◎ 案例分享 ◎
德勝公司有個王師傅，吃過午飯想到咖啡屋買罐兒可樂，從宿舍走過來馬上到咖啡屋了，突然想起自己忘記戴工牌了，于是立馬折返回宿舍戴上工牌再到咖啡屋。因為，德勝公司有制度規(guī)定：在工作地必須戴工牌。
“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”這四條，是德勝公司也是創(chuàng)始人聶圣哲的價值底線。聶圣哲在一次會議上說：有些人往往聰明過頭，喜歡走捷徑，玩小聰明，這都是我們要堅決抵制的。我絕對不能容忍我熟悉的人，我曾幫助過的人蔑視制度，絕對不可以，100%不可以。我們對違反制度的，對違反程序的人嚴懲不貸。如果有人對公司制度不是發(fā)自內心擁護的，那就盡快離開德勝。公司整頓就是要使不適合這些制度的人及早離開，免得耽誤了他們的青春。
◎ 頭腦風暴 ◎
一般來說，隨便到一家企業(yè)，哪怕是剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，你問他們有沒有規(guī)章制度，他們馬上就會給你拿出來一沓子文件，乃至于裝訂得像標書一樣，印刷精美的《公司管理制度匯編》讓你參觀。如果你問：這些制度落實得怎樣？可能這家企業(yè)的管理者就會打哈哈：一般吧，要是都落實了，我們的企業(yè)早就做大做強了。
為什么中國很多企業(yè)、團隊有制度，但卻落實不力，甚至根本就無法落實、沒有落實呢？
1. 制度本身無法落實
許多企業(yè)的制度是管理者在“錯誤發(fā)生后”的氣憤中寫就的，或者是各部門寫各部門的，如辦公室寫行政管理類制度，財務部寫財務管理制度。制度的起草人在起草的過程中，往往本能地考慮本崗位、本部門的利益，幾乎不考慮相關部門、相關責任人是否能夠執(zhí)行。起草完成后，本應該充分討論、共同認可后方可頒布實施的制度，只是領導審閱后就匆忙頒布了。這樣的制度如何做到客觀、全面？又如何使其他部門、有關員工也能自覺執(zhí)行？另外，許多制度脫離實際，與其他制度之間存在矛盾，因此難于執(zhí)行。
2. 缺乏有效的監(jiān)督機制
許多制度沒有獎懲措施，執(zhí)行得好，沒什么獎勵；執(zhí)行得不好，也沒什么懲罰，執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎懲措施，如果執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會導致不執(zhí)行。任何制度都必須進行監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督?？梢韵胂螅鹤约浩鸩?、自己執(zhí)行、自己監(jiān)督、自己評價，怎么可能有好的執(zhí)行效果？法律執(zhí)行需要監(jiān)督，制度執(zhí)行同樣需要監(jiān)督。制度監(jiān)督包括制度本身的監(jiān)督，比如每一個制度都要有“獎懲措施”。同時，要建立管理制度的制度：企業(yè)內部專職人員或部門的內部監(jiān)督；作為“第三方”的管理咨詢公司的外部監(jiān)督，如聘請神秘顧客對服務質量的抽查，以監(jiān)督制度執(zhí)行情況。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導致不執(zhí)行。
3. 管理者執(zhí)行制度的軟弱無力
有制度，制度設計得也合理，而且有明確的監(jiān)督檢查機制，但是，到了具體執(zhí)行過程中，執(zhí)行者卻礙于人情、情面走了樣，于是網開一面、下不為例、睜一只眼閉一只眼就成了中國企業(yè)制度執(zhí)行的死穴。
韓非子強調：“火形嚴，故人鮮灼；水形懦，人多溺”（《韓非子·內儲說下》），意思是說，火看起來很嚴重，所以很少有人被燒傷；而水看起來柔弱，但很多人卻因溺水而死。在《韓非子》里就有一個這樣的典型案例，子產在鄭國當宰相的時候，彌留之際告誡繼任者游吉一定要從嚴執(zhí)法，不要讓百姓覺得新上任的宰相懦弱。但子產去世后，游吉卻拉不下面子，不夠嚴苛，導致鄭國的很多年輕人為非作歹，禍害整個國家，游吉不得已率軍平亂，花了一天一夜才制止了暴亂。
這個故事的教訓是深刻的，再好的制度不抓落實，就會成為一紙空文，其結果比沒有制度更糟糕。如果沒有制度，我們還可以制定，但如果是有了制度，而不去執(zhí)行，不去落實，那的確是一件很糟糕的事。管理者如果對于已經制定的制度遭到屢次踐踏而不聞不問，最終的結果是造成制度的形同虛設，管理公信力下降，這比一項制度不落實所造成的后果更可怕。
◎ 策略方法 ◎
1. 提高認識：制度管理是塑造員工的系統(tǒng)工程
制度的制定與執(zhí)行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規(guī)范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益。我原來一直是抄小路上班，你現(xiàn)在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！特別是對于自由慣了散漫慣了的人，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。
幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲就會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你待的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴肅的紀律！你選擇了德勝，你在德勝干，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分煩瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
2. 自我反?。耗愕膱F隊制度落實得如何？
（1）有沒有領導帶頭不執(zhí)行？制度頒布后，領導要求其他人執(zhí)行，自己往往不執(zhí)行；或者中高層管理人員不執(zhí)行，只要求一般員工執(zhí)行。久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
（2）有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執(zhí)行？因為制度本身可能不合理，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結果一樣，領導高興，甚至會夸下屬“聰明”、“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了，因為從領導到員工已經養(yǎng)成了不要過程、只要結果的執(zhí)行習慣。
（3）有沒有制度面前不平等所導致的不執(zhí)行？有的企業(yè)，一把手可以“理所當然”地不執(zhí)行，高層違反制度后一把手鑒于自己都沒能執(zhí)行制度，所以就“網開一面”算了，中層干部違反了制度后，高層也以“有情可原”來開脫，對有的員工，因為人情關系等原因，也可以“下不為例”，口子越開越大，結果導致制度執(zhí)行的“大面積塌方”。你的企業(yè)、團隊在制度面前是不是人人平等？
3. 拋棄熟人文化，建立生人文化
作為企業(yè)的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規(guī)章制度形同虛設。為什么？因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾纾恐挥幸粋€目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團隊里特殊化，橫著走。所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么？因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。因此，不管是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當然就順暢多了。
管理者在企業(yè)中所扮演的角色是至關重要的，合理的制度會使管理事半功倍，激勵員工需要一些合理的機制如：晉升機制、人才機制、薪酬機制、PK機制、對賭機制等，加薇信：204513532，我可以分享給你一份提管理方案制定，制度制定，提升員工能力的視頻供您學習，一定可以幫到您。
一個企業(yè)沒有人才只有兩個原因：一是真的沒有人才可用，二是沒有激勵員工成為人才的機制。你是哪一種？
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