我們時(shí)下的許多管理方法也許已經(jīng)過(guò)時(shí)，但希望仍在。如果人類可以發(fā)明現(xiàn)代工業(yè)組織，那人類也有能力重新定義之。
20 世紀(jì)的整個(gè)后半葉，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，工作的本質(zhì)發(fā)生了顛覆性的改變。手工勞動(dòng)（完成批量生產(chǎn)的日常任務(wù)）已不是必需，企業(yè)越來(lái)越需要其勞動(dòng)力參與到腦力勞動(dòng)——重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、尋找新資本，等等。腦力勞動(dòng)需求——或者稱之為更廣為人知的“知識(shí)型工作”——正持續(xù)增長(zhǎng)。但長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，管理者還在堅(jiān)持使用過(guò)去的方法——這好比工人們還在用同一把鐵鍬搬運(yùn)，而不管運(yùn)的是什么。
自20世紀(jì)50年代以來(lái)， “泰勒式管理法”已越來(lái)越不適應(yīng)全新的工作環(huán)境。1956 年，《財(cái)富》雜志記者威廉 · 懷特發(fā)表了一篇頗具諷刺的評(píng)論文章——《組織人》。在懷特看來(lái)，從泰勒理論發(fā)展而來(lái)的管理工人的企業(yè)結(jié)構(gòu)和方法，完全遏制了個(gè)人主觀能動(dòng)性和知識(shí)型人才的創(chuàng)造性。如泰勒對(duì)流水線的管理一樣，管理層仍然要求員工的統(tǒng)一和服從。結(jié)果，不論企業(yè)還是整個(gè)社會(huì)，都慢慢受制于“集體迷思”——該名詞由懷特首先提出，之后美國(guó)心理學(xué)家艾爾芬 · 詹尼斯引用該名詞，并定義其概念為團(tuán)體傾向于服從，從而摧毀創(chuàng)造力，并損害正確抉擇的悲劇。盡管讀者認(rèn)為懷特的觀察非常具有說(shuō)服力，管理者也對(duì)書中描繪的工人遭遇深表同情，但一切如故。畢竟，他們找不到做出改變的方法。
如今，企業(yè)越來(lái)越需要其勞動(dòng)力參與到腦力勞動(dòng)——重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、尋找新資本，等等
“從整個(gè)社會(huì)角度來(lái)看，我們?cè)诠芾砉I(yè)工廠方面，已經(jīng)積累了數(shù)百年的經(jīng)驗(yàn)，”備受爭(zhēng)議的 Netflix 創(chuàng)始人里德 · 哈斯廷斯如是說(shuō)，“我們才剛開始學(xué)習(xí)如何管理創(chuàng)造型公司，這和以前完全不同?！惫雇⑺共皇堑谝粋€(gè)意識(shí)到問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者，即傳統(tǒng)管理方法所適應(yīng)的系統(tǒng)在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)體中，已幾乎不復(fù)存在。很久以來(lái)，研究人類行為和組織的學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，科學(xué)告訴我們的最佳管理方法，和實(shí)踐表現(xiàn)出來(lái)的，有著巨大差異?！拔覀儚墓I(yè)時(shí)代繼承而來(lái)的工作模式，讓自己成為了囚徒，”倫敦商學(xué)院《戰(zhàn)略和企業(yè)家精神》課程教授朱利安 · 伯金肖說(shuō)，“我們要捫心自問(wèn)，是不是能找到適應(yīng)未來(lái)的更好的方法?！?/span>
幸運(yùn)的是，答案是肯定的。
一直以來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家和組織心理學(xué)家們都致力于研究新的管理方法——管理者真正需要的新方法。他們挑戰(zhàn)定式，質(zhì)疑傳統(tǒng)，拋棄所謂最佳策略。盡管不是所有的新嘗試都行之有效，但是很多新理念開始顯現(xiàn)潛力，本書所呈現(xiàn)的新方法也許是其中最具潛力的。這些方法看上去也許有些獨(dú)特，但是卓有成效。而人類心理學(xué)上數(shù)十年的研究表明了其原因所在：這些方法之所以有效，是因?yàn)樗鼈兺黄七^(guò)去，并且更為優(yōu)秀。確實(shí)，這些另辟蹊徑在需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)候發(fā)揮了巨大作用。
一
盡管電子郵件讓人感覺很有效率，全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取締或限制電子郵件會(huì)讓員工更為高效。他們的經(jīng)驗(yàn)和最新研究正相吻合：和大眾共識(shí)相反，電子郵件弊大于利。
二
為了讓客戶得到最好的服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者們采取把客戶需求放在第二位，員工需求放在第一位。他們顛覆了傳統(tǒng)原則，即客戶需求總是第一，而是采用了經(jīng)過(guò)精心研究的模式，即通過(guò)員工幸福感達(dá)到客戶滿意度。
三
在工業(yè)時(shí)代，管理者要限制員工的休假，從而可以隨時(shí)滿足工廠有足夠的工人在工作。但是隨著工業(yè)型工作讓位于知識(shí)型工作，許多領(lǐng)導(dǎo)者開始質(zhì)疑這種對(duì)休假的限制是否還有必要?？梢钥隙?，這種說(shuō)法深具革命性，但是我們對(duì)如何成功實(shí)行該全新的休假制度拭目以待。
四
如何幫助員工離職（換言之就是支付離職補(bǔ)償金），這似乎不合常理，但其實(shí)是很值得的投資。像 Zappos 和亞馬遜這樣的公司，已經(jīng)讓這種實(shí)踐得到盛行。但就算是在這些公司以前，研究者已經(jīng)在關(guān)注如沉沒成本、確認(rèn)偏誤等現(xiàn)象，并得出有償離職行之有效的結(jié)論，不論員工是否接受該補(bǔ)償金。
五
