領(lǐng)導(dǎo)力供給
企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，人也在變化，但領(lǐng)導(dǎo)力卻沒有提升，領(lǐng)導(dǎo)方式也沒有改革，于是，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)頭時，或者面臨如何持續(xù)成長的問題時，領(lǐng)導(dǎo)就成了企業(yè)最大的瓶頸。
一、領(lǐng)導(dǎo)由被領(lǐng)導(dǎo)者定義
有什么樣的追隨者就需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，全面領(lǐng)導(dǎo)力是核心
1. 領(lǐng)導(dǎo)在組織當(dāng)中有自己的任務(wù)、有自己的責(zé)任。
有人把領(lǐng)導(dǎo)分成這么幾類：第一類是家長式領(lǐng)導(dǎo)，通過恩威并施的方式讓下面的人跟著我走，我也罵也打，也給個人恩惠；第二類是交易型的領(lǐng)導(dǎo)，我跟你之間就是一場交易，哄哄你，你給我干，我給你回扣30個百分點(diǎn)，給他回扣20個點(diǎn)，你要名，我也給你名；第三類是變革型的領(lǐng)導(dǎo)，不管怎么說這件事要跟你說明白，要讓你承擔(dān)責(zé)任。
你會發(fā)現(xiàn)，如果你面對的是工人團(tuán)隊，用變革型的方式就不行，你用家長式帶領(lǐng)知識型團(tuán)隊也不行。這說明，現(xiàn)實(shí)中，用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格面對不同情境不一定有效，所以就有了權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)力。
2.什么叫權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)力？
就是領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)追隨者的類型來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，追隨者也會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整自己。
到底什么樣的追隨者適合什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人？你要調(diào)整不過來你就離開，不然你就得適應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)人也是這樣。你自己創(chuàng)立一個團(tuán)隊的時候，風(fēng)格可能不需要改變，組建能適應(yīng)你風(fēng)格的團(tuán)隊就行了。但是在二代接班，或者職業(yè)經(jīng)理人到一個新的企業(yè)時，原來的團(tuán)隊已經(jīng)有了，你就必須找到自己的風(fēng)格，所以權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)力是核心。
3.追隨者按態(tài)度和能力可簡化為兩種類型
一種是態(tài)度型的，就是有些人的態(tài)度是維護(hù)權(quán)威，“我緊緊的追隨你，你說什么我都認(rèn)同，我需要主心骨”，這是態(tài)度型的。第二種是能力型的，我能力很強(qiáng)，也需要主心骨。在這兩個維度下會出現(xiàn)雙高型：態(tài)度是維護(hù)權(quán)威，能力又很強(qiáng)；雙低型，能力差，態(tài)度也差；還有態(tài)度好，能力差的；能力強(qiáng)，態(tài)度差的。
“雙高型”的人適合變革型的領(lǐng)導(dǎo)，因為能自己承擔(dān)責(zé)任。態(tài)度好，但能力不行的需要家長式的領(lǐng)導(dǎo)，你告訴我怎么走，我就去執(zhí)行；能力很強(qiáng)但態(tài)度很差的，就要用交易型的領(lǐng)導(dǎo)。
中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大致是這樣的：沒機(jī)制，也沒管理，靠領(lǐng)導(dǎo)個人的魅力把人先聚在一起，把這個事兒干成。無論是交易型還是愿景型，總之是靠領(lǐng)導(dǎo)個人魅力在發(fā)揮作用。企業(yè)有點(diǎn)樣子了，才有機(jī)制，再后來才有管理。
