勝任力模型對(duì)于企業(yè)的人才選拔、績(jī)效考核以及薪資報(bào)酬等有著直接的支撐作用，因此越來(lái)越多的企業(yè)選擇建立自己的勝任力模型。那么，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立呢？首先必須明確的是建立模型的基本依據(jù)，包括企業(yè)組織戰(zhàn)略、崗位工作職責(zé)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、組織文化、外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，這是企業(yè)構(gòu)建勝任力模型的基本參考因素。
今天和大家盤點(diǎn)一下，勝任力模型，哪些咨詢公司做得好？
做勝任力模型的公司，專業(yè)上比較強(qiáng)的，主要就是三類。
一類是專注在人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力、測(cè)評(píng)等專業(yè)領(lǐng)域的咨詢公司。
一類是傳統(tǒng)的人力資源領(lǐng)域的外資咨詢公司。
還有一類就是傳統(tǒng)的“列強(qiáng)”。就是做戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹鞯淖稍児?，最近幾年也在大力拓展人力資源的生意。如MBB(麥肯錫、波士頓和貝恩)等。
之前對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源公司我們有過(guò)介紹《領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，咨詢公司哪家強(qiáng)？》，今天我們說(shuō)說(shuō)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的這些咨詢公司。
DDI，可能是我曾經(jīng)接觸最多的人才管理類的咨詢公司，總體來(lái)說(shuō)有兩項(xiàng)是他們的專長(zhǎng)，評(píng)鑒和發(fā)展。而評(píng)鑒和發(fā)展的基礎(chǔ)是建模，在DDI被稱為成功典范。我覺(jué)得國(guó)內(nèi)的很多咨詢公司都有DDI的影子，在人才管理領(lǐng)域不少公司都是DDI的徒子徒孫，你甚至從他們的LOGO和宣傳單頁(yè)就能看出來(lái)。
從2010年我第一次接觸DDI的產(chǎn)品到現(xiàn)在也有八年，說(shuō)實(shí)話總體上覺(jué)得DDI在這個(gè)領(lǐng)域還是有很多的積淀，也培養(yǎng)了不少的人才。我覺(jué)得用“專業(yè)”兩個(gè)字評(píng)價(jià)這家公司一點(diǎn)不為過(guò)。但是說(shuō)實(shí)話，這幾年DDI給我的感覺(jué)是廉頗老矣，中國(guó)公司的骨干還是這些人，公司運(yùn)作手法比較老套，如果用幾個(gè)詞來(lái)形容DDI的話——”專業(yè)而守舊“，我覺(jué)得這是比較客觀的評(píng)價(jià)。因此DDI在這個(gè)領(lǐng)域業(yè)績(jī)被其他公司甚至中國(guó)本土公司超越，是很正常的。
SHL總部設(shè)于英國(guó)倫敦在全球擁有50多家分支機(jī)構(gòu)，以30 多種語(yǔ)言同時(shí)為150 個(gè)國(guó)家與地區(qū)提供測(cè)評(píng)服務(wù)。作為世界領(lǐng)先的測(cè)評(píng)提供商，SHL 為客戶每年進(jìn)行2500萬(wàn)次測(cè)評(píng)，因而擁有無(wú)可比擬的人才智能資料庫(kù)，可以為所有行業(yè)和職位提供關(guān)鍵分析，進(jìn)行人才基準(zhǔn)比對(duì)。
SHL大中華區(qū)最早于1983年在香港成立，2010年在上海成立代表處。
SHL于2012年被全球領(lǐng)先的美國(guó)會(huì)員制顧問(wèn)公司CEB收購(gòu)。 SHL是人才管理的全球領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品包含從招聘、員工發(fā)展到繼任規(guī)劃的全過(guò)程中。
YSC是世界頂尖及的獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司。YSC的業(yè)務(wù)遍布全球，其服務(wù)對(duì)象不僅包括著名跨國(guó)公司、地區(qū)企業(yè)和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，還包括政府機(jī)構(gòu)和非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)。
主要產(chǎn)品包括董事會(huì)和首席執(zhí)行官的培養(yǎng)和繼任規(guī)劃, 提供先進(jìn)服務(wù)和思維領(lǐng)導(dǎo)力、高管評(píng)估、高管培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力框架和文化變革、多元化和包容性、行政團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、新人才和潛力的挖掘和識(shí)別。
人力資源管理領(lǐng)域的外資咨詢公司，比如美世、翰威特、光輝合益（原h(huán)ay group）、韜?；輴偟冗@些，這些也都是傳統(tǒng)的人力資源領(lǐng)域的外資咨詢公司。這些大家也都耳熟能詳，今天不多做介紹。
戰(zhàn)略咨詢公司近兩年大力拓展人力資源領(lǐng)域生意，麥肯錫、波士頓、貝恩等也在往這個(gè)方向發(fā)力。
但是如果說(shuō)哪家強(qiáng)。傳統(tǒng)人力資源管理咨詢公司積累會(huì)比較厚實(shí)，同時(shí)因?yàn)橛行匠?、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略分解、領(lǐng)導(dǎo)力等多條業(yè)務(wù)線并行，使得做出來(lái)的東西對(duì)不同模塊的應(yīng)用有接口，而且對(duì)于業(yè)務(wù)的理解會(huì)深刻一些。那么首推合益和翰威特（美世的小伙伴別打我），金融行業(yè)的請(qǐng)去找韜睿惠悅。快消去找翰威特。航空、地產(chǎn)等去找合益。制造、醫(yī)藥什么的合益翰威特都行。
以測(cè)評(píng)盤點(diǎn)為目的而建立標(biāo)準(zhǔn)的話，DDI啊哪些測(cè)評(píng)公司可以給出比較模塊化標(biāo)準(zhǔn)化的方案，很快很實(shí)用，但是公允地說(shuō)，這些咨詢公司普遍存在對(duì)心理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力理解有余，對(duì)業(yè)務(wù)和行業(yè)理解不足的情況。做出來(lái)的東西行業(yè)特性不見(jiàn)得明顯，而且以標(biāo)準(zhǔn)化的東西拼裝的情況較為多見(jiàn)。
戰(zhàn)略公司也可以建模。這些公司對(duì)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)理解非常到位，數(shù)據(jù)非常完善。在領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源領(lǐng)域底子薄，但是問(wèn)題不大，大問(wèn)題是，貴！貴！貴！
勝任能力模型的搭建方法固定就那么幾個(gè)，但是很多企業(yè)做了卻不成功，俗稱難落地，主要原因不是方法論（這個(gè)技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)很成熟，但凡專業(yè)的咨詢公司都沒(méi)有問(wèn)題）個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來(lái)，重點(diǎn)還要看以下幾點(diǎn)：
1.公司所處的階段、行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)性質(zhì)；不是所有的企業(yè)都適合搭建勝任能力模型；
2.要搭建勝任能力模型的原因，及根本需求是什么？（很多企業(yè)的勝任能力模型不落地就是因?yàn)樾枨鬀](méi)做好）
3.至于選擇哪家咨詢公司，還是要看自己公司搭建勝任能力模型的用途，再找合適的相關(guān)的咨詢公司。比如，翰威特的勝任能力模型搭建好非常利于搭建薪酬體系，DDI的勝任能力模型有利于做人才發(fā)展和培訓(xùn)……
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領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，咨詢公司哪家強(qiáng)？
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