ST公司是一家成立于1996年的民營企業(yè)，主要以房地產開發(fā)為主要事業(yè)領域，涉及房地產開發(fā)、物業(yè)管理、實體投資、商業(yè)運營等。經過十多年的發(fā)展歷程，ST公司度過了艱難的生存期，取得了輝煌的經營業(yè)績，在房地產行業(yè)內有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產行業(yè)動蕩不安、變革不斷的環(huán)境中以其獨特的經營模式和專業(yè)的管理團隊仍然保持業(yè)務和規(guī)模的高速增長。ST公司現(xiàn)有１０家子公司，員工６００多人，其中高級管理人員２５人，專業(yè)技術人員５０人。ST公司非常重視企業(yè)文化的建設和核心人才的培養(yǎng)，在總裁W先生的領導下，不斷完善管理制度、規(guī)范管理流程、規(guī)避經營風險，逐漸形成了ST公司在房地產行業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力。ST公司下轄三個產業(yè)板塊，在“忠誠于才能、感激與奉獻”核心價值觀的引導下，鍛造出一個以總裁W先生為核心的精英領導團隊。ST公司的價值觀對于加強公司的領導、保證組織的高效運轉等方面發(fā)揮了重要作用，ST公司在管理實踐中積累的經驗也非常有借鑒意義。
（1） 基于價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調與管理實際結合的指導性，一般在調動一線業(yè)務人員參與編寫后由部門主管審核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發(fā)布。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責任部門和責任人進行監(jiān)督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。
（2） 基于價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業(yè)感召人，優(yōu)厚待遇吸引人，優(yōu)秀文化凝聚人，創(chuàng)造條件成就人”為核心的人本主義戰(zhàn)略。在用人標準上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實學而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環(huán)繚繞閃耀；看你是否真抓實干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業(yè)績實在而不看你左右逢緣關系特好。”ST公司認為比別人學得更快、持續(xù)改進和創(chuàng)新、勇于否定自我、敢于挑戰(zhàn)極限、不斷創(chuàng)造杰出業(yè)績的員工是ST的優(yōu)秀人才。
（3） 基于價值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養(yǎng)和內部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責任心、最有能力的人更大的權力和責任”的用人理念，一批有才能、有業(yè)績、講奉獻、講責任的員工得到重用。根據“賢者居上、智者居側、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發(fā)展，為員工開設多個晉升通道，創(chuàng)造均等發(fā)展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調無功即過，干部能上能下。
（4） 基于價值觀的組織構架。為了保證組織高效運轉，ST公司根據發(fā)展戰(zhàn)略設立了三大業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經營決策權。在過去的三年中，ST公司經歷了4次重大的組織結構調整，組織結構逐漸偏向于整扁平化。集團總部只設立職能管理機構，業(yè)務管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經理簽訂人事、財務授權書和績效合同。
（5） 基于價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對于提高組織運營效率、避免經營決策風險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發(fā)表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關部門的工作提出質疑，只要是有建設性的意見都能夠在總裁辦的協(xié)調下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機號碼和電子信箱并規(guī)定了總裁接待日，總裁還經常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統(tǒng)平臺，以保證員工之間實現(xiàn)更加平等、快捷的溝通。
（6） 基于價值觀的文化氛圍。ST公司企業(yè)文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創(chuàng)業(yè)、為公司服務滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協(xié)作方面，總裁像一位“家長”， 威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業(yè)文化應適應公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營環(huán)境的變化，在企業(yè)文化變革方面，ST公司認為應該樂于接受新事物、實踐新理論，在變革與創(chuàng)新中不斷豐富企業(yè)文化內涵。
（7） 基于價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調主動承擔社會責任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應急預案，定期檢查經營過程中的各種漏洞，對于可能危機員工、顧客和合作伙伴生命與財產安全的不穩(wěn)定性因素及時采取相關措施，及時執(zhí)行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。
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