4.隨著企業(yè)的成長，領(lǐng)導(dǎo)方式也有一個演變的過程。
早期適合用家長式，有個人魅力、有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者把一些飄散的資源集聚到自己身邊來干一件事；接著就是建立機(jī)制，但很多企業(yè)就停留在這個層面了，就是帶著一群“隨從”直接干。而一旦你培養(yǎng)了一群“隨從”，而不是職業(yè)經(jīng)理人的話，想改變實(shí)際上是很困難的。
企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，人也在變化，但領(lǐng)導(dǎo)力卻沒有提升，領(lǐng)導(dǎo)方式也沒有改革，于是，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)頭時，或者面臨如何持續(xù)成長的問題時，領(lǐng)導(dǎo)就成了企業(yè)最大的瓶頸。
當(dāng)然，還有一批企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候就導(dǎo)入機(jī)制，比如說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)早期就導(dǎo)入了硅谷的機(jī)制。
5.企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展的過程中，老板要做領(lǐng)導(dǎo)力變革，領(lǐng)導(dǎo)要自己改變自己。
有些企業(yè)可能一開始就有機(jī)制，但很容易走向交易型。因為沒有導(dǎo)入管理系統(tǒng)，企業(yè)大了以后，自己的人生也在變化，不愿意事無巨細(xì)的管了，就往交易型發(fā)展。真正的大企業(yè)，通過自己的聲音就能建立領(lǐng)導(dǎo)力的人一定是變革型的領(lǐng)導(dǎo)，比如任正非，他在內(nèi)部發(fā)一篇文章，十幾萬人都會跟著走。
管理就是在解構(gòu)企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的要求，在不同情境下領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該扮演什么角色。企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人就要供給這種領(lǐng)導(dǎo)力。
二、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與變革領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)越是強(qiáng)調(diào)個體、權(quán)力越是下移，需要的領(lǐng)導(dǎo)力就越強(qiáng)。這是一種均衡，也是一個悖論
1.在組織里，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？
一般來說，領(lǐng)導(dǎo)在組織里扮演以下幾項任務(wù)：
一是激發(fā)信心。對企業(yè)來說，最重要的是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不是一天形成的，是在不斷試錯中形成的。那么誰來試錯？發(fā)揮智慧的那個人.這個人通常是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。員工的信心來自于領(lǐng)導(dǎo)，如果一個領(lǐng)導(dǎo)不能讓員工相信企業(yè)能做大做強(qiáng)，那么機(jī)制是不起作用的、股權(quán)也是沒有用的，所以，領(lǐng)導(dǎo)要能夠激發(fā)員工的信心。
二是給予激勵。公司里有很多激勵機(jī)制，但機(jī)制不同于激勵。機(jī)制一方面是激勵；另一方面是控制，是把人鎖定住。比如一個人給公司投了錢，分紅的時候是激勵，投錢的過程是控制。萬科最早推行事業(yè)合伙人時，不是想激勵，而是想控制。因為那幾年房地產(chǎn)市場不景氣，萬科的人被挖走很多，還有很多人想走，于是公司規(guī)定以股票代替獎金。所以，喚起員工的責(zé)任心，使員工愿意對企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，這是激勵的目標(biāo)，本質(zhì)上也來自于領(lǐng)導(dǎo)。
