哲學上講本源，管理的本源就是管理的三項基本責任。即，讓企業(yè)有前途、讓組織有效率、讓員工有成就。
作者 | 郭偉
來源 | 華夏基石管理評論 guanlizhisheng2015
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商業(yè)背景變化對企業(yè)提出了新的要求
現(xiàn)在，新的商業(yè)機會層出不窮，使得企業(yè)越來越浮躁，想要抓機會的現(xiàn)象遠遠大于踏實干事。比如做生意還是做企業(yè)，很多老板認為這是一回事，做生意就是做企業(yè)，企業(yè)是生意的載體，生意是企業(yè)的目的。但是，兩者并不是一回事：做生意的思維和邏輯就是盈利，捕捉機會，完成自身利益最大化，換句話說，賠錢的生意是不干的，什么賺錢干什么；企業(yè)不是這個做法，做企業(yè)是要成就一番事業(yè)，有所為有所不為。
歷史地看，20 世紀八九十年代，大家都說各個行業(yè)基本上開始飽和，跑馬圈地差不多了。但進入21 世紀，出現(xiàn)了三個方面的因素，導致整個商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。
一是新技術的出現(xiàn)。比如，同樣是降溫，原來用空調(diào)，現(xiàn)在用新風系統(tǒng)；原來用石油、天然氣，現(xiàn)在開始有了鋰電、氫能；等等，新技術層出不窮。
二是商業(yè)生態(tài)開始形成。點效率、線效率和面效率的背后，實際講得是管理發(fā)展的邏輯?？茖W管理時代講得是點效率，線效率指的是企業(yè)必須整合整個供應鏈和銷售網(wǎng)，所以就出現(xiàn)了如豐田的 Just In Time、沃爾瑪?shù)牧銕齑婀芾淼?，其管理觸角不僅僅在自身的企業(yè)端，還必須延伸到一體化，把供應鏈和銷售網(wǎng)絡一體化運行，整個效能才是最大化的，這就是線效率，即產(chǎn)業(yè)鏈端整個鏈條的效能最大化。
三是數(shù)字化進程。面效率其實是系統(tǒng)效率，它不僅僅是一條線，除了企業(yè)自身的供應鏈、銷售網(wǎng)絡，競爭對手、合作伙伴、政府、社區(qū)等所有這些，構(gòu)成了一體化的運行系統(tǒng)，不如此，相互之間就有能耗，有效能的衰減，這就是在整個系統(tǒng)上的最大效能。在這樣一個新的生態(tài)環(huán)境階段，核心問題是鏈接方式變了，本身開始形成了生態(tài)系統(tǒng)的過程，這與數(shù)字化進展有關系。
總結(jié)：一是新技術的應用帶來新商業(yè)模式的層出不窮；二是商業(yè)生態(tài)化的構(gòu)建使得商業(yè)邏輯發(fā)生了根本的變化；三是數(shù)字化的管理工具和方法使得整個管理的基礎跟原來完全不一致。用一句話概括就是：老的生意得用新的方法重新做一遍，而且還不只做一遍，可能得做兩遍、三遍，新技術算是一遍，數(shù)字化是一遍，生態(tài)構(gòu)建又是一遍，誰能夠掌握住這樣的機會，把握住這樣的脈絡，誰就能抓住更大的商業(yè)機會。
比如同樣是超市，以前大家都認為已經(jīng)飽和了，但新零售出來了。最典型的就是“風口上的豬”，所謂站在風口上，豬都能飛起來。
企業(yè)家出現(xiàn)三種心態(tài)
在這樣的背景下，企業(yè)家在經(jīng)營中產(chǎn)生了一些心態(tài)變化，主要有三種現(xiàn)象。
一是捕捉熱點的投機心理。原來是船小好掉頭，現(xiàn)在大船也都在掉頭，就是因為什么賺錢就干什么。于是大平臺不斷拓展經(jīng)營領域，小企業(yè)不斷轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略方向，今天干這個，明天干那個，什么熱就干什么，這種情況層出不窮。
二是“眾生為我”的功利心理。經(jīng)營一個企業(yè)，實際上是帶領一群人、帶領一個系統(tǒng)完成一個事業(yè)的過程。不能看到別人更成功，就心態(tài)失衡，動作變形，盲目攀比要不得。什么叫“眾生為我”？就是把領導、員工、團隊和公司的經(jīng)營，全部視為自我成功的工具和手段。不少人把一個企業(yè)的成功，最后歸結(jié)為企業(yè)家自身的成功，這就是“眾生為我”的功利心理的表現(xiàn)。
