作者：施煒 華夏基石咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家
來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論
簡(jiǎn)介：本書以實(shí)體經(jīng)濟(jì)中全價(jià)值流（研產(chǎn)銷齊全）企業(yè)為原型，適合這類企業(yè)——經(jīng)營(yíng)規(guī)?；虼蠡蛐 母骷?jí)、各類管理人員閱讀。還有一類目標(biāo)讀者是管理咨詢?nèi)藛T。由于本書內(nèi)容整合性強(qiáng)、信息量大，因此，讀懂它幾乎可以理解整個(gè)企業(yè)。
施煒老師熱心公益，將本書銷售所得全部捐獻(xiàn)給華夏基石公益基金，用于資助貧困山區(qū)兒童上學(xué)。
內(nèi)容簡(jiǎn)介
什么是管理體系？
用一句話來(lái)概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。
企業(yè)規(guī)則包括組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計(jì)、運(yùn)行流程設(shè)計(jì)以及其他各類制度規(guī)范、管理方法技術(shù)工具等。之所以稱之為“集成”，是因?yàn)?/span>體系是一個(gè)整體，內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。
許多企業(yè)這個(gè)制度也有，那個(gè)制度也有，但彼此是不相容和不銜接的，是割裂和沖突的。它們不是一個(gè)整體，也就談不上體系。
除了整體性、結(jié)構(gòu)性特征，企業(yè)管理體系還有一個(gè)特征是“無(wú)人化”。
體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗(yàn)的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識(shí)。因此它是獨(dú)立于個(gè)人的。
組織規(guī)則是對(duì)人情化管理方式的替代，不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其他管理者個(gè)人態(tài)度、情感偏好而改變，是理性和剛性的。規(guī)則面前人人平等，意味著沒(méi)有個(gè)人化的例外。
體系及機(jī)制體現(xiàn)了超越個(gè)人的原則和方法。
管理體系的功能有哪些？
從功能角度，我對(duì)管理體系進(jìn)行不同側(cè)面的定義，有些是比喻的：
——它是一條堅(jiān)實(shí)的跑道，可以起飛各種飛機(jī)，波音也行，空客也行。也就是說(shuō)，在管理體系基礎(chǔ)上，可以進(jìn)行多元化嘗試。
——它是一片肥沃的土壤，它能長(zhǎng)出茂密的森林：能夠產(chǎn)生人才，可以產(chǎn)生產(chǎn)品，也可以是新的事業(yè)。
——它是一種整體性、結(jié)構(gòu)化的機(jī)制，是一個(gè)系統(tǒng)性的功能，可以使得企業(yè)源源不斷地輸出價(jià)值，就好像地底下的石油一樣，好像開(kāi)采不盡。
——它是一個(gè)平臺(tái)，可以進(jìn)行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不斷遞進(jìn)。
——它是一系列的顯性知識(shí)。這里我要稍微解釋一下，因?yàn)橹R(shí)分兩種，一種叫顯性知識(shí)，一種叫隱性知識(shí)，這是知識(shí)學(xué)的基本理論。
如何構(gòu)建管理體系？
三個(gè)步驟——
第一，梳理價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向原則。換言之，所有的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和“端對(duì)端”理念。
第二，依據(jù)流程體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，安排組織分工，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)（流程）與組織單元（職位及機(jī)構(gòu)）的對(duì)接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則；同時(shí)在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細(xì)分的流程確定與之對(duì)應(yīng)的細(xì)微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。
第三，在流程活動(dòng)組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)組織運(yùn)行（協(xié)同）的機(jī)制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織演變，我把組織協(xié)同及連接機(jī)制概括為權(quán)力機(jī)制、流程機(jī)制和交易機(jī)制。將交易機(jī)制納入組織機(jī)制當(dāng)中，意味著市場(chǎng)和組織兩者邊界的消失。
上述3個(gè)步驟，體現(xiàn)了以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，流程、組織、協(xié)同這3個(gè)變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型。
5個(gè)理念——
第一，萬(wàn)丈高樓平地起。既有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又有堅(jiān)定、持續(xù)的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)迭代和提升。
第二，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。應(yīng)將體系的各個(gè)模塊和部分，結(jié)構(gòu)化地組成整體，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能。