三是領(lǐng)導(dǎo)變革。我去三星公司調(diào)研時，三星的干部說，三星的企業(yè)家核心職責(zé)是變革。公司從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，而職業(yè)經(jīng)理人無法調(diào)動資源重構(gòu)，只能承擔(dān)成熟的工作?；仡櫲菤v史，1987年李健熙接班，到1993年發(fā)動新經(jīng)營變革，這之間的六年，李健熙一直沒什么動作和言論，但三星并沒有亂，因為在既定模式下，職業(yè)經(jīng)理人就能夠干好。其實(shí)在這六年里，李健熙一直在思考三星應(yīng)該往哪里走。
現(xiàn)在的三星面臨同樣的問題：李在镕在現(xiàn)有的軌道上做得很好，最大的風(fēng)險是接班后如何應(yīng)對環(huán)境的變化、技術(shù)的變化。三星的干部說，唯一的期望是李在镕想好變革方向以后，中國的市場、中國的企業(yè)還能給機(jī)會、給時間，同時這也是職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在最大的擔(dān)心。所以，在這個大變革的時代，領(lǐng)導(dǎo)者的核心是領(lǐng)導(dǎo)變革。
2.現(xiàn)在是一個強(qiáng)調(diào)個體的時代，企業(yè)越是強(qiáng)調(diào)個體，權(quán)力越是下移，需要的領(lǐng)導(dǎo)力就越強(qiáng)。
這是一個均衡，也是一個要處理的悖論。
舉個例子，美的公司每次在經(jīng)營上越分權(quán)，在其他一些地方就會越集權(quán)。1997年到2003年，美的成立了一堆事業(yè)部，但同時，2001年，美的家族完成了對公司的控股。在2001年之前，何享健只有百分之零點(diǎn)幾的股權(quán)。所以說，美的分權(quán)的過程一直伴隨著另一條集權(quán)：治理權(quán)和財務(wù)權(quán)更集中了。還有小米，這些年，小米在生態(tài)鏈上有一些方面的創(chuàng)新，但同時，小米學(xué)福特、學(xué)無印良品，繼承了過去的單品時代，所以，越是強(qiáng)調(diào)變化，就越要對過去的優(yōu)秀成果加以傳承；越是強(qiáng)調(diào)分布式，就越要加強(qiáng)平臺性。所有這些，都對變革領(lǐng)導(dǎo)力能夠搞平衡、悖論的能力要求更高。
三、情境權(quán)變：對機(jī)制和管理的平衡掌控
領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)里扮演什么角色？企業(yè)需要你承擔(dān)什么功能，你就要承擔(dān)什么功能。
1. 機(jī)制比管理有效的階段，要做好分權(quán)、分利和評價的“三位一體”
一直以來，企業(yè)里有兩個現(xiàn)象，第一個現(xiàn)象是管理失效。其實(shí)管理很簡單，不管是結(jié)構(gòu)還是控制，其實(shí)都可以簡化為PDCA管理循環(huán)。但是中國的企業(yè)做了這么多年管理，只有華為這種少量的企業(yè)是有效的，多數(shù)企業(yè)的管理是失效的。管理失效的機(jī)理究竟在哪兒？
第二個現(xiàn)象是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)厭倦管理。比如說小米，今年我去了兩次小米，我也跟360打交道，周鴻祎就厭倦管理，他跟我討論管理就煩。我們遇到的挑戰(zhàn)是，我們?nèi)绾蝸斫忉屵@種現(xiàn)象？人家的業(yè)績很好。我經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)確實(shí)沒管理，比如說組織就是“一團(tuán)兒”，沒有明晰的結(jié)構(gòu)，內(nèi)部的計劃控制很粗糙。有家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人跟我說，我們沒有PDCA，我就定一個目標(biāo)，然后勤復(fù)盤就行了。這個過程當(dāng)中，當(dāng)事人有沒有盡你的最大能力把這件事兒做好，一復(fù)盤就行了，沒有特別的管理。
但是我觀察他們有一個地方做得很到位，就是機(jī)制。
機(jī)制和管理不是一個事兒，機(jī)制是比管理更本源的東西。周鴻祎跟雷軍對產(chǎn)業(yè)的理解不相上下，但是360和小米差距很大，為什么？其實(shí)是小米的機(jī)制做得更好。
