韋爾奇
百科名片
韋爾奇
被譽(yù)為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇在他20年的任期內(nèi)把通用電氣集團(tuán)帶入了輝煌！這本關(guān)于他的成長與成功的自傳是韋爾奇退休前的最后一個(gè)大動(dòng)作！被全球經(jīng)理人奉為“CEO的圣經(jīng)”。他的自傳在他動(dòng)筆之前就被時(shí)代華納公司以700萬美元的天價(jià)競(jìng)標(biāo)購得它的北美版權(quán)，超過了歷史上的所有自傳。作者在書中他回顧了他的一生，但從他的童年故事開始他就在利用書的任何一個(gè)部分向讀者介紹他的管理思想和經(jīng)驗(yàn)。在書的結(jié)尾提出了作為CEO的20多條經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這些都是心血的凝結(jié).....
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韋爾奇，
韋爾奇初掌通用時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)
韋爾奇
值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。
韋爾奇在公司內(nèi)部推行“六西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，實(shí)行了“無邊界”管理模式，建立起綜合的用人機(jī)制，是企業(yè)管理的典范。
2001結(jié)束了他在GE為期二十年的任期
他退休后居住在康涅狄格州的費(fèi)爾菲爾德
世界第一CEO韋爾奇
當(dāng)歲月邁進(jìn)2002年時(shí)，杰克·韋爾奇已經(jīng)67歲了，可全球經(jīng)理人幾乎人手一本《杰克·韋爾奇自傳》。杰克·韋爾奇的影響是令人 信服的。他的自傳在動(dòng)筆之前就被時(shí)代華納公司以700萬美元的天價(jià)競(jìng)標(biāo)購得北美版權(quán)，超過了歷史上的所有自傳作者。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣（GE）的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司。韋爾奇的過人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)?！〔脝T為什么
當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：這個(gè)企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部 門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉———整頓、關(guān)閉或出售。
于是韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉 了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的 資產(chǎn)。
可當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì) 疑。也正是由于不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。
多年后，韋爾奇為當(dāng)年的決斷尋找的理論依據(jù)是：這是一個(gè)越來越充滿競(jìng)爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能 在市場(chǎng)競(jìng)爭中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是：“在GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。”
潤物無聲的管理
在管理上，韋爾奇自有他獨(dú)特的方法，最為著名的莫過于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加 影響。
韋爾奇也十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的 影響力，因?yàn)檫@些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。
韋爾奇認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”作為一個(gè)過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20％的人是最好的，70％ 的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20％和 10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。
以全球公司為師
盡管韋爾奇和GE本身在過去20年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強(qiáng)調(diào)GE是一個(gè)無邊界的學(xué)習(xí)型組織，一直以全球的公司為師。
他說：“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學(xué)會(huì)了數(shù)字化。這樣， 世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對(duì)未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。”
GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴(yán)格淘汰的人才體制，最重要的就 是這種無邊界的學(xué)習(xí)型組織。在這樣的組織下，每一個(gè)經(jīng)理人無時(shí)無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業(yè)知識(shí)到職業(yè)技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個(gè)電話，寫好一個(gè)E—mail，到日常生活的一點(diǎn)一滴，目的是隨時(shí)能夠接受更高的挑戰(zhàn)。
從個(gè)人財(cái)富來說，杰克·韋爾奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企業(yè)界一代宗師”的殊榮，也足夠讓這個(gè)67歲的老人安度晚年了。
編輯本段杰克·韋爾奇語錄
一、我們發(fā)現(xiàn)，只要我們敢于相信自己，敢于朝著那些看似不可能的目標(biāo)不懈努力，最終會(huì)如愿以償，個(gè)人的領(lǐng)袖形象也將因此而確立。 二、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要有魄力。對(duì)我來說，這就是一個(gè)人能否領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的分水嶺。
三、要大力培養(yǎng)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，價(jià)值觀很重要，因?yàn)檫@是雙方合作的基礎(chǔ)。
四、要說成功的模式，它的獨(dú)特之處在于其一致性，讓員工實(shí)踐共同的價(jià)值觀，同一切的不和諧作斗爭?！?span lang="EN-US">
五、用具體而偉大的目標(biāo)去吸引員工，鼓舞員工，放手讓他們自由表現(xiàn)，最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們精神振奮，生產(chǎn)效率也會(huì)大大提高?！?span lang="EN-US">
六、要做好一名領(lǐng)導(dǎo)，就必須要學(xué)會(huì)鼓動(dòng)人、籠絡(luò)人，要善于把握住一切可能的機(jī)會(huì)，毫不吝惜地加以表揚(yáng)，越具體越好！
七、每天我都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在，即使我出差在很遠(yuǎn)的地方，我也會(huì)花上16個(gè)小時(shí)與我的員工交流?！?span lang="EN-US">
八、有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘下屬的一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。
九、要讓那些做得越好的人得到的東西越多－－在物質(zhì)和精神兩個(gè)方面都得到他們期望得到的東西?！?span lang="EN-US">
十、尊重他們，表示出你了解他們正在做的事對(duì)公司非常重要。使他們建立對(duì)你、對(duì)公司以及對(duì)自己的信心，剩下的事就是，別擋他們的道?！?span lang="EN-US">
十一、我的工作是資金、思想等資源的分配，是的，這就是我的全部工作。這其中，重要的一項(xiàng)任務(wù)，便是確保自己把賭注押對(duì)了人，并給予他們適當(dāng)?shù)馁Y金去做適合的事情。
十二、在工作中稱贊自己的員工會(huì)讓他們對(duì)自己的工作產(chǎn)生興趣和責(zé)任感，從而以更大的熱情投入到工作之中?！?span lang="EN-US">
十三、領(lǐng)導(dǎo)要自信，要樂于下放自己的權(quán)力，知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候應(yīng)該授權(quán)，要讓下屬們感到他們能夠決策，能夠控制自己的命運(yùn)。
十四、應(yīng)該從制定目標(biāo)開始，如果缺乏明確的目標(biāo)，一切都不會(huì)成功。
我發(fā)現(xiàn)，只要我們敢于朝著那些看似不可能的目標(biāo)不懈努力，最終往往會(huì)如愿以償。哪怕我們最后沒有實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終的結(jié)果肯定遠(yuǎn)比我們預(yù)想的要好得多。
杰克·韋爾奇管理經(jīng)典
