[聲明]本文系作者原創(chuàng)。
企業(yè)“倒三角組織”之所以能夠的興起和發(fā)展，主要有兩方面原因：第一，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、信息技術(shù)的進(jìn)步，廣大消費(fèi)者的需求越來越多樣化、及時(shí)性要求越來越高，而傳統(tǒng)企業(yè)難以有效滿足消費(fèi)者多樣、快捷的需求；第二，傳統(tǒng)“正三角形組織”企業(yè)的弊端得不到根本性解決，而且越積越厚，如：等級(jí)森嚴(yán)、對(duì)新鮮事物不敏感、缺乏創(chuàng)新、活力不足等問題。
美國(guó)的一些知識(shí)型企業(yè)于20世紀(jì)90年代起，已開始研究、建立與傳統(tǒng)組織形式相反的“倒三角組織”，成功與失敗的案例均有。對(duì)于大型跨國(guó)公司來講，海爾可以作為“倒三角組織”的典型代表。隨著“海爾模式”目前的成功實(shí)踐，“倒三角組織”逐步被更多的人所認(rèn)識(shí)和接受。
“倒三角組織”的三個(gè)層次
那么，什么是“倒三角組織”呢？一般來說，“倒三角組織”分為如下三個(gè)層次：
第一層次：由負(fù)責(zé)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等直接價(jià)值活動(dòng)的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成，也可稱之為前臺(tái)。
第二層次：由負(fù)責(zé)人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、質(zhì)量管理等間接價(jià)值活動(dòng)的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成，也可稱之為中、后臺(tái)。
第三層次：由負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、綜合協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)等工作“領(lǐng)導(dǎo)”組成。
“倒三角組織”的四個(gè)關(guān)鍵要素
企業(yè)能否成功地從“正三角”變革為“倒三角”，關(guān)鍵因素有以下四方面：
合理定位。傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)”定位為戰(zhàn)略制訂與決策、協(xié)調(diào)、支持、服務(wù)者，傳統(tǒng)的“職能管理”部門定位為服務(wù)者、業(yè)務(wù)伙伴。
責(zé)權(quán)分配?；谛碌亩ㄎ唬M(jìn)行重新職責(zé)分工，傳統(tǒng)的職責(zé)分工采用“基于戰(zhàn)略自上而下”的方式，而“倒三角組織”應(yīng)采用“基于客戶自上而下”的方式，前者的“上”是指?jìng)鹘y(tǒng)的高管，后者的“上”是指業(yè)務(wù)部門。按照權(quán)責(zé)對(duì)等的原則，采用同樣的方式完成權(quán)限的重新分配，分配的結(jié)果必然是“領(lǐng)導(dǎo)”的權(quán)力大大削弱，而將更多的決策權(quán)力分配給處于“倒三角組織”頂端的業(yè)務(wù)部門。
人的匹配。一方面，“倒三角組織”對(duì)各層級(jí)員工專業(yè)能力的要求大大加強(qiáng)，那些“混吃混喝”的人難以在這樣的組織模式下立足。在以往組織模式下，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常面臨“被授權(quán)”的狀態(tài)，基層解決不了的問題上傳到中層，中層解決不了再傳給高層，最終高層變成既發(fā)號(hào)指令又要處理問題。而在倒三角模式下，員工直面的是問題，是解決問題的主體。另一方面，員工的思維方式、自我定位應(yīng)發(fā)生較大的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)人員應(yīng)更加積極主動(dòng)，職能人員應(yīng)形成服務(wù)意識(shí)，“領(lǐng)導(dǎo)”應(yīng)聚焦于戰(zhàn)略層面問題的思考。
運(yùn)行機(jī)制的改變。改變以往“自上而下”的推動(dòng)機(jī)制，重新設(shè)計(jì)組織的運(yùn)行邏輯和機(jī)制，例如，根據(jù)海爾的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)行機(jī)制主要包括：客戶驅(qū)動(dòng)機(jī)制、契約機(jī)制、“人單酬機(jī)制”、“官兵互選機(jī)制”等，其核心是圍繞客戶需求，通過企業(yè)內(nèi)部的高效、協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，及時(shí)為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
事實(shí)上，“倒三角組織”實(shí)質(zhì)上更多的是組織運(yùn)行方式的問題，而“倒”或“正”相對(duì)來說是次要的。如果這個(gè)問題解決了，“正三角組織”采用“倒三角組織”的運(yùn)行方式，也未嘗不可。
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