三是一招制勝的急躁心態(tài)。急于求成，就希望一招制勝。現(xiàn)在的很多管理都不是踏踏實實、一點一滴地積累，都是希望學到一招就把所有事情搞定。比如，以為學一個 BLM 模型，就能把戰(zhàn)略搞好；學一個 12 項修煉，就能使領導團隊的能力提升等，都是急躁心態(tài)的表現(xiàn)。
基于以上原因，我們認為做企業(yè)還是要踏踏實實、持之以恒、循序漸進地把基礎打牢，之后自然能把事情做起來。這就是長期主義的問題，要堅持長期主義，堅持回歸本源。
回歸管理本源：管理的三項責任
哲學上講本源，管理的本源就是管理的三項基本責任。即，讓事業(yè)有前途、讓組織有效率、讓員工有成就。
( 一 ) 讓事業(yè)有前途
1. 干正事。
企業(yè)要干正事才能有發(fā)展，所謂正事，就是國家、民族、社會、人民有長期需求，用正確的方法解決這些需求而做的事。不正的事有很多，比如“尋租”，不能說不是需求，但肯定不是正事；還有不正當?shù)膴蕵贩绞?、娛樂場所；等等，企業(yè)如果不干正事，本身根基就有問題了。因為有投機心理的存在，很多人明知這件事不是正事，但抱著先迅速賺錢的目的，也去做了，就是只關注有沒有需求，不關注需求的持續(xù)性、有效性，這是一個很大的問題。
這里面有個商業(yè)道德、商業(yè)倫理的問題需要探討。比如，貸款消費是人之常情，可一旦越界，就有問題。舉個例子，51信用卡的破產(chǎn)。假設每個人名下可以有 8 張信用卡，但一般人最多只有兩三張，常用的就 1張。51 信用卡首先給有 3 張信用卡的人再開 5 張，然后再為這 8 張信用卡提供電子化管理，隨時提醒還貸情況。這樣一來，實際上就助長了倒貸行為，倒貸多了必然出現(xiàn)債務問題，進而滋長惡性催收行業(yè)，在催收的惡劣影響下，最終導致這家公司破產(chǎn)。進一步講，需求本身沒有正當不正當，是客觀存在的，但滿足需求的方法有正當有不正當，商業(yè)行為不能損害他人利益，包括消費者自身的利益。
2. 守初心。
干正事的立足點，就是守初心，堅持長期主義，堅持事業(yè)初心，能堅持住、守得住。我有一個感觸，并沒有所謂風口上的行業(yè)和冷門行業(yè)之分，所謂“三十年河東、三十年河西”，只想著抓熱點的會發(fā)現(xiàn)啥也抓不住，抓的都是熱點的尾巴，真正把自己的行業(yè)抓好，風口遲早會來。比如環(huán)保產(chǎn)業(yè)，很多年都靠政府補貼，但現(xiàn)在風頭起來了；再如冷鏈物流，因為是重資產(chǎn)，原來干物流的都不干這塊兒，今天卻成了資本追逐的熱點，等等，各行業(yè)都是風水輪流轉(zhuǎn)，只是快慢和早晚的問題。
3. 善積累。
現(xiàn)在很多企業(yè)不管是在戰(zhàn)略上、組織上、管理體系上，還是人員機制上，都不斷轉(zhuǎn)換頻道，不斷調(diào)整招式，好比大洪拳、詠春拳、武當拳等，挨個都練了一遍，最后什么也沒練成；其實什么都不需要練，就按少林功夫的練法，哪怕天天提水桶，天天端茶倒水，基本功練好以后，能力自然就起來了，否則什么都練，到頭來一場空。核心問題就是要善于積累，積跬步才能到達行業(yè)的頂端。
( 二 ) 讓組織有效率
主要就是堅持做好 PDCA 管理循環(huán)，可以總結(jié)為明模式、細流程、分權(quán)責、有衡量。所有的事情都是基本模式確定下來后，不斷細分，責任到人，有衡量標準，組織效率自然就能起來。
( 三 ) 讓員工有成就
主要就是組織要有公理。如果組織沒有公理，跟員工說來了以后就能夠有發(fā)展，一是沒人信，二是做不到。因為所有員工的發(fā)展，都是建立在整個組織的公理系統(tǒng)上的。我最近一段時間接觸的 80%~90% 的公司，最基本的公理系統(tǒng)都沒有建立起來。公理系統(tǒng)就是企業(yè)做這件事情的基本依據(jù)，有三個方面，分別是漲薪依據(jù)、晉升依據(jù)、發(fā)展依據(jù)。這三個依據(jù)里，如果一個企業(yè)各級領導的決定因素占 50%，就說明這個企業(yè)是沒有公理系統(tǒng)的。
一個沒有公理系統(tǒng)的組織，必然會導致人治，說白了，干好干壞不如領導一句話，不唯實，只唯上。只有公司在公理系統(tǒng)上建立的規(guī)則體系正常運行，公司的事業(yè)與個人的追求相匹配，員工才會有激情，可成就。
編輯 | 劉曉旸
排版 | 鄭穎
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