編者按：人才發(fā)展，很多企業(yè)都在說，都在做，也都在迷茫著：人才怎么總是發(fā)展不起來呢？看看別人家的人才發(fā)展，你才會發(fā)現(xiàn)，你可能做了一個假人才發(fā)展。 別急著否定，先來看看中人網(wǎng)HR3000強成員、湖南華凱文化創(chuàng)意股份有限公司副總經(jīng)理楊長清先生是如何做人才發(fā)展的。 大約四年前，我剛時入華凱時，面臨二個問題：一是人均效益偏低，而且人數(shù)總量處于行業(yè)的高位；二是創(chuàng)意類人員、工程類人員的管理難度大。而創(chuàng)意類人員、工程類人員恰恰又是我們文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)依賴程度最高的二個人才大類。
公司的總部位于湖南，當時的處境就屬于典型的內(nèi)憂外困。內(nèi)憂是指內(nèi)部人才的積極性不高；外困是指湖南雖然是文化創(chuàng)意的大省，在文化領域也素有無湘不成軍之說，但畢竟算不上文化大省，與北、上、廣、深相比沒有區(qū)位優(yōu)勢，就算有高的薪酬，對于創(chuàng)意人才、高級管理人才而言，吸引力也難與上述四個區(qū)域的企業(yè)以抗衡。
在這樣的情況下，人才發(fā)展的目的只有一個：提高公司整體盈利能力或者說利潤率。
精耕四年：分兩個階段做人才發(fā)展
這四年來，華凱的人才發(fā)展經(jīng)歷了二個階段：
第一個階段：打通員工傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展瓶頸，實施雙通道的員工晉升模式，全面推行員工的任職資格管理。
華凱的任職資格管理針對的是全體員工。我們?nèi)媸崂砹巳A凱的職位體系，經(jīng)過一年的時間，確定了各個關鍵崗位（或?qū)藣徫唬┑娜温氋Y格標準。經(jīng)過專門考試、面試、考評等環(huán)節(jié)，最終確立了相對完整的員工任職資格體系第一版。
傳統(tǒng)的員工晉升通道大多偏重于行政類，既我們常說的主管、經(jīng)理、總監(jiān)這個路數(shù)。技術類、市場類、生產(chǎn)操作類崗位并非是傳統(tǒng)意義上的行政管理，更多的技術序列的管理，尤其是對于一些長期從事技術崗位的人來說。
同時，對于這類人群來說，還有另一個問題，那就是他根本不關心管理，他其實也不會管理。但他同樣、甚至更希望得到升遷，這種升遷不是我們所說行政上的職務升遷，因為行政上的崗位在一個部門，有且只有一個，如部長、經(jīng)理。所以需要在有且只有一個的行政崗位的同級別設置相同級別的技術崗位，或?qū)I(yè)崗位。這個崗位的待遇，收入與行政類是相同、甚至更高的。這樣一來，就解決了技術人員的晉升通道問題。
第二個階段：實施事業(yè)部合伙人制度。
華凱是一家設計、施工一體化的文化創(chuàng)意類企業(yè)。一個項目從最初陌生拜訪，到項目洽談、參與招投標、工程管理、項目結算，周期長、環(huán)節(jié)多，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成項目事實上的不盈利。
不盈利對于企業(yè)來說，是不可容忍的。
如何提高項目全體參與人員的責任心、工作能力以及專業(yè)服務的能力，是人才發(fā)展上的一個重大挑戰(zhàn)。
公司的創(chuàng)始人周新華先生及他的高管團隊敏銳地捕捉到房地產(chǎn)行業(yè)正在推行的事業(yè)合伙制，經(jīng)過我們長期的跟蹤、學習、了解，最終確定了在條件合適的事業(yè)部推出事業(yè)合伙人制度。
這種制度的核心就是：共擔風險，共享盈虧。
與傳統(tǒng)的事業(yè)部獨立核算最大的不同在于，不只是對事業(yè)部負責人的考核，更多是的對事業(yè)部團隊整體的考核、評估、要求。要求事業(yè)部由幾個核心的骨干承擔本事業(yè)部的營運風險，他們的收益與事業(yè)部的收益完全掛鉤，他們要真正入伙。
事業(yè)部合伙制度針對的人群：只有事業(yè)部的總經(jīng)理，及總經(jīng)理組成的經(jīng)營班子。
