世界上沒有完美無瑕的商業(yè)故事。商業(yè)更像一個世界級的大飯店，當你透過飯店廚房的門縫偷看時，那些食物看上去遠沒有裝在精美瓷器中、擺在飯桌上的好。商業(yè)就在我們的廚房里，我希望你們可以發(fā)現(xiàn)某些對你們實現(xiàn)自己的夢想有所幫助的事物。-杰克·韋爾奇
有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營多元化是大企業(yè)發(fā)展的必由之路，但選擇行業(yè)卻是困難的事情。有些大企業(yè)在多元化中盈利，有的卻虧損甚至破產(chǎn)。GE也是高度多元化的巨型企業(yè)，其多元化經(jīng)營效果一直很好。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上'數(shù)一數(shù)二'，否則就要被砍掉-整頓、關閉或出售。GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬名員工，韋爾奇因此得了'中子彈杰克'的綽號。在關停的同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。
GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資回報率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。GE有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％。這些似乎并不耀眼的企業(yè)創(chuàng)造了GE引擎運轉(zhuǎn)所需的燃料-現(xiàn)金流入。
另外來自類似金融服務等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10％。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。20世紀90年代初期，韋爾奇認識到服務導向比產(chǎn)品導向更重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案。1981年，制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業(yè)，預計今后服務業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機。GE表示，在新世紀，它將不僅是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還會是一個提供全球性服務的公司。精兵簡政，以快致勝大企業(yè)成長到一定規(guī)模，機構(gòu)臃腫、官僚主義盛行、效率低下、運轉(zhuǎn)失靈，以致競爭力減弱甚至經(jīng)營虧損是屢見不鮮的。
對此，韋爾奇明確表?quot;成功屬于精簡敏捷的組織'。韋爾奇一貫主張的速度原則是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。他堅信，只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，簡單的程序可以保證快速的應變。為了達到上述目的，韋爾奇對組織結(jié)構(gòu)進行了設計。GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最笥諾憔褪羌蚪?，它使GE長久不消的官僚習性除去大半。同時，GE從1985年開始改組高層及一些重要職位，成立了企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）。CEC由GE的13個企業(yè)最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。會議的目的是分享最佳的營運方法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠更好地協(xié)調(diào)。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度的財務績效細節(jié)，并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE的最有效的方式。
GE進一步提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，既具有大型企業(yè)的力量，又具有小型公司的效率和靈活性。響應速度在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機制，沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應變。韋爾奇說?quot;我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。''無界限行為'的目的就是拆毀所有阻礙溝通的'高墻'。GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，員工不必擔心因發(fā)表意見而受批評。群策群力開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每個人的創(chuàng)意。韋爾奇認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則，而領導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。韋爾奇經(jīng)常與各級員工直接溝通，如共進晚餐、傳遞短箋，以此充分發(fā)揮對公司的影響。GE通過改進管理評價和獎勵制度來激勵員工積極表現(xiàn)、自我提高。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學習的企業(yè)文化。
完善企業(yè)文化建設大企業(yè)要持續(xù)健康地發(fā)展下去，吸引人才、凝聚人心必不可少，這除了提高薪水之外，還要在員工當中營造出強烈的價值認同感，使員工與公司共享價值。韋爾奇認為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題則包括價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線-利潤線，而軟性問題則會影響企業(yè)的上線-營業(yè)收入總額。韋爾奇認為，每個組織都需要有價值觀，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。從1985年開始，韋爾奇在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。權(quán)力在這方面難以奏效，全體員工的合作才是關鍵所在。對員工來說，掙錢的機會絕不是唯一的因素，他們渴望成為公司的一員，與公司分享價值，成為成功事物的一個組成部分，從中獲得滿足感。因此，共享價值非常重要，這是激勵員工的重要方式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。
