管理者在會議桌和高爾夫球場浪費(fèi)了太多的時間。他們頒布新規(guī)，發(fā)號施令，但對問題的“實(shí)質(zhì)”是什么缺乏清楚的認(rèn)知。就像幾年前，谷歌公司負(fù)責(zé)中國市場規(guī)劃的主管在向我們強(qiáng)調(diào)公司的退出行為時，仍然不停地自我辯解：“這是基于谷歌一貫秉持的理念?！币源藖硌谏w其在面臨激烈的競爭時拿不出可行的應(yīng)對之策的事實(shí)。退出策略是一個蹩腳的計劃，而他則是一個不合格的主管。
很顯然，多數(shù)管理者經(jīng)常把自己放到一個高高在上的位置上，就像坐在華爾街的高層辦公室里眺望街景的股票經(jīng)紀(jì)人。他們有太長的時間沒有接觸地面了，所以總是隨便作出錯誤的決策，然后迅速遭到市場的懲罰。學(xué)會了做計劃，而且是做正確的計劃，你才有機(jī)會成為一個卓越的管理者，讓這些問題離自己越來越遠(yuǎn)。
1.我說了算，但沒人聽
有多少老板會產(chǎn)生這樣的想法？至少北京的趙先生是這么認(rèn)為的。趙先生在奧美廣告公司任市場部經(jīng)理。這是一家全球知名的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)，為他提供了優(yōu)裕的工作環(huán)境和強(qiáng)大的下屬團(tuán)隊，有足夠的資源供他調(diào)配。但他仍然遇到了“天大”的麻煩。
“毫無疑問，我是市場部的老大！我在這兒說一不二，對任何事務(wù)都有決定權(quán)！但為什么手下對我的話總是陽奉陰違？”
趙先生在兩年半的任職時間內(nèi)，時時體驗(yàn)著被架空的尷尬滋味。他說了算，但沒人聽；他下達(dá)的命令沒人敢質(zhì)疑，但是得不到執(zhí)行；他的要求很快傳達(dá)出去，可總是得不到結(jié)果……這很奇怪，是他不具備管理資質(zhì)嗎？也不是，趙先生早就拿到了MBA，還有九年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。來奧美公司前，他曾經(jīng)在華盛頓就職于一家著名的廣告公司。
問題恰恰出在他自己身上。趙先生自己也承認(rèn)，自己身居管理高位，卻不是一個能夠按時高效地制訂部門工作計劃的人。他習(xí)慣于指出戰(zhàn)略方向，但對實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑缺乏計劃，有時也沒有興趣。這使下屬對他失去了信任。久而久之，他就成了一個空頭司令，從奧美郁悶而去。
一個很簡單的錯誤足可以“殺死”一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高管。而這也正是很多部門主管正在經(jīng)歷的處境。他們天天忙得就像一個陀螺，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，永不停歇，可工作既無計劃性，也無系統(tǒng)性。管理者自己缺乏效率，沒有時間去做計劃，還總借口工作太忙逃避這個責(zé)任。比如，有的管理者總是以“有事情在忙”等理由來拖延工作計劃的制訂，寄希望某個得力下屬替他一手代勞，或者干脆毫不重視，認(rèn)為自己沒必要承擔(dān)這么傷腦筋的工作。最后就導(dǎo)致了部門工作的混亂。
還有些管理者不具備做計劃的知識儲備，他們對細(xì)節(jié)不明確，對業(yè)務(wù)拿不出明確的措施，不能衡量自己是否可以完成。這種情況下，通常的做法是指定其他責(zé)任人替自己完成重大的計劃擬訂。作為部門主管，他失去應(yīng)有的權(quán)威就是一件可以預(yù)料的事情了。
2.制定的目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)
有的老板會生氣地看到，自己辛辛苦苦制定了目標(biāo)，員工卻沒能把它變成現(xiàn)實(shí)。比如他下令團(tuán)隊在15天內(nèi)完成一份業(yè)務(wù)計劃，卻足足耗費(fèi)了1個月，最終不了了之，沒有了結(jié)果。英特爾公司在倫敦的銷售部門主管格蒂·馬萊克憤怒地說：“我要?dú)⒘四菐图一铩Ｋ麄兪凰夭?。每天來辦公室的唯一作用，就是讓我有一種購買獵槍的沖動！”馬萊克上個季度的業(yè)績慘淡極了，他正在生氣——手下正跟他的偉大目標(biāo)激烈對抗。
馬萊克也許有一千萬個理由扣動扳機(jī)，但射殺的對象可能并不是那些訓(xùn)練有素的雇員，而是他自己。因?yàn)樵谵k公室的同仁們看來，他雖然是一個熱衷制訂計劃的人，但是缺乏合理性，不能保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他是一個計劃狂，每天都有新想法發(fā)布，但是根本不管這些計劃是否切實(shí)可行，就匆匆地制訂出來，讓員工去趕緊執(zhí)行。
具體說來，他有兩個問題：
第一，馬萊克只管計劃的制訂，從不管計劃的執(zhí)行。
