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事業(yè)合伙人機(jī)制不是讓人“搭便車(chē)”，只有共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，才能成為真正合格的合伙人。
文 6900字|閱讀約18分鐘
作者 | 張文鋒，華夏基石集團(tuán)副總裁，華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
來(lái)源 | 《長(zhǎng)期價(jià)值主義：數(shù)智時(shí)代的贏家思維》，中國(guó)財(cái)富出版社
事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)，不等于資源整合，不等于利益共享。其最終目的，是將每個(gè)人從花別人的錢(qián)給別人辦事，變成花自己的錢(qián)給自己辦事。所以，要建成動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制，對(duì)合伙人的基本要求，就是共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。
事業(yè)合伙人機(jī)制與股權(quán)激勵(lì)、
資源整合、利益共享的關(guān)系
什么叫事業(yè)合伙人機(jī)制呢？事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)，不等于資源整合，不等于利益共享。
第一，事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)。首先，事業(yè)合伙人機(jī)制是產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建的基本的規(guī)則，它不是企業(yè)內(nèi)部給員工的激勵(lì)，它既能給內(nèi)部生態(tài)鏈（老板和員工管理層）承諾，又立足于產(chǎn)業(yè)鏈外部（供應(yīng)商怎么變成合伙人，渠道伙伴怎么變成合伙人），所以它不等于股權(quán)激勵(lì)。其次，僅僅是從公司內(nèi)部戰(zhàn)略來(lái)看,它和股權(quán)激勵(lì)有天壤之別。股權(quán)激勵(lì)是老板和員工的關(guān)系，是激勵(lì)和被激勵(lì)的關(guān)系；事業(yè)合伙人機(jī)制是合伙關(guān)系，是相互激勵(lì)，相互賦能的關(guān)系。有一個(gè)企業(yè)家表示非常認(rèn)同我的觀點(diǎn)，他說(shuō)，原來(lái)我們也做過(guò)股權(quán)激勵(lì)，但是真正要承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候還是我一個(gè)人，大家都是來(lái)分錢(qián)的，而不是來(lái)拼命的。
事業(yè)合伙人機(jī)制是指我們有一個(gè)共同的偉大理想，希望把這個(gè)企業(yè)打造成為下一個(gè)華為、下一個(gè)阿里巴巴這樣的企業(yè)。你有這方面能力，我也有這方面能力，我們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)走到一起來(lái)，肩并肩，手拉手，共同奮斗，這才是真正的合伙人機(jī)制。
事業(yè)合伙人機(jī)制圍繞著增量分配的原則。增量分配的原則是合伙人機(jī)制的前提，存量是不能分的。它又需要有分工協(xié)同為基礎(chǔ)，只有分工協(xié)同提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的效率，它才會(huì)有增量。人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步是以產(chǎn)業(yè)分工和合作為前提的，產(chǎn)業(yè)分工使效率提高了，每個(gè)人都做自己最擅長(zhǎng)的事情，產(chǎn)生了增量。合伙人機(jī)制講的是增量分配。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我自己干，能賺2000萬(wàn)元，你自己干，也能賺2000萬(wàn)元，我們一起干的話，如果只產(chǎn)生4000萬(wàn)元的利潤(rùn)，早晚有一天要拆伙。合伙人機(jī)制要表達(dá)的是，你自己干2000萬(wàn)元，我自己干2000萬(wàn)元，我們倆加起來(lái)能賺1億元，你的2000萬(wàn)元還是你的，我的2000萬(wàn)元還是我的，這個(gè)叫存量，不能動(dòng)。增加的那6000萬(wàn)元，我們按一定比例分配，你占51%,我占49%；你占70%，我占30%；你占81%，我占19%；等等。這樣一個(gè)明確的交易結(jié)構(gòu)，使每個(gè)參與方都能清清楚楚地計(jì)算出來(lái)通過(guò)跟對(duì)方的合伙能賺多少錢(qián)。
