從初始資本只有2.1萬元人民幣的民營公司，到2017年全年營收6558億元，躋身全球前百強位居第83名，再到近期不斷推出重磅自主創(chuàng)新芯片、5G等引領(lǐng)全球的創(chuàng)新產(chǎn)品，華為被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。彼得·德魯克在其名作《卓有成效的管理者》中寫道，明天的商業(yè)競爭與其說是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，還不如說是文化上的挑戰(zhàn)。華為成就得益于其“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心文化價值觀。
近期星未來研究院創(chuàng)業(yè)營講師、華為前高管劉老師在創(chuàng)業(yè)營課堂上為學員深入剖析了以奮斗者為本、客戶為中心的文化價值觀。（2020年星未來研究院大健康創(chuàng)業(yè)營10月17日深圳站宣講會啟動，下拉到底立即報名）
本文以“奮斗者為本”視角解讀組織文化與績效激勵。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，現(xiàn)階段要學習標桿企業(yè)做法是缺乏經(jīng)濟和組織基礎(chǔ)的。但其做法背后的思考邏輯和價值導向值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)借鑒。
資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…
——任正非
企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)上是價值鏈的管理。價值鏈包含價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。通俗來講即做蛋糕、論功、行賞。華為做蛋糕體系強調(diào)讓每個個體都充分發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性，不壓制奮斗者的能動性。只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，公司就給予最好的機會；責任結(jié)果好，成長潛力大的年輕人，公司就會給予最好的待遇，要的就是“首戰(zhàn)用我，用我必勝”的精兵強將。劉老師當時在公司的第三年即獲得機會出任東北大區(qū)負責人。這樣的機會讓一位年齡不到30歲的年輕人備加珍惜，動力十足，把東北區(qū)的業(yè)務(wù)從0提高到了3個億。公司曾在《從“哲學”到實踐》的公司文件中有過詳細闡述：公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。敢于打破過去的陳規(guī)陋習，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。激勵優(yōu)秀員工，下一步效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。很多企業(yè)都以工齡來評價價值，誰的工齡長誰的錢就加得多，誰就有權(quán)分房子。還有的企業(yè)用考試成績、職稱評級來發(fā)工資，這都是不正確的價值評價和價值分配，工齡長不等于創(chuàng)造的價值多，工齡、職稱和價值創(chuàng)造沒有必然的關(guān)系。標桿企業(yè)不一樣，不以工齡、職稱為評價標準，而是以貢獻為核心評價點。在公司，資深員工每年的收入不比新秀員工高，只要做出突出貢獻。2017年華為榮耀獎勵方案中，小員工也可以拿到23級員工的獎金。粗略估算下，華為23級員工的季度獎金也近百萬元。公司只看貢獻，上不封頂！在用人上強調(diào)英雄不問出處。這一人才觀，其實是基于一個基本的客觀現(xiàn)象的，那就是往往優(yōu)點突出的人才，往往其缺點也很突出，選干部的時候，華為還是強調(diào)要看主流，不要過多去看重一些缺點，不要過多看一些所謂的素質(zhì)，比如所謂的那些資歷、學歷，還是要看業(yè)績，看責任。這一點甚至曾寫進了高層會議的紀要之中：公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬，認知不能作為任職的要素，必須要看奮斗精神，看貢獻，看潛力。任正非對此則有過更貼切地闡述：要明確員工在公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。認知方面的能力不能作為要素確定員工的命運，茶壺中的餃子，倒不出來，不產(chǎn)生貢獻，就不能得到承認。要通過奮斗，形成結(jié)果，才能作為要素。同時，對于這幾年大量進入的優(yōu)秀新員工，只要是切實做出過突出業(yè)績的，就做出提拔。這個破格提拔的力度，目前還正在逐步地加大。任正非在一次講話中提到：“我們不要過分講資歷，優(yōu)秀員工干得好，為什么不能提拔快些？正處在大浪淘沙、英雄倍出的時代，‘六億神州盡堯舜’，毛澤東說六億人都能當圣賢，咱們十幾萬人怎么都不能當英雄呢？當然我們沒有毛澤東那種氣概，那么打個折，讓 25% 的人當英雄難道不行嗎？”公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須同時依托于組織績效管理和個人績效管理。公司戰(zhàn)略管理解碼后形成組織績效目標，經(jīng)過分解再形成個人績效管理。講個人績效前要先管組織績效，個人目標和組織流程目標的要保持一致性。個人績效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是為了個人的高效。不能為了局部的改善，讓全流程犧牲。個人績效工具由PBC轉(zhuǎn)變?yōu)镺KR，激發(fā)員工主動性
