3月國內疫情慢慢消退，各地餐廳也陸續(xù)恢復堂食營業(yè)，悶在家里許久的人們有了“大快朵頤”的機會，餐飲業(yè)也終究有了回暖跡象。
這三個月來，許多餐飲企業(yè)主，經(jīng)歷著生存的歷練與考驗，從外賣到賣菜、賣半成品，各顯神通，其中艱辛一言難盡，危機之中也迎來了新的機遇！
以下為木屋燒烤、眉州東波企業(yè)主接受媒體專訪時的自述，有刪減。
木屋燒烤：
靠外賣將營業(yè)額拉升10倍
講述人：木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍
一開始，我對疫情的判斷比較樂觀，我們預估疫情會在2月9日復工之前結束。沒想到，我們的預測從2月9日推遲到2月底，再到后來3月中旬……目前，我們最樂觀的估計是在4月初，整個應對措施也在動態(tài)調整。
因為疫情，餐飲業(yè)突然被按下暫停鍵。收入最低的時候，一下子掉到了正常情況下的百分之十幾。北京良鄉(xiāng)的一家店，最慘的時候一天就賣1000塊錢。
創(chuàng)始人隋政軍
我們有150多家店，5000名左右員工。當時我推算，如果在顆粒無收的情況下，刨去房租、人工等固定費用支出，一個月要虧損5000萬左右，最多能堅持5個月。
一開始我也想做一把“英雄”，想的是不僅不減薪，還準備給員工提前發(fā)春節(jié)的工資。但后來想想，我們預測是一回事，萬一不是呢？
在極其焦慮的情境下，我收到了華北地區(qū)財務總監(jiān)發(fā)的微信：“需要的話，自愿工資減半?！焙髞?，我們員工自發(fā)組織了一場請求工資減半的“減薪運動”。收到來自全國員工摁著手印的請愿書時，我很擔心會有“道德綁架”，猶豫要不要搞。
我讓IT部門做了一個匿名的問卷調查，總共收回近3000份問卷，其中有76%的員工自愿支持，16%不反對，只有5%的人覺得是被脅迫，或者說本身就反對這件事。
摁著手印的請愿書
在開會時我說，我選擇當狗熊，不當英雄。這次抗疫對我們來說是兩場仗：一場是叫經(jīng)營仗，活下去；另一場仗，就是企業(yè)文化的仗，大家同舟共濟，共渡難關。我們發(fā)動大家想盡一切辦法開源節(jié)流，全員拼搏、全員創(chuàng)新。
每天門店里，該做的防護，該做的消殺我們都做，街道人員天天來檢查。某種意義上我們比顧客還擔心，因為危險對我們來說可能就是生存危機的問題。
一直持續(xù)到2月中旬，我們配合國家防疫需求，主動停掉堂食。如果沒有外賣，這次真要去喝西北風了。
我給團隊的要求是，哪怕全部只靠美團的外賣，我也要賺錢，拉回到原來的營業(yè)水平。
大家一起想辦法，把一些原來只適合堂食的單品改良成了外賣。每天都統(tǒng)計好外賣單數(shù)，逐一電話回訪外賣用戶，在詢問客人的過程中尋找機會點，對于客人不滿意的地方及時溝通，并給到客人滿意的解決方案。在社群運營方面，我們也絲毫不落后，有員工專門負責粉絲群微信小程序下單推廣。
疫情之前，外賣只占到木屋燒烤營業(yè)額的5%?，F(xiàn)在我們用了一個月的時間拉升了10倍，占到了50%。北京良鄉(xiāng)那家最低只有1000塊的門店，有了外賣，用了大概10天的時間，就從1000塊拉到17000塊一天，漲了17倍。
現(xiàn)在，我們同店同比已經(jīng)恢復到去年的68%了，馬上就能突破70%。我們的目標是到3月28日恢復到原來的水平。而且這兩天，招行將會有一筆2個億的授信給到我們。
外賣訂單
疫情期間外賣平臺確實起到了很重要的作用，如果外賣也停掉，我們恐怕要黃了。對于這次疫情，給我有三個啟發(fā)：
第一個啟發(fā)，餐飲模式不能過于簡單，過于輕資產(chǎn)。以前做餐飲，大家往往認為模式越簡單越好，便于復制、便于管理。如果說你前面是一條高速公路，那就沒問題；但如果前面是一個崎嶇的山路，你覺得行嗎？
第二個啟發(fā)，不要等著銀行會救你，也不要等著資本會救你，真正雪中送炭的不多，能救你的只有自己。
第三個啟發(fā)，不要盲目地等著報復性反彈。我堅定地認為，不會有所謂突發(fā)性的消費高潮，因為被壓抑的消費力，會出現(xiàn)一個緩慢釋放的過程。
眉州東坡：
寧愿戰(zhàn)死商場，也不坐等結果
講述人：眉州東坡餐飲集團創(chuàng)始人王剛