再舉個(gè)例子，一家企業(yè)，希望把自己的銷(xiāo)售人員都變成自己的合伙人，讓員工不再是打工心態(tài)，另外它希望把代理商也變成合伙人，這是很多家企業(yè)在應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)型的結(jié)構(gòu)，我們稱(chēng)之為“51-34-15”模型。企業(yè)控股51%，因?yàn)槠髽I(yè)要銷(xiāo)售收入并表，這時(shí)才能有更大的資本增長(zhǎng)的空間。然后再用資本增長(zhǎng)的空間去讓其他合伙人共同來(lái)分享資本的收益，給到自己的渠道伙伴，即代理商34%的股權(quán)。因?yàn)樗辛艘黄狈駴Q權(quán)，它不用擔(dān)心我坑它。未來(lái)的34%的股權(quán)采取置換或回購(gòu)的方式，你做得越大，我給你的上市公司的股票就越多；你做得越小，給你的就越少。如果你能干到10億元，PS一倍，能干到30億元,PS1.1倍，你能干到50億元，PS1.3倍，你干得越多，你的股權(quán)越值錢(qián)。這個(gè)時(shí)候，不僅僅是我們和渠道伙伴構(gòu)成合伙關(guān)系，我們需要把雙方的團(tuán)隊(duì)都能夠激勵(lì)起來(lái)，于是我們共同拿出15%，我51%，它34%，還有15%，這15%給我和他兩家共有的團(tuán)隊(duì)。這樣我們發(fā)現(xiàn)，人員減少了，成本降低了。
為什么人員減少了呢？原來(lái)非合伙狀態(tài)的時(shí)候，代理商總是讓企業(yè)多派出幾個(gè)人，多投入費(fèi)用，企業(yè)也同樣希望代理商多出人員和費(fèi)用。真正成為合伙人關(guān)系的時(shí)候會(huì)達(dá)成一個(gè)結(jié)果，就是企業(yè)不需要派人，他的人才是真正有價(jià)值的業(yè)務(wù)員，而我可能在投入廣告方面有優(yōu)勢(shì)，這樣就使得每個(gè)人都在做自己最擅長(zhǎng)的事情。分工協(xié)同下形成增量的原因就在于此。
第二，事業(yè)合伙人機(jī)制也不等于資源整合。絕大多數(shù)的情況下，沒(méi)有人愿意被別人整合。但是，很少有人會(huì)拒絕別人提供的幫助。你自己干只能賺2000萬(wàn)元，現(xiàn)在和別人合作能賺4000萬(wàn)元，你會(huì)拒絕嗎？這就是去中心化的思維方式和利他的思維方式。原來(lái)講整合的時(shí)候，總有人以自我為中心，講獲得一個(gè)機(jī)會(huì)去整合一個(gè)行業(yè)，實(shí)際上可以轉(zhuǎn)換為獲得一個(gè)機(jī)會(huì)去幫助所有的行業(yè)合作伙伴提高盈利能力，最后企業(yè)就變成了一個(gè)行業(yè)的成功企業(yè)。所以，不要談?wù)?，而是談利他，去幫助別人賺錢(qián)，這樣最后你也一定會(huì)賺錢(qián)。
第三，事業(yè)合伙人機(jī)制不等于利益共享。共識(shí)和共擔(dān)是合伙人機(jī)制必不可少的兩個(gè)決定性的前提條件，很多企業(yè)沒(méi)有重視共識(shí)和共擔(dān)就貿(mào)然合伙了，這樣早晚有一天會(huì)散伙，因?yàn)楹匣锏那疤崾请p方有一個(gè)共同的目標(biāo)和理想。
有這樣一個(gè)案例，有三個(gè)合伙人，是很好的朋友，一起創(chuàng)立了企業(yè)。這個(gè)企業(yè)干得非常好，在最高時(shí)候做到了3億元的銷(xiāo)售額，1.8億元的純利潤(rùn)。但是后來(lái)三個(gè)合伙人發(fā)生了本質(zhì)性的分歧，董事長(zhǎng)認(rèn)為，我們有了這么高的利潤(rùn)，應(yīng)該上市；總裁認(rèn)為不用上市，每年分點(diǎn)錢(qián)就挺好的，上市后會(huì)很麻煩；總工認(rèn)為,上不上市不是關(guān)鍵，公司在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)做到了70%多的市場(chǎng)份額，已經(jīng)接近飽和了，應(yīng)該進(jìn)入另外一個(gè)行業(yè)。董事長(zhǎng)和總裁全部反對(duì)，說(shuō)我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)是有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的，換個(gè)行業(yè)根本沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。就這樣三個(gè)人開(kāi)始爭(zhēng)吵，很多核心人才開(kāi)始離職，導(dǎo)致企業(yè)每況愈下，以很低的價(jià)格賣(mài)了出去。