第三，既見(jiàn)森林，又見(jiàn)樹(shù)木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問(wèn)題的解決方法。
第四，讓一切流動(dòng)起來(lái)。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、流程并不固化，而是開(kāi)放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面連接。
第五，消滅復(fù)雜性。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運(yùn)行更加順暢、快捷。
好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量且使之作用于外部市場(chǎng)。
章節(jié)嘗鮮試讀
第6章 好大一棵樹(shù)：流程的細(xì)分
流程分解
在一級(jí)流程的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)行流程的多層次細(xì)分，從而形成龐大復(fù)雜的流程體系（圖6-1）。如果將該圖左轉(zhuǎn)90°，就是一棵從根部生長(zhǎng)出眾多枝葉的大樹(shù)。
圖6-1 多層級(jí)流程分解
上圖只分解到四級(jí)流程。實(shí)際上還可以分解到五級(jí)、六級(jí)……。每一次分解，都是操作過(guò)程以及方法的細(xì)化。也就是說(shuō)，上一級(jí)流程是下一級(jí)流程的任務(wù)定義，下一層級(jí)流程是上一層級(jí)流程的操作方案。
圖6-1所示的是串聯(lián)型流程。其實(shí)，企業(yè)現(xiàn)實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，既有串聯(lián)型的，也有并聯(lián)型的，還有串聯(lián)、并聯(lián)混合型的（圖6-2）。因此，我們需從實(shí)際情況出發(fā)，描繪出合理、可行的流程圖畫。
圖6-2 多層級(jí)流程中的串聯(lián)和并聯(lián)
談到并聯(lián)型流程，對(duì)相關(guān)知識(shí)再作些說(shuō)明。為完成某一任務(wù)多流程并行時(shí)，同時(shí)最長(zhǎng)的流程可以稱為關(guān)鍵路線——這一概念是由科學(xué)管理的前驅(qū)者之一亨利·勞倫斯·甘特（Henry Laurence Gantt）發(fā)明的。比如，某公司準(zhǔn)備年末開(kāi)一場(chǎng)盛大的年會(huì)，節(jié)目排練、場(chǎng)地（包括舞美音響）準(zhǔn)備、服裝道具制作、嘉賓邀請(qǐng)幾項(xiàng)工作（流程）需分頭運(yùn)作最終整合。其中，節(jié)目排練活動(dòng)耗時(shí)最長(zhǎng)，則為關(guān)鍵路線（路徑）或關(guān)鍵流程。正是由于各項(xiàng)流程所需時(shí)間不同，因此將它們并聯(lián)時(shí)起始時(shí)間是不同的。
正由于流程是并聯(lián)的，部分流程之間存在某些交集。還是以年會(huì)為例，當(dāng)某項(xiàng)工作（流程）準(zhǔn)備到一定程度時(shí)，會(huì)進(jìn)行連排或彩排。這一活動(dòng)就是幾項(xiàng)流程的交集：它既屬于節(jié)目排練流程，也屬于場(chǎng)地準(zhǔn)備流程。好比，鄭州站既是京廣線上的火車站，也是隴海線上的火車站。
流程優(yōu)化
流程分解，意味著自上而下的流程梳理、優(yōu)化；有時(shí)還會(huì)涉及流程再造。應(yīng)遵循的原則主要有：
第一，深入理解各類價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的特點(diǎn)和運(yùn)行規(guī)律。設(shè)計(jì)流程時(shí)，不能遺漏、忽略重要流程，體現(xiàn)“做正確的事”的原則。不管哪個(gè)層級(jí)的每一項(xiàng)流程，都需解決“把事做對(duì)”的問(wèn)題；要把“做對(duì)”體現(xiàn)在流程的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行方向之中。因此，在每項(xiàng)流程中不能疏忽、省減重要的環(huán)節(jié)/事項(xiàng)；環(huán)節(jié)的連接需符合邏輯且相互對(duì)稱。以“戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行”流程為例，初始的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略分析”，其后的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略思想”；再往后是“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“戰(zhàn)略分解”……不能越過(guò)“戰(zhàn)略思想”，直接把“戰(zhàn)略分析”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”對(duì)接起來(lái)——而這正是不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，編寫了一堆無(wú)思想、無(wú)邏輯的所謂規(guī)劃的原因?！皯?zhàn)略思想”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”是對(duì)稱的，處于同一層次，不能將“戰(zhàn)略思想”連接到“戰(zhàn)略規(guī)劃”下面的子流程如“產(chǎn)能布局”上去。