面對疫情，很多餐飲業(yè)消毒關店、閉門謝客、員工回家待命。但我舍不下一起拼過來的老員工們，我們有6000多人在北京，不能讓他們亂跑。考慮到如果將平時集體吃住的員工撒向社會風險更大，我決定繼續(xù)營業(yè)。
從大年三十開始，眉州在京的所有餐館門可羅雀，僅春節(jié)一周就退餐 11144 桌。雖然收入跌至低谷，我還是為所有員工發(fā)放了848萬元加班費，還掏出220萬元給一線員工發(fā)紅包。
眉州東坡董事長王剛
在隨后的一個月里，我們的賬本上頻現(xiàn)赤字：進項幾乎為0，但照常發(fā)放出5000萬元工資，支付1116萬元門店房租、295萬元員工宿舍租金，花110萬元購買防疫物資……不算庫存損耗，每月往外掏的錢近1個億。
大年初一，我便提出了“眉州東坡·防控病毒·打好保衛(wèi)戰(zhàn)百天作戰(zhàn)計劃”，從防控病毒、援助疫區(qū)、自救方案、損失評估四個方面，對公司接下來的工作做出了部署。
我把眉州東坡變身“戰(zhàn)地食堂”，將這場戰(zhàn)役的口號定為：“人在軍心在，人在精神在。”并做了兩大決策：
第一，堅持營業(yè)，積極承擔社會責任。實際上，疫情期間，全國 99% 以上的餐飲企業(yè)都選擇關閉門店。之所以堅持開業(yè)，是我權衡考慮的結果。關店很容易，成本最低，把員工全部弄回去，我們最多損失食材。開店壓力更大，承擔的責任更大，萬一員工感染沒準把店又給我封了，而且開店也賺不了什么錢。
之所以堅持營業(yè)，一方面是考慮到員工安全，全國上萬名員工如果來回走動，危險系數(shù)很大，也是給社會添亂；另一方面是為了鍛煉我的隊伍，人在軍心在，不然將來我們餐飲人，一碰到疫情就關店，連個應對的防御預案都不會做了。
另外，我要求全國門店主動“出擊”，聯(lián)系當?shù)匾痪€醫(yī)護人員、官兵、社區(qū)、政府部門，緊貼需求，協(xié)助做好免費供餐服務。截至3月中旬，眉州東坡已捐出3萬份愛心飯。
湖北的防控是最讓我們揪心的。最開始員工去送飯都哭了，因為那些飯菜都是送到重災區(qū)的醫(yī)院里。后來我們的管理團隊帶頭送，想辦法，比如沒有防護服，就穿雨衣去。無接觸外送就是從湖北傳過來的。再往后有了防護鏡、防護服，員工心里就安心多了。
圖為眉州東坡工作人員為武漢一線防疫人員送餐
第二、徹底打通餐飲 零售、線上 線下等服務。
大年初二，很多老客人抱怨沒處買菜，于是我想到將自家?guī)齑娌四贸鰜砥絻r賣了。當晚視頻會上，我向各區(qū)域推薦了這一做法。第二天，100多家門店都開起平價菜站處理庫存。
設菜站這個止損舉措像顆火星兒，讓我看到了希望。在庫存清完后，我們決定主動出擊：每天從四川空運蔬菜到京，把菜站開下去。
便民菜站，蔬菜價格一目了然
需求像雪球一樣越滾越大。2月10日晚上9點，菜籃子小程序悄然上線。8000元！雖然當晚小程序的銷售額比不上平時一家店的早餐收入，但足以讓我們的團隊沸騰起來。
說實話，互聯(lián)網(wǎng)存在了這么多年，我現(xiàn)在才知道怎么用上它，我有些慶幸也有點遺憾。
在隨后的幾天中，小程序營業(yè)額每天都翻倍，最終牢牢鎖定在10萬元；同時，原本每天300單的京東、天貓、淘寶網(wǎng)店也火了起來，平均單日成交翻了20倍。
推小程序、拍抖音、做社群運營、下沉推銷工作盒飯，這些舉措對我們來說基本都是第一次。一通折騰下來，我們保住了單月4500萬元至5000萬元的現(xiàn)金流。隊伍得到了鍛煉，大家看到了希望，現(xiàn)在我確信我們能挺過來。
在今年的績效管理中，我將“活下去”作為工作的第一指標。因為，這三個字對于我們來說是多么不易，又是多么的溫暖，同時也是激發(fā)我們前行的動力。
得知眉州東坡陷入短期經(jīng)營困難，光大銀行、北京銀行、華夏銀行等25家銀行伸出了援手。在財稅政策支持之下，我們也得到政府的各種減免優(yōu)惠。更讓我感動的是，20多家房東也打來電話，為眉州東坡免除400多萬元租金。
當年非典的時候，我們在北京一樣很難熬，后來仔細一算，要是再多持續(xù)半個月，眉州東坡就破產(chǎn)了。
無論是非典、汶川地震、雅安地震，我們都挺過來了。我堅信我們能繼續(xù)戰(zhàn)勝災難，磨煉出更強的凝聚力和戰(zhàn)斗力。我寧愿戰(zhàn)死商場，也不坐等結果；我雖水深火熱，但必奮不顧身。
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