因此，合伙之前一定要有共識(shí)。有些人合伙是形成真正的命運(yùn)共同體，雙方的理想是一樣的；有些人合伙是為了賺短期利益，這樣的人不能放在一個(gè)合伙層次上?？傊?，沒(méi)有共識(shí)的話千萬(wàn)不能合伙，早晚有一天會(huì)散伙，而且散伙的代價(jià)很大，甚至連朋友都不能做了。
合伙之前還要有共擔(dān)。為什么合伙人機(jī)制必須以共擔(dān)為前提？最簡(jiǎn)單的共擔(dān)就是出錢(qián)，好多老板很有情懷，說(shuō)我愿意送股權(quán)給合伙人。我到現(xiàn)在都沒(méi)發(fā)現(xiàn)誰(shuí)這么做能成功的。沒(méi)有共擔(dān)作為前提的時(shí)候，不是說(shuō)他獲得了不該獲得的價(jià)值，最關(guān)鍵的是人性有一個(gè)普遍的共同點(diǎn)：大部分人在遇到困難的時(shí)候，選擇的都是退縮，而企業(yè)家在遇到困難的時(shí)候選擇的是進(jìn)取，不管任何困難，必須克服它。沒(méi)有共擔(dān)的時(shí)候，大部分人想到的是，這個(gè)太難了，反正我也沒(méi)出錢(qián)，反正我也沒(méi)有代價(jià)，頂多就是賺不了錢(qián)，這事我不干了。有了共擔(dān)的因素在里面則是：這件事干不成，這三年就白干了；這件事干不成，這十年就白干了；這件事干不成，可能就傾家蕩產(chǎn)了。沒(méi)辦法，硬著頭皮也要往前走，和老板一起，肩并肩，手拉手，抱著沒(méi)有任何困難是不能克服的信念。這就是我們所講的一定要以共識(shí)和共擔(dān)作為前提。我們要弄清楚利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體之間的區(qū)別。
合伙人機(jī)制的目的：
實(shí)現(xiàn)7個(gè)轉(zhuǎn)變
整個(gè)合伙機(jī)制我們希望達(dá)到的是什么目的？就是我希望將每個(gè)人都從花別人的錢(qián)給別人辦事，變成花自己的錢(qián)給自己辦事?；ㄗ约旱腻X(qián)給自己辦事，效率是最高的?；▌e人的錢(qián)，給別人辦事，效率最低，花自己的錢(qián)給別人辦事那是圣人，花別人的錢(qián)給自己辦事那是腐敗。
絕大多數(shù)的非合伙人機(jī)制的企業(yè)，員工和老板之間，員工就是花別人的錢(qián)給別人辦事。員工花公司的錢(qián)，給公司辦事，效率自然低。那么怎么把利益不一致變成利益一致呢？什么叫利益不一致？老板和員工之間利益永遠(yuǎn)是不一致的，老板想的是，給員工的工資最好低一點(diǎn)，活最好多干一點(diǎn)；員工想的是，工資最好高一點(diǎn)，活最好少干點(diǎn)。這是天然的利益不一致，勞資矛盾永遠(yuǎn)是不可調(diào)和的矛盾。
有一家企業(yè)做計(jì)劃預(yù)算，老板認(rèn)識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)，整個(gè)2018年是一個(gè)攻堅(jiān)年，原來(lái)我們都是自上而下做預(yù)算，因?yàn)槊磕曜陨隙伦鲱A(yù)算，沒(méi)有一年完成過(guò)，今年干脆各個(gè)事業(yè)部能完成多少，就完成多少。結(jié)果各個(gè)事業(yè)部把預(yù)算提交上來(lái)，毛利2.5億元，費(fèi)用2.7億元?？偛媒o董事會(huì)做報(bào)告，老板很生氣，把總裁批評(píng)了一頓，這種預(yù)算你還往董事會(huì)報(bào)。
老板看了看分析，今年確實(shí)是比較艱難的一年，他很郁悶，要親自和每一個(gè)事業(yè)部過(guò)預(yù)算。通知一發(fā)下去，各個(gè)事業(yè)部很重視，給老板講今年業(yè)務(wù)艱難需要招人，需要漲工資，言之鑿鑿，老板聽(tīng)了也深以為是。結(jié)果后來(lái)各個(gè)事業(yè)部的預(yù)算報(bào)上來(lái)后，發(fā)現(xiàn)毛利還是2.5億元，費(fèi)用變成了3.7億元，老板說(shuō)那就更沒(méi)法干了。為什么會(huì)造成這種結(jié)果呢？不管用什么樣的預(yù)算方法，仍然是在花別人的錢(qián)給別人辦事，各事業(yè)部想的是，費(fèi)用高點(diǎn)，這樣我的空間大些，反正最后我拿的是年薪，今年經(jīng)營(yíng)壓力比較大，我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題解決不了。這家企業(yè)該怎么解決這個(gè)問(wèn)題？我們用了一個(gè)簡(jiǎn)單的方式。