自2015年開始，華為的績效管理由IBM的PBC模式轉(zhuǎn)而積極探索OKR這一績效使能模式。OKR的變革看出，公司更加注重調(diào)動奮斗者的主動性。OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關(guān)鍵成果”，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎印?999年英特爾公司發(fā)明了這種方法,后來被約翰·杜爾（John Doerr）推廣到甲骨文、谷歌、領(lǐng)英等高科技公司并逐步流傳開來。（約翰·杜爾是美國著名創(chuàng)業(yè)投資家和風險投資商）OKR與PBC相比，OKR強調(diào)自我管理，前提是領(lǐng)導力要跟得上，否則就是空轉(zhuǎn)。在OKR管理下,主動做事的員工會創(chuàng)造更高的價值。績效首先看個人績效承諾（PBC，Personal Business Commitment）/OKR完成情況，其次看員工崗位職責和角色要求的整體履責情況，同時看員工超越職責的貢獻，如對其他組織的交叉貢獻，并且給予機制保障，確保公平公正。員工奮斗的過程是孤獨的，需要有人不斷和他溝通，得到啟發(fā)。管理者通過個人績效輔導，與員工共同跟蹤績效結(jié)果，持續(xù)不斷溝通，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達到或超越制定的績效目標。公司的績效輔導貫穿績效管理的全過程。在目標設(shè)定時，職能部門、管理人員、員工的意見得到充分重視。在目標執(zhí)行過程中，管理人員既要設(shè)定管理目標，還要幫助個人梳理其職位職責，以及對應的目標。通過輔導可以及時修正執(zhí)行偏差，并且做好組織、協(xié)調(diào)，同時給予員工開展工作必須的資源支持。公司的管理者通過與下屬進行績效輔導，把發(fā)現(xiàn)的問題及時地反饋給員工，讓其據(jù)此做出調(diào)整。這樣，員工的績效產(chǎn)出相比沒有進行績效輔導的員工將會高出很多，員工與管理者對績效結(jié)果的共識度也會更高。華為堅持從成功實踐中選拔干部。對高級干部的選拔，公司一直強調(diào)“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”。這句名言最初是來自《韓非子·顯學》。韓非子的原話和華為的版本差了一個詞語，韓非子的是“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州部”，州就是地方官，部就是內(nèi)閣。韓非子沒有說宰相一定要從哪里去取，他只是說要從基層鍛煉出來。高級管理干部的成長路徑，應該是“之”字形的，即一定要有跨部門的任職經(jīng)歷，特別是海外獨當一面的區(qū)域銷售組織這類經(jīng)營組織的任職經(jīng)歷。這樣的經(jīng)歷，將能夠使得其綜合能力得到成長，他的視野也能夠有全局性的觀念和視野。“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字型發(fā)展。我們強調(diào)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。今天我們將各部門一些優(yōu)秀的苗子，放到最艱苦地區(qū)，最艱苦崗位去磨練意志，放到最復雜、最困難的環(huán)境，鍛煉他們的能力。促進他們的成長。想當將軍的人必須走這條路?！比握菍@一問題的思考，也被概括為“三優(yōu)先原則”：第一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，第二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場，一線和艱苦地區(qū)選拔干部，第三是優(yōu)先從影響公司全面發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。所以，公司也曾明確規(guī)定，機關(guān)干部必須要海外鍛煉，機關(guān)干部也可以不去，但是其從內(nèi)部想要升起來就應該要到海外去，這幾乎成為了硬性的規(guī)定和導向。達成或超越績效目標，只有優(yōu)秀的奮斗者才可以做到。深知這點的公司建立了能上能下的職業(yè)通道，將優(yōu)秀的人才選上來，將魚目混珠的人選下去或淘汰掉。同時，有了能上能下的職業(yè)通道后，干部還要堅持實行責任結(jié)果導向的考評制度，用來約束績效行為。1996年1月28日，包括分管市場部的副總裁孫亞芳在內(nèi)的26位辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告：一份是1995年的工作述職報告，主要是檢討前一年的工作，提出下一年的工作計劃；另一份是辭職報告。在這兩份報告中，公司根據(jù)個人的實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸臼袌霭l(fā)展需要，批準其中的一份，歷時整整一個月的市場部整頓活動在市場部集體遞交辭職報告的高潮中正式落下帷幕。但管理優(yōu)化才剛剛開始。接著就是競聘上崗答辯，公司根據(jù)個人實際表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進行選拔。包括市場部代總裁在內(nèi)的30％的干部被調(diào)整了下來。工作中做出了貢獻的這些員工，公司絕對不能讓這些人吃虧，這是重要機制。員工個人的奮斗可以是無私的，因為這個取決于每一個人的信仰，每一個人的責任感。每一個人的追求不一樣，但是企業(yè)絕對不可以讓這些奉獻者吃虧，而是應該把這一套價值觀融入整個公司的考核以及分配的體系中間，真正把它變成一個固有的機制。公司對待在非洲市場拓展員工方式能很好體現(xiàn)這一點。