPI 相關(guān)的內(nèi)容，都是必要或不必要的浮云。

班固《漢書》：“人分九等”。

技術(shù)人員可謂千人百面，每個(gè)人的想法都不一樣。技術(shù)人員有一個(gè)共性，聰明、內(nèi)秀，也叫“悶騷”，就是雖然想法很多，但是不善于與人交流。

很多人更喜歡通過 QQ、微信、郵件來(lái)與別人溝通。有的時(shí)候，技術(shù)人員發(fā)起火來(lái)也是相當(dāng)恐怖的，因?yàn)閱栴}積壓的太久，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)有些失控。

如果沒有績(jī)效管理，那你想如何管理技術(shù)人員？答案是很難管！如果想要實(shí)施有效的績(jī)效管理，我們首先要熟悉研發(fā)管理的范疇。

研發(fā)管理過程主要包含：如何確定立項(xiàng)，如何確定產(chǎn)品目標(biāo)，如何把控項(xiàng)目進(jìn)度，如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品一代代完善以及如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性等。

在時(shí)間周期上來(lái)說(shuō)，我們歸納為選方向、定目標(biāo)、控進(jìn)度、帶團(tuán)隊(duì)和排干擾這5個(gè)關(guān)鍵步驟。在立項(xiàng)的時(shí)候，你就應(yīng)該制定核心衡量指標(biāo)，即用來(lái)衡量成功的指標(biāo)。

那么，技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理到底有什么作用和目標(biāo)呢？

通過績(jī)效管理，你可以激發(fā)技術(shù)人員的潛能，可以給技術(shù)團(tuán)隊(duì)一個(gè)發(fā)力的方向，讓大家為了完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。

• 對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，可以提高個(gè)人工作效率，提升個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平，最終提升個(gè)人的收入和影響力。

• 對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，可以提高團(tuán)隊(duì)的效率、協(xié)作性以及團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)性。

• 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以提高企業(yè)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升客戶體驗(yàn)，增加客戶黏性和用戶規(guī)模，推動(dòng)公司發(fā)展技術(shù)業(yè)務(wù)，直接帶來(lái)收入。

績(jī)效考核方法那么多，為什么達(dá)不到效果？最大的難題是什么？這里，我匯總了一些常見的困惑與難題，具體如下：

• 難題1：領(lǐng)導(dǎo)覺得員工做得不好，員工自己感覺特別良好。

  原因：直接領(lǐng)導(dǎo)和直接下屬之間對(duì)績(jī)效目標(biāo)的理解沒有達(dá)成一致，或者領(lǐng)導(dǎo)也不清楚績(jī)效目標(biāo)是什么。

• 難題2：每個(gè)員工的績(jī)效都不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)的績(jī)效卻沒有提升，甚至是下降了。

  原因：團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)，或者說(shuō)員工績(jī)效目標(biāo)與公司、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)不一致。

• 難題3：績(jī)效管理流于形式，實(shí)施一段時(shí)間執(zhí)行不下去了。

  原因：績(jī)效管理環(huán)節(jié)遺漏、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理，或者領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正想管績(jī)效。

• 難題4：技術(shù)體系的績(jī)效不好量化。

  原因：一方面要看領(lǐng)導(dǎo)心里是否有桿秤；另一方面因?yàn)榧夹g(shù)體系屬于非銷售部門，工作結(jié)果不太好評(píng)估，不同崗位的要求也不一樣。

在此，我們可以通過一個(gè)案例來(lái)分析說(shuō)明一下。

如何解決績(jī)效管理難題呢？績(jī)效管理的核心是幫助大家達(dá)成目標(biāo)，績(jī)效考核不是目標(biāo)，是結(jié)果的衡量。所以，我們千萬(wàn)不要犯績(jī)效主義。

