作者：張文鋒 華夏基石集團(tuán)高級(jí)合伙人，華夏基石深圳公司執(zhí)行合伙人
來(lái)源：華夏基石《洞察》雜志總第48期 《洞察》雜志3+1論壇總第25期活動(dòng)
最近我正在寫事業(yè)合伙制的書。也是從事業(yè)合伙人的定義，即它是什么、不是什么這里入手的，花了大量的時(shí)間去整理。
先說(shuō)合伙制不是什么。第一不等于股權(quán)激勵(lì)；第二不等于資源整合；第三不等于利益共享。
為什么這么說(shuō)？
第一，合伙制的前提一定是“去中心化”，它不同于公司制情況下由股東和權(quán)力中心控制一切。我們?cè)谶\(yùn)作華夏基石深圳合伙制公司時(shí)，給事業(yè)合伙制下了一個(gè)定義：基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，資本、技術(shù)、智力等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制。各價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價(jià)值，并以此作為奮斗的原動(dòng)力。
之所以特別加上“基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維”這樣一個(gè)前提，就是想強(qiáng)調(diào)，我們所認(rèn)為的事業(yè)合伙制與傳統(tǒng)的合伙制，首先是思維的不同。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部，還是企業(yè)與企業(yè)之間，合伙制是一種生態(tài)思維，它是去中心化的。
公司制的情況下。老板給你多少股權(quán)，你干的不好就沒(méi)有，這叫長(zhǎng)期激勵(lì)；干得好的給多少獎(jiǎng)金，干得不好不給獎(jiǎng)金，這是短期激勵(lì)，這種思維下，組織與人還是雇傭和被雇傭的關(guān)系、激勵(lì)和被激勵(lì)的關(guān)系，這種關(guān)系就不是合伙人關(guān)系。
而合伙機(jī)制是一群人有共同的使命和價(jià)值觀，有共同的事業(yè)追求，按照各自的對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小不同形成我們之間的合伙比例。為什么有些合伙機(jī)制中團(tuán)隊(duì)占的比例高，公司占的比例低？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的比例高，公司貢獻(xiàn)的比例低，所以團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)會(huì)高于公司，這就與公司制下由股東分配利益的方式不同了。
第二，從產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的角度來(lái)看，合伙制也不等于資源整合。現(xiàn)在很多企業(yè)在用合伙機(jī)制做產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，或者是同行業(yè)間的整合。雖然我們用了整合這個(gè)詞，實(shí)際不簡(jiǎn)單是整合，而是賦能。我是一個(gè)企業(yè)，我跟另外一個(gè)企業(yè)要合作，并不是要我把他整合到我的生態(tài)當(dāng)中，因?yàn)闆](méi)有人愿意被別人整合，而是考慮我能給你提供什么能力幫助你成長(zhǎng)、幫助你放大你的價(jià)值，只有這個(gè)時(shí)候我們之間才能形成合伙關(guān)系。所以合伙人或合伙企業(yè)之間是相互賦能的關(guān)系。這里特別強(qiáng)調(diào)一下，我們?nèi)A夏基石推行的合伙制，并不僅僅限于公司內(nèi)部的合伙人機(jī)制，也有從產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維出發(fā)，促進(jìn)企業(yè)和企業(yè)之間的合伙機(jī)制。
第三，合伙人制不等于利益共享。合伙并不是一起分錢，共擔(dān)才是合伙制的前提。合伙人既要有共擔(dān)的能力，也要有共擔(dān)的意愿。包括人和企業(yè)有共擔(dān)的意愿，但沒(méi)有共擔(dān)的能力；或者是有共擔(dān)的能力但沒(méi)有共擔(dān)的意愿，還有些是既沒(méi)有共擔(dān)的能力也沒(méi)有共擔(dān)的意愿，這些都不能叫合伙人。