按：杰克·韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune 500”前列。如此赫赫業(yè)績，使通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評(píng)選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50％。
18年來，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)1000多億美元、30萬員工分布在全球100多個(gè)國家的企業(yè)王國的最高主管，他有哪些獨(dú)特的人格魅力？在實(shí)踐中又是如何操作的？常青藤公司美國通用電氣的管理秘訣何在呢？
韋爾奇經(jīng)營理念總攬
在杰克·韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對(duì)每個(gè)候選人長期仔細(xì)的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才把當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。
GE的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋€(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，而在于其適時(shí)應(yīng)變、充分地把握自己的命運(yùn)；這正如GE改革功臣杰克·韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營理念。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。
1989年美國《財(cái)富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭。杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。
目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力。
韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在對(duì)GE的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)校——的作用：GE的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財(cái)務(wù)審計(jì)人員；“學(xué)校”是指培訓(xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因?yàn)橹浪麄兊闹匾?，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用。
為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則
按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。在關(guān)停的同時(shí)，GE也買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。
GE有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠(yuǎn)超過本身的流入現(xiàn)金。對(duì)于整個(gè)GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。
到了20世紀(jì)90年代初期，韋爾奇認(rèn)識(shí)到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務(wù)業(yè)。對(duì)于目前的GE來說，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。預(yù)計(jì)今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱：“下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。”
精簡、速度和自信原則
“成功屬于精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭。
韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。
而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計(jì)。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。它使GE長久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場(chǎng)需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(huì)（簡稱CEC）。CEC由GE的13個(gè)企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級(jí)幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報(bào)告，每季度召開例會(huì)一次。CEC會(huì)議的惟一議題是：身為GE公司13項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競(jìng)爭力的企業(yè)？會(huì)議的目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會(huì)議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績效細(xì)節(jié)──并加以討論，如果其中有一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式。現(xiàn)在GE的每一個(gè)企業(yè)單位，都有了自己的CEC會(huì)議。
無界限行為 無邊界企業(yè)
GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。
目前企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到響應(yīng)速度對(duì)于企業(yè)在信息時(shí)代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價(jià)值，而非依照提出這些理念的人所在層級(jí)來對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的。
韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。” GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計(jì)劃。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見而受批評(píng)。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。
韋爾奇認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對(duì)未來遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對(duì)面的溝通。
韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無所不包的公司的行為施加影響。
GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾奇認(rèn)為：“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢嘗試和行動(dòng)了。”
營造企業(yè)價(jià)值觀
韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)。
企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。
上文提及的群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化又導(dǎo)致了下文要提到的六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。
韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測(cè)試（Mirror test）：你能每天面對(duì)鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達(dá)他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。”杰克·韋爾奇相信：“卓越和競(jìng)爭力與誠實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利。”
全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
在20世紀(jì)80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。今天，六個(gè)西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。從1995年下半年開始，一項(xiàng)被稱為“六個(gè)西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計(jì)劃在2000年退休時(shí)，把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。
---- GE把“六個(gè)西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是“按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（DFSS）”的。