盡管公開薪資會(huì)帶來(lái)隱私方面的擔(dān)心，但薪資保密對(duì)員工的傷害也許會(huì)更大。研究顯示，跟薪資透明化相比，薪資保密從整體程度上拉低了員工薪資水平，也在工作環(huán)境中造成更大的紛爭(zhēng)和困擾。在走過(guò)一段彎路后，一些大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，比如美國(guó)全食超市公司（Whole Food）和 SumAll 公司，已經(jīng)公開薪資等級(jí)，供全體員工參考。
六
在一般人看來(lái)該協(xié)議很重要，但實(shí)際上對(duì)公司來(lái)說(shuō)可能代價(jià)更大：讓員工簽署一份同行競(jìng)業(yè)條款。各行各業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，該條款不僅傷害了即將離職的員工，也傷害了留在公司的員工，甚至?xí)颈旧怼?/span>
七
績(jī)效考評(píng)一直都被認(rèn)為是管理者的重要方法。但是越來(lái)越多的公司發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)苛的績(jī)效考評(píng)正在阻礙公司的發(fā)展。比如，很多著名公司，如微軟、Adobe 和摩托羅拉，都已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)年度績(jī)效考核和評(píng)估，而建立了更基于表現(xiàn)的系統(tǒng)，既提高員工也提高公司的績(jī)效。
八
大多數(shù)公司的招聘過(guò)程是，管理者從簡(jiǎn)歷中挑選候選人，然后對(duì)其進(jìn)行一系列面試。但管理者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很大一部分新員工都不如面試時(shí)表現(xiàn)得優(yōu)秀。因此，很多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，最好的方法是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與招聘過(guò)程，并做出最終決定，因?yàn)楫吘购蜻x者最終將會(huì)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作。利用集體智慧，團(tuán)隊(duì)同事才能更好地決定新員工是否能融入團(tuán)隊(duì)。
九
重新思考——所謂公司組織結(jié)構(gòu)。建立一個(gè)刻板的員工職位等級(jí)表，以固定結(jié)構(gòu)進(jìn)行羅列，這種方法對(duì)一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)比如鐵路業(yè)，也許曾經(jīng)有效，但面對(duì)今天不斷變化的職位，企業(yè)更需要一個(gè)能隨之進(jìn)行迅速調(diào)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)如今最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者只用一支鉛筆寫下組織結(jié)構(gòu)，他們會(huì)讓其最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)保持流動(dòng)——無(wú)論按照傳統(tǒng)方式，這些人會(huì)被安排到哪個(gè)“部門”——并按照問(wèn)題和產(chǎn)品安排。并且，最新證據(jù)顯示，我們?cè)诓粩嘧兓膱F(tuán)隊(duì)中工作表現(xiàn)最為出色。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)想盡辦法給自己和員工長(zhǎng)期假期，或者休年假。他們發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)久保持高效的最佳方法是，花費(fèi)一段時(shí)間故意放松
十
管理者總是在鼓吹開放式工作空間更能激勵(lì)合作，但最新研究和實(shí)驗(yàn)顯示，任何開放式工作空間想要激勵(lì)合作的初衷，通常都會(huì)被各種分散注意力所抵消。工作場(chǎng)所確實(shí)能夠影響工作效率，而最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)陂_放式 vs封閉式工作空間的問(wèn)題上，有著不同的答案。
十一
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)想盡辦法給自己和員工長(zhǎng)期假期，或者休年假（sabbaticals）。他們發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)久保持高效的最佳方法是，花費(fèi)一段時(shí)間故意放松。很多研究人員（很大一部分正處于大學(xué)的休假年中）的研究結(jié)果佐證了這些領(lǐng)導(dǎo)者。
十二
一些領(lǐng)導(dǎo)者傾向于消除整個(gè)管理階層，而有些領(lǐng)導(dǎo)者則把管理者的職責(zé)下放到曾經(jīng)的被管理者身上。幾十年來(lái)的研究表明，當(dāng)員工可以自己掌控未來(lái)時(shí)，是最為高效和投入的，不論他們所處的企業(yè)里有多少管理者。
十三
隨著公司內(nèi)部（甚至行業(yè)范圍內(nèi)）個(gè)人留下的時(shí)間越來(lái)越短，領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)其最好的團(tuán)隊(duì)說(shuō)再見的頻率越來(lái)越高。如何道別，是慶祝還是回避，不僅影響離開的人，也影響留下的人。
乍看之下，本書所描述的管理理念和傳統(tǒng)企業(yè)相比，顯得不同尋常，但事實(shí)是，企業(yè)本來(lái)就已不同尋常。
我們的方法也許已經(jīng)過(guò)時(shí)，但希望仍在。過(guò)去 10 年最為著名的管理學(xué)思想學(xué)者加里 · 哈默爾如是說(shuō)：“如果人類可以發(fā)明現(xiàn)代工業(yè)組織，那人類也有能力重新定義之。”在心理學(xué)家們進(jìn)行組織研究的過(guò)程中，以及領(lǐng)導(dǎo)者們自身的實(shí)踐中，可以看到管理真正需要的再定義所在。
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