我按照每個(gè)事業(yè)部和公司的戰(zhàn)略相關(guān)性的程度，劃分成了四個(gè)象限，每個(gè)象限給予了20%-40%不等的股權(quán)。然后我給了一個(gè)機(jī)制，按照10個(gè)人的事業(yè)部，給了事業(yè)部虛擬股權(quán)。如果未來(lái)幾年能持續(xù)做到1000萬(wàn)元的利潤(rùn)，我就按照6倍的PE估值去回購(gòu)事業(yè)部的20%的股權(quán)；如果做到2000萬(wàn)元的利潤(rùn)，我按照8倍回購(gòu)；做到5000萬(wàn)元，我按照10倍回購(gòu)，就這么一個(gè)簡(jiǎn)單的方法。把這個(gè)機(jī)制公布完以后，我再找到事業(yè)部經(jīng)理，問(wèn)他還需要招人嗎？他回答，千萬(wàn)不能再招人了，現(xiàn)在人已經(jīng)很多了，老板不了解實(shí)際情況，我是最了解實(shí)際情況的，有兩個(gè)人是不干活的，把這兩個(gè)人砍掉，我們8個(gè)人加加班就能干完。我問(wèn)那你看能不能給大家加點(diǎn)工資？他說(shuō)不能再加工資了。為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況呢，是人性改變了嗎？跟人性沒(méi)有關(guān)系，是機(jī)制起到了作用。原來(lái)他花公司多少錢(qián)也沒(méi)花他自己的一分；他現(xiàn)在有20%的股權(quán)，就意味著他現(xiàn)在每花公司100萬(wàn)元的費(fèi)用，他個(gè)人減少了120萬(wàn)元的股票收益。最后引導(dǎo)出的機(jī)制就是，誰(shuí)敢花我錢(qián)不給我干活，我就跟誰(shuí)拼命。老板也是誰(shuí)敢花我錢(qián)不給我干活，我就跟誰(shuí)拼命。這樣就把利益的不一致性，轉(zhuǎn)變成為利益的一致性。
這個(gè)模式不一定在所有的企業(yè)都能成功，這里有很多操作細(xì)節(jié)。我主要想講一個(gè)道理給大家，即能用機(jī)制解決的問(wèn)題一定要用機(jī)制去解決，機(jī)制沒(méi)有成本，只是用增量分享的機(jī)制進(jìn)行增量分配；管理是有管理成本的，甚至有些事不是用管理就能解決的，就像剛才的企業(yè)，開(kāi)了那么多次會(huì)議，沒(méi)辦法解決,就用一個(gè)機(jī)制，把所有問(wèn)題全解決了。
合伙機(jī)制完成的一個(gè)標(biāo)志是完成七個(gè)轉(zhuǎn)變：把老板一個(gè)人奮斗變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)奮斗；把單獨(dú)作戰(zhàn)變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；把單打獨(dú)斗變成1+1+1=111；把員工變成老板；把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者；把利益共同體變成事業(yè)共同體；把搭便車(chē)的人變成奮斗者。這就是我們希望合伙人機(jī)制達(dá)到的目標(biāo)。
動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制：
讓搭便車(chē)的人變?yōu)閵^斗者
（一）什么叫搭便車(chē)？
比如說(shuō)，這個(gè)人拿了2%的股權(quán)，那個(gè)人也拿了2%的股權(quán)，這個(gè)人沒(méi)有做任何貢獻(xiàn)，那個(gè)人貢獻(xiàn)很大，公司成功了，大家跟著公司一起分享股權(quán)帶來(lái)的激勵(lì)。我所知道的一家上市公司，在上市之前為了完善技術(shù)能力，引入一位大學(xué)教授，給了5%的股權(quán)，后來(lái)這個(gè)教授自己做業(yè)務(wù)板塊，沒(méi)有做成。但是這家公司由于老業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，達(dá)到了上市的要求，完成了A股上市。上市一年之后，有一天，這個(gè)大學(xué)教授，也是這家公司的董事，到老板的辦公室提出，能不能把自己的董事和高管職位免去，老板還苦苦勸慰了一番。實(shí)際上大學(xué)教授的意思是“公司現(xiàn)在的市值是5億元左右，你把我的職位免掉，我減持掉我的股份，我要去美國(guó)定居了"這就是搭便車(chē)，他對(duì)公司沒(méi)有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。