沒(méi)有共擔(dān)的意愿和能力就建立不起合伙制。很多企業(yè)搞合伙制之所以失敗，就是把員工200多個(gè)，全都變成合伙人，全都給股權(quán)，說(shuō)我們一視同仁，目的是讓大家都成為企業(yè)的主公翁，都一起干吧！你放心，肯定干不起來(lái)。因?yàn)槠渲泻芏嗳思葲](méi)有共擔(dān)的能力，也沒(méi)到消費(fèi)股權(quán)的階段，他現(xiàn)在想的是我得買輛車、買套房，我需要現(xiàn)金，這就是沒(méi)有共擔(dān)的意愿。在一個(gè)人既沒(méi)有共擔(dān)的能力也沒(méi)有共擔(dān)意愿的情況下，即便你給了他合伙人的機(jī)制，也不會(huì)真正變成合伙人。
什么樣的人才能成為合伙人？首先，他愿意成為合伙人，既有共擔(dān)的能力也有共擔(dān)的意愿，在組織資源稀缺的情況下，他還能貢獻(xiàn)資源，才應(yīng)該給予他合伙人機(jī)制，而不是你給了他合伙人機(jī)制他才變成了合伙人。
社會(huì)上有很多合伙制的情況，比如眾籌合伙人，但我們提出的是事業(yè)合伙制，構(gòu)成事業(yè)合伙制，必須具備三個(gè)前提條件。
第一是志同道合，沒(méi)有志同道合就不能叫合伙。
那什么是志同道合？——共同的價(jià)值觀、共同的事業(yè)愿景，才叫事業(yè)合伙人。這跟家庭合伙人不是一回事兒，事業(yè)合伙人之間未必有個(gè)人感情，但是我們有共同的事業(yè)夢(mèng)想，我們就可以成為事業(yè)合伙人。比如前面說(shuō)到的那個(gè)所有員工都變成合伙人的例子，那不叫合伙人機(jī)制，那個(gè)叫“一伙人機(jī)制”。事業(yè)合伙人，首先要有對(duì)事業(yè)的共同愿景，才有“合”；也不僅僅是資合，更是智合、力合。
第二，合伙人之間必須產(chǎn)生基于分工協(xié)同來(lái)的組織效率。
也就是說(shuō)必須要有增量，必須形成基于分工協(xié)同所帶來(lái)的增量效益，因?yàn)闆](méi)有增量的話就沒(méi)法合。比如說(shuō)我自己干，一年能收入2000萬(wàn)，志華老師一個(gè)人也能收入2000萬(wàn)，我們倆變成合伙人，一共只能掙4000萬(wàn)，某一天我們倆肯定會(huì)拆了，因?yàn)闆](méi)增量。還有，在合伙的過(guò)程中如果我多拿了，我拿的一定是志華老師的；志華老師多拿了，一定是拿的我的，這說(shuō)明什么呢？合伙人不是分存量的，分了存量就是搶劫。我和志華老師合伙，一定是能創(chuàng)造出1億的收入，比我們兩個(gè)的單獨(dú)收入疊加起來(lái)多出6000萬(wàn)，這才是合伙制所應(yīng)該產(chǎn)生的效應(yīng)。所以說(shuō)合伙制，一定是基于分工協(xié)同所帶來(lái)的增量和增量再分配。
第三，合伙制必須得有一個(gè)明確的交易結(jié)構(gòu)。
有一家上市公司的子公司，做了合伙人機(jī)制，公司持有80%的股權(quán)，員工是20%的股權(quán)。但有一天，這個(gè)公司的員工就來(lái)咨詢我，他說(shuō)我們子公司不能獨(dú)立上市，那我這20%的股權(quán)有什么用？因?yàn)槲覀兗尤脒@個(gè)合伙機(jī)制不是為了分紅來(lái)的，是為了股權(quán)的增值價(jià)值來(lái)的。這說(shuō)明，設(shè)置了合伙機(jī)制，卻沒(méi)有給出合伙人機(jī)制的明確交易結(jié)構(gòu)，這個(gè)機(jī)制就是不完整的，很多企業(yè)的合伙人機(jī)制沒(méi)產(chǎn)生預(yù)期作用跟這個(gè)問(wèn)題有很大的關(guān)系。
所以我們認(rèn)為，在每個(gè)合伙機(jī)制的設(shè)計(jì)上都要形成一個(gè)明確的交易結(jié)構(gòu)，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)有一個(gè)前提，就是它必須使得每個(gè)合伙的參與方都能有價(jià)值的增長(zhǎng)，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)才是成立的。如果只有一方獲益，就沒(méi)法合伙。產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的合伙關(guān)系也是如此。
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