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在一次HR 俱樂部的分享會上，樂純的HR 負責(zé)人分享了他們的做法，非常值得借鑒：

我們有一個項目管理工具叫Worktile，在OKR 管理中是一個輔助的工具，是一個短跑機制。每個人都有一個短跑任務(wù)，我們會把很多大型的項目拆分成每周任務(wù)，每周完成一個短跑，開一個任務(wù)然后去完成，完成了之后會有一個獎金。這一周如果給自己開了十個任務(wù)，那么這一周后團隊開會復(fù)盤：哪些任務(wù)完成了，哪些沒有完成，等等。

在里面可以實現(xiàn)步驟化。第一步、第二步是什么？員工只要保證三周全部完成了任務(wù)，HR 就會發(fā)放五百元獎金。但是任務(wù)不能亂開，HR 會監(jiān)督檢查。另外一個功能就是簡報，公司鼓勵所有員工每天寫簡報，比如今天完成的任務(wù)，明天要完成的任務(wù)以及需要得到的幫助。還有第四個就是可以提出建議、意見，然后告知相關(guān)負責(zé)人。

這樣也就實現(xiàn)了遠程管理，即便出差在外，也可以通過這個系統(tǒng)了解所有人的工作狀態(tài)、遇到的突發(fā)情況、所需的幫助。每人每月爭取寫22 篇以上，22 篇以上每人獎500 元，12 篇到22 篇不獎不罰，低于12 篇罰500 元。

另外，樂純有一個小紅花輔助管理技巧：每人每月會有四朵小紅花，可以送給身邊的人，必須寫一個100 字的理由，比如他幫到了你什么，你從他身上學(xué)到了什么，一朵小紅花就代表100 元。我們強調(diào)互相幫忙，小紅花不能連續(xù)一直送給一個人，必須跨部門。

現(xiàn)在很多公司還在判斷360 度評估的價值。究竟是OKR，還是360 度績效考核，這個和團隊所處的階段有關(guān)。創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)始人最清楚團隊方向，招人、融資、定戰(zhàn)略，這些核心的要素，都是從他身上往外發(fā)散，自上而下，那個時候更適合績效考核。

當(dāng)團隊具備一定規(guī)模，每個人的工作職能相對明確后，建議使用OKR。首先是團隊大目標明確，可能要30 天完成產(chǎn)品1.0，60 天要上線，或者一個季度要達到多少用戶量。在這個大框架下每個人設(shè)定自己的工作目標：對技術(shù)類員工來說，如果一個月要完成1.0，那么前端、后端分別要完成什么，包括產(chǎn)品要如何對接，或者銷售、BD（BusinessDevelopment，商務(wù)拓展）以及運營應(yīng)該做什么樣的準備。這些都是讓每個人能夠在明確自己職能的情況下設(shè)定清晰的目標，通過平臺展現(xiàn)給整個團隊。老板控制大框架，每一個部門的核心人員實時監(jiān)控部門目標，關(guān)注節(jié)奏進展。這個角色是承上啟下的，不斷地與各個環(huán)節(jié)的人進行磨合，不斷試錯，同時調(diào)整。

如果基架不穩(wěn)推翻重做，就很難達到設(shè)定的目標，比如說原來每天工作10 個小時，突然要趕工，整個節(jié)奏和人員補充，甚至分工都需要重新推演，在這種情況下，只有每個人都明確各自目標才能解決問題。

經(jīng)常有這樣的情況，如果對一個技術(shù)員工說三個月要達到某個用戶量，時間離得很遠，他并不清楚今天完成的事情對目標的價值是什么，甚至可能將來快到時間點了，任務(wù)還有很多沒完成，再重新推演也來不及。

如果把他們分散到工作流中，那么每個人在節(jié)點上都很清楚自己的成果與關(guān)聯(lián)同事的進度是否同步。如果不同步，是不是能盡快地碰面解決。因為創(chuàng)業(yè)團隊人少，每天一個桌子上工作，忽然發(fā)現(xiàn)對方有問題，肯定馬上可以商討方案，可能5 分鐘開個會，馬上落實，讓整個節(jié)奏能從面切到線，再切到點。

我不太推崇創(chuàng)業(yè)早期使用360 度評估。很多傳統(tǒng)行業(yè)年終考核經(jīng)常使用它。360 度評估針對的是個人的點，平行部門、跨部門對自己的評估，以及上下級對個人的評估，最后完成所謂360 度綜合評分時，我們會發(fā)現(xiàn)更多的是關(guān)系因素在起作用。

這里包括需要你幫忙的人，不愿意得罪你的人，這些評估的公正性會大打折扣。雖然看似彼此匿名評估，但員工之間都有心照不宣的默契，互相有需要，最后成了“你好我好大家好”的局面。這樣評估又能真正看到什么？

如果真正轉(zhuǎn)移到創(chuàng)業(yè)團隊身上，首先團隊沒有大的標本，人數(shù)有限，互相評估意義不大。即便有問題，彼此也能放到桌面上快速解決，并不需要通過一個評估體系來反饋，而且效率太低。

所以，短平快而且公開透明的考核方式，能讓員工明確了解自己在團隊里的價值，越透明越會讓不太努力的人慢慢自我淘汰，當(dāng)他跟不上整個團隊的節(jié)奏時，會被弱化，甚至優(yōu)秀的人會主動提出來不愿意與這樣的同事合作。那么，創(chuàng)始人就要保住優(yōu)秀的員工，讓不優(yōu)秀的人實現(xiàn)自我淘汰。

內(nèi)容來源于《創(chuàng)業(yè)，請從會用人開始》，Lisa著。