在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。要以客戶需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時(shí)努力做到使偏差降低為零。實(shí)施六個(gè)西格瑪，GE靠的是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經(jīng)有5000多名這類特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，工作時(shí)間做好各自的本職。
現(xiàn)在六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給GE在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。當(dāng)1995年六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時(shí)，GE的營業(yè)利潤率為13.6%，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右。到1998年底，通過這項(xiàng)活動(dòng)GE的營業(yè)利潤率已上升為16.7%，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個(gè)西格瑪活動(dòng)使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們?cè)?span lang="EN-US">GE如魚得水。”韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”韋爾奇說。
GE成立了經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學(xué)校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達(dá)1萬人，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課，這是不同尋常的。學(xué)員們?cè)谶@里看到了杰克身上的一切：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商學(xué)老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。
目前，通用電氣公司(GE)是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年創(chuàng)立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)。在過去的一個(gè)世紀(jì)的全球企業(yè)家中，GE的杰克·韋爾奇可謂是佼佼者，其許多的管理理念和實(shí)際管理操作方法對(duì)于中國的企業(yè)家們將會(huì)有很多的啟迪。本文作者從1997年開始跟蹤研究GE的管理模式，1999年訪問了GE美國總部；隨后，在'99《財(cái)富》論壇上海年會(huì)上，他又現(xiàn)場(chǎng)聆聽了
----杰克·韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune 500”前列。如此赫赫業(yè)績，使通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評(píng)選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50％。
---- 1998年的上述業(yè)績產(chǎn)生了達(dá)100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級(jí)的債務(wù)首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項(xiàng)：全球化和服務(wù)。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲(chǔ)蓄計(jì)劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報(bào)率高達(dá)41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報(bào)率為24%。
---- 18年來，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)1000多億美元、30萬員工分布在全球100多個(gè)國家的企業(yè)王國的最高主管，他有哪些獨(dú)特的人格魅力？在實(shí)踐中又是如何操作的？常青藤公司美國通用電氣的管理秘訣何在呢？
韋爾奇經(jīng)營理念總攬----在杰克·韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對(duì)每個(gè)候選人長期仔細(xì)的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才把當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。
---- GE的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋€(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，而在于其適時(shí)應(yīng)變、充分地把握自己的命運(yùn)；這正如GE改革功臣杰克·韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營理念。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。
(2009-12-05 10:33:53)
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管理奇才杰克.韋爾奇，掌舵通用電氣20年，公司市值從30元成長到近5000億，從10萬人到32萬人，因此被譽(yù)為“全球第一CEO”。人總會(huì)黯然失色，思想?yún)s可以流傳久遠(yuǎn)。韋爾奇已經(jīng)退休好多年，而他的管理思維繼續(xù)影響著這個(gè)世界，特別是深深影響著一代又一代職業(yè)經(jīng)理人。
管理理論浩如煙海，管理法則也多如牛毛。但在韋爾奇看來，職業(yè)經(jīng)理人最基本的管理法則只有兩個(gè)：第一，關(guān)心所有人；第二，獎(jiǎng)勵(lì)好員工。其中，“發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才”是韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣成功“贏”的關(guān)鍵，也是他花費(fèi)最多時(shí)間的地方，它幾乎占據(jù)了他所有時(shí)間的70％。
所謂“關(guān)心所有人”，這是韋爾奇的人格魅力所在，但不等于任何時(shí)候都一視同仁。比如培養(yǎng)人才，他總是把重心放在最優(yōu)秀的人才身上，即“獎(jiǎng)勵(lì)好員工”。他認(rèn)為，只有好好培育員工，才能獲得績效提升。而且還別強(qiáng)調(diào)，對(duì)那些表現(xiàn)很差的員工千萬不要姑息遷就，該淘汰就得淘汰。當(dāng)下屬經(jīng)理出現(xiàn)問題時(shí)，他都會(huì)問上一句：“你有沒有獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的人？那些表現(xiàn)最差的有沒有趕快讓他們走？”
一次，韋爾奇應(yīng)邀出席墨西哥的一場(chǎng)人力資源大會(huì)。面對(duì)臺(tái)下5000多名HR經(jīng)理，韋爾奇問道：“你們中間有多少人被公司認(rèn)定和財(cái)務(wù)總監(jiān)是一樣或更重要的？”然而，讓韋爾奇吃驚的是，舉手表示同意的連50人不到，這在通用電氣公司簡直是不可思議的事情。因?yàn)樵儐柾ㄓ秒姎夤镜娜我晃?span lang="EN-US">HR經(jīng)理，他都會(huì)回答自己和財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣，甚至更重要。
的確，管理者的工作不僅是雇傭人，還要善于培養(yǎng)人。為此，韋爾奇還親自在波士頓開課，專門給GE的高層經(jīng)理講授領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，每場(chǎng)都是近百人的大課堂，而且還是一連五天地上。深諳管理之道的韋爾奇知道，經(jīng)理人的任務(wù)絕對(duì)不只是管理產(chǎn)品、價(jià)格、設(shè)計(jì)等，還有用好“人”。即為合適的人找到合適的位置，為合適的位置找到合適的人。其中，最重要的管理任務(wù)就是建立團(tuán)隊(duì)，建設(shè)一個(gè)常規(guī)營運(yùn)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，既可讓員工明白如何獲得績效表現(xiàn)，又可讓員工檢視自己的績效表現(xiàn)如何。
世界上沒有救世主，也沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，只有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。正如韋爾奇說的好：“管理方式?jīng)]有唯一一套圣經(jīng)（Bible），有的只是方法（method）。你可以采取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對(duì)的答案。”
就是這樣，韋爾奇的管理法則不僅讓通用電氣受益匪淺，而且應(yīng)用此法，培養(yǎng)了很多的杰出管理人才。比如家得寶（Home Depot）CEO納德利（Nardelli）、漢威聯(lián)合（Honeywell）CEO戴維．寇特（David Cote）等150多位世界500強(qiáng)公司的CEO。
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