我們用這兩個階段，抓住了人才發(fā)展最最本質(zhì)的東西。
首先，基于員工任資格體系的雙通道員工晉升機制的建立，核心解決了人才的發(fā)展問題。人，只有在組織中有所發(fā)展，這會與對組織有高粘連度。第一，他才會用心干，用力干； 第二，他也不會走。因為有發(fā)展了，誰還會走？而晉升則是所有人才發(fā)展中最直接、最簡單粗暴的。因為職位上升，收入也提高了，個人地位也有了，所謂名利雙收。
其次，華凱在第二個階段中推行事業(yè)部合伙人制。對于企業(yè)來說，解決了企業(yè)經(jīng)營的活力問題；就人才發(fā)展來說，則是抓住了人才發(fā)展的另一個核心，也是我們說的多卻做的少的“事業(yè)留人”。事業(yè)合伙人表面上看，解決了核心骨干的利益分配問題，對于企業(yè)來說這當然重要。但更為重要的卻是，通過事業(yè)的捆綁，把核心人才留下來了。
任何人才發(fā)展項目，如果不能把人才留下來，企業(yè)自己培養(yǎng)的人才最后為別人作了嫁衣，我認為，企業(yè)也好，人資也罷，那不是傻，就是笨，反正一個意思。
做好人才發(fā)展項目，不算牛。既做好了人才的發(fā)展，又能把人才留下來，那才是，真牛。
把握要點：選擇適合自己的方式方法
人才發(fā)展項目的重點是人才。人才具有天然的行業(yè)、區(qū)域特征。從這個意義上說，人才發(fā)展項目與企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、區(qū)域、文化等是密切相關的，沒有可以照搬的、現(xiàn)成的案例。我們也根據(jù)自身企業(yè)的特點重點關注不同的地方。
一句口號：所有人都到項目上去
華凱有一句口號：是人才，就到項目上去；不是人才，也到項目上去。
是人才，到項目上去，經(jīng)過項目的歷練、學習，與一線同事的交流，與客戶面對面的溝通，可以明確自己的工作方向；
不是人才，也可以項目上，真實地了解自己的困境，不合適，自然淘汰，心服口服。
項目是華凱的一線。所有的人，沒有一線的錘煉，成不了才。
這里講的項目，是指華凱在用的、分布在各個不同行政區(qū)域的工程項目。
一個重點：要KPI，但也要允許試錯
任何人力資源的工作效果，最后都要落實到企業(yè)的KPI上來。
人才發(fā)展項目，不能變成咨詢機構，或人資人員的自嗨模式。沒有與KPI關聯(lián)的人才發(fā)展項目是沒有意義的。
企業(yè)的人才發(fā)展從來也不是快餐式，人才發(fā)展項目需要時間的積累、項目經(jīng)驗的沉淀，管理者尤其是決策者要給人才發(fā)展項目的實施者們時間、耐心。
最后一點，要允許試錯。這也是最關鍵的一點：人才發(fā)展項目，在實施過程中，一定會出現(xiàn)人才的浪費，或者短暫的富余，亦或者短暫的人才緊缺。關于這一點，企業(yè)的管理者要有一定的心理準備，并作好必要的人才儲備，或前期宣傳、預警。人才的發(fā)展本身就是一個動態(tài)調(diào)整的過程，一個不斷試錯，找優(yōu)的過程。沒有浪費，那來成長？因為沒有人能算得一個不差。
兩個要素：員工喜歡，并不斷迭代、優(yōu)化
成功的人才發(fā)展有二個關鍵要素：
第一個關鍵要素是：項目要讓員工喜歡，尤其是參與的員工喜歡。
只有喜歡，才可能有互動，也只有互動，才可能有改善、提高。員工不接受，任何好的人才發(fā)展項目都是枉然。
所以，要做好人才發(fā)展項目，第一個關鍵因素就是做好項目前的宣傳、造勢，要作好充分的宣傳工作，讓員工知曉、了解，并積極參與。
人資的責任人員思想上要高度重視，不能簡單、例行化、敷衍了事，項目的啟動要有儀式感。
人才發(fā)展項目的成功與否，要過二關。第一關是員工關，第二關的領導關。員工不參與，或者參與的積極性不高，于項目發(fā)展無利。領導不支持，或者頂不住壓力，或者以業(yè)務優(yōu)先為理由等等，則項目的前景堪憂。
第二個關鍵性因素是：人才發(fā)展要有步驟、分階段地推進，在項目過程中，不斷迭代、優(yōu)化。
從來就沒有完善的、完美的人才發(fā)展項目。