為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？因?yàn)檫@是一個(gè)靜態(tài)的股權(quán)機(jī)制。而我所強(qiáng)調(diào)的華夏基石倡導(dǎo)的事業(yè)合伙人機(jī)制有三個(gè)原則：分利不分權(quán)，多層級(jí)合伙機(jī)制，動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制。
華夏基石動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制的第一個(gè)客戶(hù)不是別人，是華夏基石自己。當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們12個(gè)合伙創(chuàng)始人，為了研究未來(lái)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，去美國(guó)考察學(xué)習(xí)。當(dāng)我們到蘋(píng)果公司的時(shí)候，看到石碑上喬布斯的那句話：“我要改變世界?！蹦蔷湓捊o了我們很大的觸動(dòng)，我們立下了一個(gè)共同的誓言“我們要改變中國(guó)咨詢(xún)行業(yè)，從短期的低效的不負(fù)責(zé)任的咨詢(xún)變成真正能夠和企業(yè)共擔(dān)共創(chuàng)共享的咨詢(xún)方式?！被貒?guó)以后，研討戰(zhàn)略之前我們先確立機(jī)制。搞不明白機(jī)制別的都無(wú)從談起，因?yàn)槿耸菚?huì)變的，而機(jī)制可以確定下來(lái)。在利益無(wú)窮大的情況下，任何人性都經(jīng)不起檢驗(yàn)，是靠不住的，這是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。這樣就產(chǎn)生了我們的機(jī)制模式。
（二）什么是動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制？
舉個(gè)例子，假設(shè)我跟你是合伙人，我們有一個(gè)目標(biāo)，你給公司干5000萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，我給公司干5000萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，如果我們倆都完成了各自的5000萬(wàn)元，我們的股權(quán)就是50%對(duì)50%，第一年正好是你5000萬(wàn)元，我5000萬(wàn)元。到第二年的時(shí)候，你給公司干了1億元，我由于個(gè)人的原因，沒(méi)有給公司創(chuàng)造任何的業(yè)績(jī)，你兩年加起來(lái)是1.5億元，我兩年加起來(lái)是5000萬(wàn)元，那么你的50%的股權(quán)就上升到75%，我的股權(quán)就下降到25%，就是這樣的一套機(jī)制。
這套機(jī)制做完以后大家都表示認(rèn)可，說(shuō)這樣做在未來(lái)我們就可以讓貢獻(xiàn)多的人才都能進(jìn)得來(lái)。人才進(jìn)不來(lái)的原因往往是前面的股東把股權(quán)占完了，晚進(jìn)來(lái)的人沒(méi)有分配空間，這就對(duì)吸納真正優(yōu)秀的人才形成阻礙。動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制可以不斷引入新的人才。未來(lái)某一天，我們12個(gè)創(chuàng)始合伙人，如果股權(quán)被稀釋到一定的比例，按照規(guī)定，會(huì)被自動(dòng)退出一級(jí)合伙人的崗位，但是到那個(gè)時(shí)候，因?yàn)橛性絹?lái)越多的比我們更優(yōu)秀的人進(jìn)入華夏基石，我們一定會(huì)靠這套機(jī)制成就一個(gè)百年企業(yè)。
對(duì)于優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，是通過(guò)動(dòng)態(tài)的方式，誰(shuí)做的貢獻(xiàn)越多，股權(quán)就增長(zhǎng)得越多，增長(zhǎng)到一定程度的時(shí)候，他可以進(jìn)入一級(jí)合伙人的團(tuán)隊(duì)。一級(jí)合伙人的股權(quán)在不斷地稀釋?zhuān)♂尩揭欢ǖ某潭?，如果總不?duì)公司作貢獻(xiàn)，就會(huì)被淘汰出一級(jí)合伙人團(tuán)隊(duì)。這就是我們的動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制。
一個(gè)機(jī)制能夠改變一群散漫的人，讓一群散漫的人變成奮斗者。能用機(jī)制解決的問(wèn)題就不要用管理手段來(lái)解決，有些問(wèn)題用管理手段是解決不了的。