他推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。目前，GE公司每位員工都有一張'通用電氣價值觀'卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升最重要的評價標準。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想，他說：'你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，而要通過堅持不懈、強有力的領導，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。'杰克·韋爾奇相信：'卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的。一個全球化的企業(yè)，不論在任何情況下，只要同時擁有質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利。'六個西格瑪標準很多大企業(yè)對戰(zhàn)略管理非常重視，卻很容易忽視各部門的基礎管理，認為是日常工作中的小事，其實大企業(yè)出問題很多就在基礎管理方面。
1995年，當部下告訴韋爾奇GE的產(chǎn)品質(zhì)量只有一般水平時，韋爾奇經(jīng)過反復考慮，決心加強質(zhì)量管理，但他不是簡單地照搬TQM（全面質(zhì)量管理）理論，而是學習先進，引進了摩托羅拉公司的六個西格瑪質(zhì)量管理措施，即100萬次生產(chǎn)或服務當中的錯誤率不過6次。'六個西格瑪'質(zhì)量管理活動很快就像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。為徹底實施這個標準，GE對所有員工逐步進行培訓。很多管理人員為適應和推進六個西格瑪改變了工作崗位。韋爾奇還把六個西格瑪?shù)膱?zhí)行水平作為員工提升的基本條件，以強化員工的六個西格瑪意識。六個西格瑪最初使用于產(chǎn)品質(zhì)量管理，經(jīng)過韋爾奇的創(chuàng)造性發(fā)展，逐漸運用到各項業(yè)務，從制造業(yè)到金融服務，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，現(xiàn)在六個西格瑪質(zhì)量標準給GE在全球的每一個管理層次和每一種經(jīng)營行為都深深地打了上質(zhì)量意識和工序意識的印記。GE藉此活動基本消滅了公司生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。
在這些實踐的基礎上，韋爾奇形成了獨具特色的六個西格瑪理論，他認為：當前企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從'由里向外'轉(zhuǎn)變成'由外向里'；要以客戶需要和工序為標準，并且在為他們服務時努力做到使偏差降低為零；六個西格瑪標準必須包括五個基本措施-界定、衡量、預算、分析和流程控制，其作用范圍從產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率到客戶滿意戰(zhàn)略措施，甚至成為企業(yè)的DNA基礎。如今，六個西格瑪標準已經(jīng)成為這家大公司的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。六個西格瑪為GE帶來了立竿見影的經(jīng)濟效益。當1995年六個西格瑪質(zhì)量標準剛剛出現(xiàn)時，GE的營業(yè)利潤率為13.6%，營運資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右。到1998年底，這項活動使GE的營業(yè)利潤率已上升為16.7%，營運資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個西格瑪又使GE從與質(zhì)量相關的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。目前，這個理論開始進入國內(nèi)，企業(yè)界應該認真學習。系統(tǒng)地造就人才成功的機構(gòu)之所以成功是因為有好的領導者，不僅在頂層，而且在所有層次上。而它們之所以有許多好的領導者，是因為它們能夠?qū)徤鞯?、系統(tǒng)地造就領導者。
這正是勝者與敗者之間的分野。據(jù)說某國際著名企業(yè)董事會對其總裁及各級重要經(jīng)理的要求是，不但要保證經(jīng)營業(yè)績，還要在卸任時選出合格的繼承人。我國大企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，一般是在個別人的開創(chuàng)下發(fā)展起來的，僅僅依靠領袖魅力推動企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，沒有著眼長期的人才培養(yǎng)和儲備，后備人才往往青黃不接，最終阻礙企業(yè)發(fā)展。韋爾奇自身的經(jīng)營管理才能享譽全球，被認為是世界上最有價值公司的關鍵因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：'這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。'韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人并激發(fā)他們的工作動機。'有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂?quot;韋爾奇說。GE培養(yǎng)管理人才的著名體制早已形成，而且根深蒂固。
韋爾奇任總裁以來，對公司進行大刀闊斧的改革。在改革的過程中, GE幾乎對所有的部門都削減了成本，卻對它的領導培訓中心加大投資。通用電氣目前每年用于培訓的預算，不包括各業(yè)務單位自己的投入在內(nèi)，是10億美元。GE還成立了經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓者多達1萬人，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課。許多年來，他每月至少拿出兩天時間飛到通用電氣領導培訓中心，為在那里受訓的學員上課，或與他們溝通和探討企業(yè)的發(fā)展問題，這是他最重要的一項工作。這就是通用，它不僅創(chuàng)造了巨大的物質(zhì)財富，同時造就了一大批世界級的管理人才。據(jù)調(diào)查，500強企業(yè)的總裁有一半來自GE。歸根到底，GE以人取勝-它有用不完的總裁和備用總裁。對于21世紀的領導人，GE提出了'A級人才標準'并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強硬要求-要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Execute)-不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?/p>
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