人才發(fā)展項目，與其說是一個項目，不如說是一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品只有快速地迭代、升級，才能實用、有用、好用。這也算是人才發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)思維吧。
不要等項目考慮得完全了才實施，人才發(fā)展項目在全球都沒有統(tǒng)一的標準與范式。人，是世界上最精密的儀器，也是全世界最復雜的產(chǎn)品。我們唯一可以做的，就是在實施過程中，不斷調(diào)整、不斷優(yōu)化、不斷改進。
緊跟時代：關注人才發(fā)展的方向趨勢
這是一個VUCA的時代。多變、不確定、復雜、模糊，用在人才發(fā)展好像也很貼。
首先，最大的變化就是隨著
移動互聯(lián)的趨勢加劇，
人才、尤其是優(yōu)秀人才對于組織的依賴性降低，不再局限于受單一組織的雇傭，而更多的受雇于多個組織；也不再全日制，或者完全雇傭制。企業(yè)為了招攬人才，人才發(fā)展要為人才量身定制，遷就人才的個性、愛好等等。
其次，人才雇用成本、人才使用成本高居不下。行業(yè)內(nèi)的領軍人才，單純靠聘請、靠年薪恐怕請不來了，這也是許多企業(yè)實施事業(yè)合伙人的現(xiàn)實背景。說白了，就是請不起大神，就與大神合作，分一部分利潤給他。
第三，是組織的無邊界，這讓傳統(tǒng)的科層制受到很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的、金字塔式的組織結構在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下漸漸向趨向扁平化發(fā)展，組織不再高高在上。
只有了解上述三大趨勢，才能明確人才發(fā)展項目的方向與趨勢，就是：
分層分級。未來沒有普適的人才發(fā)展項目，需要針對具體的行業(yè)、對象設計定制不同的人才發(fā)展項目。人才發(fā)展項目要遷就于人才，尤其是高端人才的發(fā)展。高端人才優(yōu)先發(fā)展，把有限的經(jīng)費用在關鍵點上。訂制化、個性化。
關注移動互聯(lián)的大背景，充分利用好零碎化的時間，讓人才自主學習。移動化、零碎化。
關注人才發(fā)展，人才成長的激勵機制的建立。人，首先是社會人，如果有獎賞機制，人才的自主成長會加快不少。自動化、人文化。
小結：人才無小事
對于企業(yè)來說，人才無小事，怎么做深、做透都不過分。
隨著移動互聯(lián)的云時代到來，企業(yè)間的競爭直接演變成為企業(yè)背后人與人之間的競爭。企業(yè)只有先成就了人才，然后才能成就企業(yè)自己。面對互聯(lián)網(wǎng)時代日益發(fā)展的充分競爭市場，對于企業(yè)來說，只有把“將領”、或者“將軍”們請到企業(yè)來，企業(yè)才會有擁有更好的將來與未來！
人才的發(fā)展，說到底仍是
人才管理的范疇，在移動互聯(lián)的云時代，如何進行人才管理？拙著《云管理·互聯(lián)網(wǎng)時代的人才管理變革》給出了些許啟示。
云時代，互聯(lián)網(wǎng)的存在就如同基礎設施一樣，比如電力，比如燃氣，比如高速公路。人才管理，隨著移動互聯(lián)的云時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷提升與推廣，管理方式與手段也會隨之調(diào)整、變化，人才管理的效率與效度必將隨之大幅提升?；ヂ?lián)網(wǎng)云時代下的人才管理，正迎接著這個美好的時代！
最后，借用拙著觀點，用作本次訪談的結束語。
將來，才有將來！才富，方得財富。與廣大人資從業(yè)者，及廣大的企業(yè)主們共勉。
作者簡介：
楊長清，湖南華凱文化創(chuàng)意股份有限公司副總經(jīng)理，中人網(wǎng)中國人力資源3000強成員，中南大學碩士生導師。
主要從事企業(yè)人力資源管理，長期從事企業(yè)高端招聘、定向?qū)て浮⑵髽I(yè)獵頭，擅長績效考核，曾與麥肯錫團隊合作。
出版專著：《招聘、面試、錄用及員工離職管理實操從新手到高手》
《云管理·互聯(lián)網(wǎng)時代的人才管理變革》