作為銷售部門的主管，他在計劃發(fā)布完畢后，就把它束之高閣，短時期內(nèi)不再過問。至于落實(shí)得怎么樣，好像與他無關(guān)。只有更高一級的上司過問此事時，他才匆忙去督促該計劃的完成情況——事實(shí)總是不盡如人意，但責(zé)任并不在于員工。有些時候，馬萊克喜歡做一些宏大的計劃，比如“兩個月內(nèi)在倫敦地區(qū)增加300%的銷售量”，這種難度較大的要求只會讓執(zhí)行者犯難，因此也難以實(shí)現(xiàn)。
第二，對重要的計劃，馬萊克沒有及時地向下屬傳達(dá)。
有時他的團(tuán)隊成員并不清楚自己需要完成什么工作，尤其被列入英特爾公司月度考核的重要事項(xiàng)，在稽核人員查看完成的進(jìn)度時，他們一頭霧水。追根究底，馬萊克再一次失職了，沒有把計劃內(nèi)容向下屬布置，而是給他們安排了一堆自己臨時起意的銷售計劃。這樣的做法使得他的任期內(nèi)英特爾公司在倫敦地區(qū)的客戶評價迅速下降，直到他離開公司很久后才逐漸恢復(fù)元?dú)狻?/p>
如果缺乏周密的準(zhǔn)備，管理者的計劃也會難以實(shí)現(xiàn)。比如開發(fā)某些新的產(chǎn)品，當(dāng)這方面的人才和資金沒有到位時，倉促地上馬就會導(dǎo)致計劃不能順利地實(shí)施。管理者在做計劃時固然需要展示自己的權(quán)威和決策能力，但同時更要清楚相關(guān)工作的難度，正視現(xiàn)實(shí)條件，否則就會遇到和馬萊克一樣的困境。
3.部門形不成合力
上海一家公司的李經(jīng)理說：“我的公司一盤散沙，沒有人真心為公司的利益著想。大家都有自己的小九九！這很可惡！”李經(jīng)理對自己的手下失望極了，對企業(yè)的現(xiàn)狀痛心疾首。問題出在哪里？咨詢小組去那里待了一個星期，就看到了一個有意思的現(xiàn)象：
各個部門的主管在制訂計劃時，很少考慮公司的整體情況、年度計劃和宏觀目標(biāo)，只針對自己部門的工作狀況和需求制訂業(yè)務(wù)計劃。
這是典型的“缺乏系統(tǒng)性”的表現(xiàn)。管理者扎根部門利益，無視高層的要求和兄弟部門的需要。每個部門都只計算自己的得失，忙著建設(shè)本部門的“小金庫”。長年累月下來，公司的整體計劃就會遇到巨大的阻礙，效率低下，進(jìn)度緩慢。與此同時，部門之間也形不成合力，不能擰成一股繩，凝聚力也時有時無。
李經(jīng)理面對的是一個艱巨的任務(wù)。他的管理思路如何展開？將一萬只羊圈到一起很容易，但讓一百個人在同一口鍋里吃飯就有些難了。羊的思維模式比較簡單，習(xí)慣了跟著頭羊走。人卻是“各懷鬼胎”，沒有足夠的管理強(qiáng)度及利益捆綁，怎么可能舍棄自己的小利益、一心跟著大部隊走？
管理者在做計劃時，必須遵守系統(tǒng)性的大原則，不能與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)脫節(jié)，也不能與整體計劃相抵觸，否則就會缺乏協(xié)調(diào)，丟掉一致性，傷害了企業(yè)的團(tuán)隊精神。這是一個環(huán)環(huán)相扣的問題，管理者與下屬、與同級之間應(yīng)該相互促進(jìn)和密切協(xié)作，而不是彼此拆墻。但是，防止“團(tuán)隊拆墻”的工具是什么呢？
如果我們在做計劃時避重就輕，沒有把可能發(fā)生的風(fēng)險均考慮在內(nèi)，也會使執(zhí)行者躊躇不前，不敢也不想主動承擔(dān)責(zé)任。有的管理者為了規(guī)避考核的風(fēng)險，在制訂計劃時總是刻意強(qiáng)調(diào)容易完成的部分和誘人的收益，忽略了對風(fēng)險的防范和措施。這樣的計劃總是令員工十分警惕的，沒有人傻到為一份缺乏風(fēng)險保障的工作“賣命”。同時，這對管理者的威信和人格也是一種致命的傷害。
企業(yè)管理者，管理的應(yīng)該是人的心理，經(jīng)營的應(yīng)該是人性，了解每一位員工，把人性經(jīng)營好自然就會留住很多人才。
管理者在企業(yè)發(fā)展中常見困惑 ：
1、產(chǎn)品(項(xiàng)目）不好賣、想讓產(chǎn)品（項(xiàng)目）賣的更好。
2、團(tuán)隊無激情，沒有狀態(tài)，無執(zhí)行力，想打造好團(tuán)隊，管理好員工。
3、業(yè)績不理想，想提升業(yè)績，想發(fā)展渠道，開分公司。
4、想打造公司自動運(yùn)營系統(tǒng)，想解放自己，時間自由。
5、資金瓶頸，三角債務(wù)模式，資金鏈隨時會斷裂。
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沒有合理的機(jī)制和管理方法，很多人才都被埋沒，導(dǎo)致公司出現(xiàn)沒有人才，留不住人才的情況。如果你有這方面的困惑，可以加薇信204513532這里整理了一些管理制度的視頻。如：晉升機(jī)制、人才機(jī)制、薪酬機(jī)制、PK機(jī)制、對賭機(jī)制等，這些機(jī)制適用于任何企業(yè)，效果也是十分的落地?？梢运徒o您，希望可以幫到您！
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