• 績(jī)效目標(biāo)要結(jié)合公司的目標(biāo)，然后進(jìn)行任務(wù)分解。

• 要明白關(guān)鍵目標(biāo)和結(jié)果是什么，影響考核結(jié)果的因素有哪些，要讓所有人都清楚。

• 最重要的是幫助大家達(dá)成目標(biāo)，而不是只關(guān)注最后的考核結(jié)果。

• 技術(shù)指標(biāo)、效果指標(biāo)(如產(chǎn)生的銷售增量、轉(zhuǎn)化率)、貢獻(xiàn)評(píng)估一樣不能少。

適用于其他團(tuán)隊(duì)的、通用的績(jī)效管理解決辦法，可以從以下六個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：

• 領(lǐng)導(dǎo)與下屬要溝通確認(rèn)好績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。

• 績(jī)效輔導(dǎo)必不可少，績(jī)效管理不是為了給員工扣分，是為了讓員工更好地達(dá)成績(jī)效。

• 要與利益、晉升等掛鉤，公司與員工平衡共贏。

• 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾錯(cuò)。

• 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，要根據(jù)不同崗位、不同職級(jí)定義績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效合同。

• 績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。

OKR (Objectives and Key Results)全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。

這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR 的特點(diǎn)和要求如下：

• 目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的。例如，不能籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快 30%”或“轉(zhuǎn)化率提升 15%”之類的具體目標(biāo)。

• 設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”(Key Results)，用來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

• 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之間。如果達(dá)到 1 分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低;如果低于 0.4 分，則說(shuō)明工作方法可能存在問題。

• 所有人的 OKR 都是對(duì)內(nèi)公開的，OKR 的公開化有助于員工了解同事的工作，從而判斷該如何與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

• OKR 可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績(jī)，也可以讓員工獲得大家的認(rèn)可和幫助。

OKR與KPI有什么不一樣呢？

OKR 的目的是如何實(shí)現(xiàn)和達(dá)成正確的目標(biāo)，和績(jī)效考核分離（即不是考核幾個(gè)指標(biāo)，但可以用績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)衡量結(jié)果），自下而上。

它的結(jié)果并不是越高越好，0.6~0.7 最好。這種方式公開透明且形式簡(jiǎn)單。

而 KPI 的目的是建立一套可行的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，自上而下，逐層分解，確定幾個(gè)考核指標(biāo)。KPI總是希望超出預(yù)期分?jǐn)?shù)越高越好，但是不透明。

OKR 是幫助團(tuán)隊(duì)員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)的方法，關(guān)注“我要做的事”，保證方向正確。

KPI 關(guān)注“要我做的事”，讓員工努力工作達(dá)成績(jī)效指標(biāo)。但最終都是要達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。

比如“讓轉(zhuǎn)化率提升 15%”這個(gè)目標(biāo)，如果是 OKR 考核模式，團(tuán)隊(duì)就會(huì)從如何提升用戶體驗(yàn)、如何提升商品豐富度、如何提升物流速度等方面拆分任務(wù)來(lái)找方法達(dá)成。

如果是 KPI 模式，會(huì)分解到 PV、SKU 數(shù)、妥投時(shí)間等指標(biāo)，在完成的過程中，員工始終想著這些指標(biāo)怎么達(dá)成，而不是始終想著如何真正解決問題。

最后的結(jié)果可能是指標(biāo)達(dá)成了，但用戶體驗(yàn)、銷售額并沒有提升。這樣的例子很多，同樣方法用在技術(shù)團(tuán)隊(duì)，會(huì)出來(lái)更奇葩的結(jié)果。這是 KPI 考核最大的弊端。

但 OKR 的結(jié)果也需要用績(jī)效考核方式去評(píng)估，常見的 360 度評(píng)估其實(shí)是一種很好的衡量方式。

需要注意：OKR 或 KPI 都不是對(duì)所有的崗位適合。對(duì)更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證完成任務(wù)，KPI 會(huì)比 OKR 更適合。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，OKR 更適合，但一定要有結(jié)果評(píng)估方法。