眾所周知，瘧蚊是傳播瘧疾主要的來源。早年間，在非洲開拓市場的員工、干部們幾乎沒有人沒得過瘧疾。特別是有些像技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)部門的員工，因為需要野外作業(yè)，需要豎鐵塔、挖溝、挖電纜、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備，這類野外作業(yè)更容易被蚊蟲叮咬。所以，有的員工甚至一年內(nèi)得過三次瘧疾。現(xiàn)在，公司花費了很大的力量，投入了很大的資金來改善當?shù)氐墓ぷ鳁l件以及生活條件，同時，也在薪酬、待遇上向這類艱苦地區(qū)傾斜。比如像伙食補助，最初在2000年左右時艱苦地區(qū)每天的伙食費是每天五美元，后來提高到十五美元。隨著后來公司的支付能力越來越強，現(xiàn)在有的地區(qū)已經(jīng)提高到三、四十美元。而且對此公司有一個規(guī)定，那就是這個伙食補助必須花掉，伙食補助不許節(jié)省下來。目前，當?shù)匾恍┐硖帪榱烁行н\用該部分資金，從國內(nèi)聘請來了大廚，甚至空運食材過去。就這還花不完的話，經(jīng)常也會有在東非沿線的這些國家的五星級賓館，能夠經(jīng)?？吹饺A為員工在那兒開Party，公司也是鼓勵這種情況的。艱苦地區(qū)，你能在那里開party至少也是有一種樂趣。威廉·詹姆斯（William James）
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。浮動才是激勵，只有死工資是沒有激勵的。價值評價與分配就是如何激勵的問題。在企業(yè)的末梢，戰(zhàn)略才能成為現(xiàn)實。戰(zhàn)略對激勵的訴求提供激勵體系（導向與要素），激勵通過影響員工的態(tài)度與行為為戰(zhàn)略服務(wù)。激勵與戰(zhàn)略對齊才能保證激勵資源的可持續(xù)獲得。激勵要素整體回報包括:1) 員工感知：溝通尊重信任關(guān)懷
2) 關(guān)系：工作環(huán)境、人文關(guān)懷、榮譽激勵（藍血十杰）、民主生活會
3) 組織氛圍
4) 發(fā)展
5) 機會
6) 職位晉升：授權(quán)
7) 薪酬：工資/津貼/獎金
8) 福利：社會保險/商業(yè)保險
9) 外派福利：（探親機票等）膳食、住宿、班車、體檢
10) 績效管理：培訓
物質(zhì)激勵要素要打破平衡激發(fā)活力，調(diào)薪是主要激勵手段。華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。獎金分配應當打破平衡，拉開差距，向高績效者傾斜，進行獲取分享，貢獻和回報關(guān)聯(lián)，規(guī)則清晰可見的中長期激勵，同時激勵要反映不同的管理策略。如果受到充分激勵，員工的能力可發(fā)揮至80-90%。在遵循價值分配原則，正確評價員工價值，合理分配價值，分錢是為了更好的賺錢。人性一半是天使，一半是魔鬼，這一切皆歸因于人的欲望。管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。組織管理的機理在于：基于人性，基于人的動機，基于人的欲望，通過管理行為，激發(fā)人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以實現(xiàn)組織目標和個人目標。華為是個敢激勵與會激勵的公司。另一方面，公司還是個敢懲罰的公司，這是被很多人忽視的另一面，也是很多公司所欠缺的一面。激勵與約束是企業(yè)文化、機制與管理的雙翼，兩者的均衡才會有力量。2018年1月17日，任正非簽發(fā)公司15號文件——《對經(jīng)營管理不善領(lǐng)導責任人的問責通報》。這個通報很簡短，但內(nèi)容卻很沉重。“公司一直強調(diào)加強經(jīng)營質(zhì)量管理，杜絕做假。近年，部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司管理層對此負有領(lǐng)導不力的管理責任，經(jīng)董事會常務(wù)委員會討論決定，對公司主要責任領(lǐng)導作出以下問責，并通報公司全體員工。這已經(jīng)不是任正非第一次自己簽發(fā)文件懲罰自己了，所以在內(nèi)部并未引起多少關(guān)注，大家已習以為常。舉例說明，如果員工出現(xiàn)嚴重的違章違紀現(xiàn)象，依據(jù)制度，將受到應有的懲罰。包括但不限于警告、通告、罰款、降薪、降獎金等級、職位降級、考核等級下調(diào)、勞動態(tài)度考核等級下調(diào)、扣發(fā)獎金、賠償損失、無權(quán)獲得當年度虛擬受限股分紅、收回以往年度虛擬受限股分紅、記入員工紀律處分數(shù)據(jù)庫或記入員工個人誠信檔案等，直至除名或送交司法處理。所以，在內(nèi)部的電子公告牌上，與員工相關(guān)的獎懲信息占了很大的篇幅，一邊是表揚、晉升、破格晉級，一邊是懲罰、通報與處理。一邊是海水，一邊是火焰，交相輝映。這還沒完，除了懲罰當事員工外，還要依據(jù)管理責任線，懲罰員工的直接主管、間接主管以至間接主管的主管。如前些年，員工提前就餐現(xiàn)象嚴重，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，哪怕提前就餐一秒，也要罰款，罰款1000元，除此，直接主管也要受到處罰，降薪100元。正如一支能征善戰(zhàn)的鐵軍的打造一樣，一支宏大的人力資源隊伍也是依賴激勵與約束而形成的。如果說，華為在使用一切行之有效的舉措，激勵員工，調(diào)動員工的積極的正能量，那么也可以說，公司也在使用一切行之有效的舉措，在約束員工，抑制員工消極的負能量。
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