第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。流程體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略思想。需將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵舉措融入到流程體系之中，成為某一層級(jí)流程的組成部分；或者成為某項(xiàng)流程中的細(xì)分子流程。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略思想之一是開(kāi)放價(jià)值流、讓顧客參與價(jià)值創(chuàng)造，那就需在產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)等流程中安排吸取顧客意見(jiàn)、與顧客互動(dòng)的環(huán)節(jié)或子流程。再例如，某企業(yè)價(jià)值流中營(yíng)銷/銷售的關(guān)鍵任務(wù)之一是零售終端建設(shè)，那么在營(yíng)銷/銷售流程體系中必須設(shè)立這一主題流程，并細(xì)分為零售終端規(guī)劃、零售終端拓展（俗稱開(kāi)店）、零售終端裝飾、零售終端開(kāi)業(yè)、零售終端人員配置、零售終端促銷、導(dǎo)購(gòu)人員行為訓(xùn)練等子流程——它們就是圍繞戰(zhàn)略任務(wù)的重要舉措。這也意味著將戰(zhàn)略任務(wù)和舉措流程化。只有這樣，戰(zhàn)略才真正落到實(shí)處。
第三，以閉環(huán)為流程的普遍形態(tài)。任何流程化，不管大與小，不管高與低，不管粗與細(xì)，都需有明確的目標(biāo)、目的和指向；都需具有顧客（包括內(nèi)部顧客）意識(shí)，體現(xiàn)“從顧客中來(lái)，到顧客中去”的理念；都需形成從起點(diǎn)到終點(diǎn)、從終點(diǎn)又到起點(diǎn)的“端對(duì)端”閉環(huán)。閉環(huán)意味著目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，也意味著結(jié)果和過(guò)程的統(tǒng)一。每一次動(dòng)態(tài)的循環(huán)，都是在前次循環(huán)的基礎(chǔ)上的改進(jìn)或迭代。
流程細(xì)分的限度
有的朋友也許要問(wèn)：是不是企業(yè)所有的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都是流程活動(dòng)？當(dāng)然不是。但是企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)肯定屬于流程性活動(dòng)，因?yàn)樗鼈兊倪\(yùn)行過(guò)程有相對(duì)規(guī)范的時(shí)間順序和空間（場(chǎng)景）轉(zhuǎn)換邏輯。也可以這樣說(shuō)，流程性活動(dòng)是相對(duì)確定性的活動(dòng)。而不確定性的活動(dòng)顯然無(wú)法流程化：不知道何時(shí)、何地會(huì)發(fā)生什么，不知道何時(shí)、何地會(huì)面臨什么境遇、挑戰(zhàn)和任務(wù)；或者不知道下一步往哪里走、向何處去……例如一些技術(shù)研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)，從較宏觀的視角可以確定大的流程輪廓以及一些大的步驟——項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目立項(xiàng)、立項(xiàng)批準(zhǔn)、開(kāi)發(fā)準(zhǔn)備、開(kāi)發(fā)運(yùn)作等等。但是其中的項(xiàng)目選擇、開(kāi)發(fā)運(yùn)作等環(huán)節(jié)就很難流程化，它們大部分的工作內(nèi)容是小組討論以及開(kāi)發(fā)人員個(gè)人化行為（思考、運(yùn)算、繪圖、統(tǒng)計(jì)、計(jì)量、測(cè)試，等等）。再例如，與顧客交往時(shí)，常常需根據(jù)顧客的要求和反應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變——在不同的情境和場(chǎng)景下靈活機(jī)動(dòng)地安排行動(dòng)、處理問(wèn)題，很難事先規(guī)定固定的流程和操作模板。對(duì)這些非流程化的活動(dòng)，我們可以將它們封閉起來(lái)，不必膠柱鼓瑟地細(xì)分。
有的朋友可能還會(huì)追問(wèn)：流程細(xì)化，究竟“細(xì)”到什么程度？除上面講到的不確定、非規(guī)范活動(dòng)不再細(xì)分之外，還有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)決定是否細(xì)分：
第一，某一項(xiàng)活動(dòng)，某個(gè)職位、某種角色的個(gè)人可以完成而不需要兩人及以上人員“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互協(xié)同），那么它就不必再分解了。這種活動(dòng)的操作指南和訓(xùn)練工具主要是作業(yè)指導(dǎo)書。
第二，某一項(xiàng)活動(dòng)，雖然需要兩個(gè)人及以上職位的人員“接力”完成，但由于工作內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，無(wú)需流程細(xì)分，相關(guān)人員都能準(zhǔn)確高效完成，那也就沒(méi)有必要多此一舉。
進(jìn)入企業(yè)流程體系大廈內(nèi)部
企業(yè)流程體系是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的載體，它屬于基礎(chǔ)能力和平臺(tái)能力的組成部分。所謂平臺(tái)，是指供各類主體（人）大展身手、建功立業(yè)的舞臺(tái)，是高速列車飛馳前行所依托的軌道，是萬(wàn)木競(jìng)生、萬(wàn)花競(jìng)開(kāi)的土壤和生態(tài)。平臺(tái)能力和主體（人）能力的契合、互動(dòng)是企業(yè)能力內(nèi)在增強(qiáng)的動(dòng)力和機(jī)制。到目前為止，我們對(duì)流程的探討，都是就事論事的；分析的是“事—事”之間的關(guān)系；沒(méi)有涉及流程的責(zé)任主體和執(zhí)行者——人。后面的章節(jié)，我們會(huì)將“人”的因素添加進(jìn)來(lái)。讀者朋友，企業(yè)管理體系大廈的帷幕已經(jīng)拉開(kāi)，讓我們步隨景移耐心欣賞。
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