通常情況下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方式的演變階段如下：

• 第一個(gè)階段：單純的項(xiàng)目管理階段，適合于初創(chuàng)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)。在此階段，以項(xiàng)目上線為主要的考核指標(biāo)，有較多的獎(jiǎng)勵(lì)和福利。

• 第二個(gè)階段：項(xiàng)目管理+量化指標(biāo)，適合于有一定規(guī)模的中小型團(tuán)隊(duì)。比如增加了 bug 率、延遲率、項(xiàng)目效果等質(zhì)量考核的維度，以及簡(jiǎn)單的任職資格評(píng)估。并且嘗試績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效表現(xiàn)好的員工，獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

• 第三個(gè)階段：團(tuán)隊(duì)管理與個(gè)人管理結(jié)合，適合于較大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。不同部門、不同崗位的考核指標(biāo)差異化。團(tuán)隊(duì)考核成績(jī)與個(gè)人考核成績(jī)掛鉤，提升團(tuán)隊(duì)效率。

• 第四個(gè)階段：完全 OKR 模式。適合于比較成熟的組織。以目標(biāo)為導(dǎo)向，量化目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，重視過程和結(jié)果，增加考核透明度，建立比較全面的考核細(xì)則和制度。

對(duì)初創(chuàng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，建議一步到位施行 OKR 績(jī)效管理模式。

一個(gè)組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期(嬰兒期)、快速成長(zhǎng)期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個(gè)階段。

在每一個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨不同的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。不同生命周期階段，企業(yè)的績(jī)效管理模式也是有所不同的。

我認(rèn)為，選擇合適的績(jī)效管理模式要注意以下3個(gè)因素：組織發(fā)展目標(biāo)、組織文化氛圍和權(quán)利管控模式。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)單一業(yè)績(jī)要求，施行高獎(jiǎng)勵(lì)。做到以人治為主，強(qiáng)調(diào)默契一致。

對(duì)于正在快速成長(zhǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到復(fù)合業(yè)績(jī)要求，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰并重，并實(shí)現(xiàn)人治和法治相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)單一目標(biāo)和獎(jiǎng)懲。

對(duì)于成熟期企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬體系完善，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用多樣化，獎(jiǎng)罰形式豐富，注重人文關(guān)懷和員工的持續(xù)性發(fā)展。以法治為主，強(qiáng)調(diào)制度和多維績(jī)效。

最后，從績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效達(dá)成輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用幾個(gè)方面，與大家分享幾個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)。

• 績(jī)效目標(biāo)分解：公司目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃；中心/部門目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃；個(gè)人目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃。

• 績(jī)效計(jì)劃階段：績(jī)效指標(biāo)需要主觀和客觀相結(jié)合、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效相互影響、不同的崗位做不同的要求。

• 績(jī)效達(dá)成輔導(dǎo)：各種形式不斷的目標(biāo)貫徹、幫助、訓(xùn)練、指導(dǎo)，檢查促使目標(biāo)達(dá)成。過程中要不斷調(diào)整方法和最終的結(jié)果形式。

• 績(jī)效考核過程：1.強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成。2.重視貢獻(xiàn)和作用。3.重視績(jī)效制度(強(qiáng)制正態(tài)分布)。

• 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：我們可以將績(jī)效考核結(jié)果用于調(diào)崗、調(diào)薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、淘汰等,但不能不應(yīng)用（注意，這很重要?。。。?/span>

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，既強(qiáng)調(diào)“用戶為王”的產(chǎn)品理念，又強(qiáng)調(diào)“以人為主”的管理思想，要注重溝通和共識(shí)，抱定持續(xù)改善的信念。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的績(jī)效考核要以目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果為導(dǎo)向、以績(jī)效而不是績(jī)效主義為導(dǎo)向、以高價(jià)值為導(dǎo)向、以激勵(lì)為導(dǎo)向、以用戶為導(dǎo)向、以簡(jiǎn)單和可量化為導(dǎo)向。

這里，我列舉了幾個(gè)具有代表性的公司績(jī)效考核案例，讓我們來(lái)一起看看他們的考核方式。