我認(rèn)為機(jī)制就是三個內(nèi)容：分權(quán)機(jī)制、分利機(jī)制、評價機(jī)制，這三個機(jī)制是“三位一體”。為什么我說小米是一個好企業(yè)呢？因為他們分權(quán)分得很到位。比如雷軍說要做什么東西，以及對這個事情的理解后，我們就去訪談他下面的合伙人、再到產(chǎn)品總監(jiān)、一直到產(chǎn)品經(jīng)理，這一群人說的事情是同一件事情，說明這個機(jī)制是有效的。小米一年投資50多個企業(yè)，不可能都到雷軍這個層面去決策，到合伙人這里就決定了，雷軍有否決權(quán)，但他從來沒用過，這就是責(zé)權(quán)利一體。如果你弄砸了一個項目就永遠(yuǎn)沒機(jī)會了，這是機(jī)制，里面也有評價。
2.有了機(jī)制和管理，仍然需要領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力解決驅(qū)動力的問題
有了機(jī)制，企業(yè)的問題是不是解決了？沒有。
企業(yè)做了很多，分權(quán)手冊做了，評價體系做了，分配方案也做了，為什么大量的企業(yè)管理依然失效？業(yè)績依然出不來？我覺得真正的問題在這里，就是員工對企業(yè)的事兒有沒有責(zé)任感，如果員工不把企業(yè)的事兒當(dāng)成自己的事兒，所有的機(jī)制和管理都會失效。
現(xiàn)實(shí)往往令人沮喪：機(jī)制和管理喚不起員工的責(zé)任感。
我一直認(rèn)為，是領(lǐng)導(dǎo)喚起員工的責(zé)任心。員工往哪個方向走，你把錢給他，把權(quán)力給他，他就會有責(zé)任心嗎？我?guī)н^團(tuán)隊，我讓他去負(fù)責(zé)一個客戶，但是最后發(fā)現(xiàn)他不是對客戶承擔(dān)責(zé)任，而是對回款承擔(dān)責(zé)任。你喚不起他和你一樣的責(zé)任感，怎么辦？
真正能調(diào)動員工積極性的是領(lǐng)導(dǎo)編一個故事，說上面有天堂，未來很美好，員工就會很沖動。這種事兒不是機(jī)制能解決的。領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)的呼喚，領(lǐng)導(dǎo)的感染，這個功能其實(shí)是組織不可或缺的。尤其是當(dāng)企業(yè)什么都沒有時，領(lǐng)導(dǎo)人的感召力太重要了，這個時候領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)當(dāng)中的責(zé)任就出來了。
所以我一直有一個主張，我們研究領(lǐng)導(dǎo)力恐怕不能完全用歸納法，有哪幾種領(lǐng)導(dǎo)行為？而是要真正研究領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在企業(yè)里扮演什么角色，企業(yè)需要你承擔(dān)什么功能，你就要承擔(dān)什么功能。
具體來說，在機(jī)制的底層，領(lǐng)導(dǎo)的功能是喚起員工對企業(yè)的責(zé)任感。至于說你是用家長制的方式，還是用交易型的方式，或者是用變革型的方式，一是要根據(jù)員工基礎(chǔ)，二是要看企業(yè)的特征。
3.平衡之道：不確定的要靠機(jī)制，確定的要靠管理
比如，分權(quán)和分利應(yīng)該是同時下去的。目前其實(shí)很多有覺悟的老板已經(jīng)達(dá)到分享的境界了，并不是不愿意分利，麻煩在于不分權(quán)，光分錢沒有用。不分權(quán)也不分利，培養(yǎng)的是隨從；分利不分權(quán)，培養(yǎng)的是奴才。
組織如何進(jìn)行控制是要根據(jù)對象、根據(jù)情境來定的。比如越是針對基層越要去控制過程，而越往高層越要去控制結(jié)果?？刂平Y(jié)果是機(jī)制，控制過程是管理。基層的人要管他的動作，不管他的動作會出問題。
另外，越成熟的業(yè)務(wù)越要管過程，越是創(chuàng)新的業(yè)務(wù)越要管結(jié)果。成熟的為什么要管過程呢？一只表怎么做出來的？偷工減料慢慢就背離了產(chǎn)品屬性，你知道怎么干一定要管過程；創(chuàng)新的不知道怎么辦就要管結(jié)果，要讓他發(fā)揮和想象。
注：本文根據(jù)苗兆光在華夏基石管理評論3+1論壇上的發(fā)言整理編輯，未經(jīng)本人審閱
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