成為合伙人的基礎(chǔ)條件：
志同道合、合作與共享、資源與能力
共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，這三個(gè)條件是公司對(duì)合伙人的基本要求。華夏基石合伙人強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：志同道合、合作與共享、資源與能力。
第一，志同道合，要有共同的價(jià)值觀。華夏基石的價(jià)值觀是“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，與客戶(hù)共同成長(zhǎng)”。我能給客戶(hù)賺100億元，我就拿1億元；我能給客戶(hù)賺10億元，我就拿1000萬(wàn)元；我能給客戶(hù)賺1000萬(wàn)元，我只拿10萬(wàn)元；我只能給別人賺10萬(wàn)元，就別拿了，當(dāng)作朋友給人家作貢獻(xiàn)好了。這個(gè)是我們跟別人的區(qū)別，也是我們經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀，一定是在給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程當(dāng)中，去共享別人的價(jià)值。這和原來(lái)的傳統(tǒng)咨詢(xún)是不一樣的。傳統(tǒng)咨詢(xún)是不管你經(jīng)營(yíng)好不好，我該收多少咨詢(xún)費(fèi)就收多少咨詢(xún)費(fèi)，這是低效、不負(fù)責(zé)任的。
第二，合作與共享。在我們公司有這樣一個(gè)規(guī)定，如果某一個(gè)合伙人認(rèn)為，在做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，自己就能把一個(gè)項(xiàng)目所有工作都做下來(lái)，那么，他得離開(kāi)我們的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)人水平再高，一天也只有24小時(shí)，一天工作也不可能超過(guò)20小時(shí)，如果所有的事情都自己干的話，他不能給別人創(chuàng)造價(jià)值。我們是抱團(tuán)作戰(zhàn)、抱團(tuán)打天下的方式，每個(gè)人都要做自己最擅長(zhǎng)的事。比如我不擅長(zhǎng)做文化的事，關(guān)于文化，陳明老師和何屹老師都比我更懂，一定要交給他們?nèi)プ?。反之，如果一個(gè)人自己能干所有的事，他不能給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，團(tuán)隊(duì)也不可能給他創(chuàng)造價(jià)值。
第三，資源與能力。在我們公司，面試的時(shí)候，我有一個(gè)原則，凡是想成為合伙人，我就是一把尺子，我只跟比我強(qiáng)的人合作。一個(gè)人得有一方面比我水平高，這時(shí)候我才愿意跟他合作。記得有一次面試，面試人員說(shuō)，我戰(zhàn)略咨詢(xún)的能力比較強(qiáng)，我說(shuō)那你談?wù)?，談了后發(fā)現(xiàn)他不如我；他接著說(shuō)，我組織方面比較強(qiáng)，我說(shuō)那你談?wù)劷M織結(jié)構(gòu)，談?wù)剬?duì)平臺(tái)+分布式的理解，談了后發(fā)現(xiàn)他這方面依然不如我了解；談人力資源，他沒(méi)有我強(qiáng)，資本運(yùn)作，也沒(méi)有我強(qiáng)；最后他說(shuō)，我學(xué)習(xí)能力比你強(qiáng)，我說(shuō)那么等你學(xué)習(xí)到比我強(qiáng)的時(shí)候，你再申請(qǐng)加入我們的合伙人。所以，想成為華夏基石的合伙人，要經(jīng)過(guò)一系列非常嚴(yán)格的考驗(yàn)，你必須得在某一個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)上有比現(xiàn)有伙伴強(qiáng)的地方，才能變成合伙人。這就是對(duì)資源與能力的要求。
這是我們公司對(duì)于合伙人的要求。希望每個(gè)企業(yè)都要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)的話就會(huì)變成人治。人治是中心化的，只要是中心化，就不可能把員工變成像老板一樣的奮斗者，一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以拿尺子去丈量誰(shuí)能夠成為合伙人，誰(shuí)不能成為合伙人。
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