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內(nèi)容來(lái)源：2019年 7月24日，在博石教育主辦的【博石· 標(biāo)桿微課堂】中，十幾年的管理和變革經(jīng)驗(yàn)、5項(xiàng)華為課題攻關(guān)和專利帶頭人、6項(xiàng)華為金牌與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)?lì)I(lǐng)軍人 Younger 老師進(jìn)行了主題為“從2萬(wàn)到7212億，揭秘華為野蠻增長(zhǎng)動(dòng)力系統(tǒng)”的精彩分享。筆記俠經(jīng)主辦方及講者審閱，授權(quán)發(fā)布。

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本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：草莓蛋糕

筆記君邀您閱讀前，先思考：

華為發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng)是什么？
華為如何進(jìn)行人才管理？
華為如何進(jìn)行自我批判？

一、華為的文化和管理

1.華為的文化之道

在華為，我們認(rèn)為學(xué)習(xí)有三大目的：學(xué)習(xí)是為了業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)是為了勝利，學(xué)習(xí)是為了作戰(zhàn)。

據(jù)報(bào)道，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命大概是2-5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命是7到8年，但歐美企業(yè)的平均壽命是40年。

兩個(gè)方面的意愿導(dǎo)致這些差距的產(chǎn)生，第一是認(rèn)知和價(jià)值觀，第二是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。

這些差距歸根結(jié)底和管理方式分不開(kāi)。西方的管理側(cè)重于管理的邏輯和體系，中國(guó)的管理側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)，如老專家、老中醫(yī)、老司機(jī)。

怎么把中方的管理和西方的管理結(jié)合起來(lái)，讓企業(yè)壽命更長(zhǎng)一點(diǎn)？這是我們學(xué)習(xí)的一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)。

華為在學(xué)習(xí)中正好是中西貫通的，既學(xué)習(xí)中國(guó)共產(chǎn)黨和解放軍的文化和思想，又學(xué)習(xí)西方的流程管理，接下來(lái)用案例揭開(kāi)華為文化和管理的神秘面紗。

比如，有人的地方就有華為，即便在6500米和5200米的珠峰上都有華為的通訊基站。

為什么要在珠峰上建通訊基站？

第一，解決需求。珠峰上人員稀少，若有人遇到危險(xiǎn)，華為的基站就會(huì)發(fā)揮作用。這就是以客戶為中心，以利潤(rùn)為中心，但不以利潤(rùn)最大化為中心。即使珠峰的客戶非常少，但為了解決通信的需求，華為會(huì)協(xié)助運(yùn)營(yíng)商建設(shè)通訊基站。

第二，在海拔6000多米的地方，華為的基站能夠在極端低溫的惡劣環(huán)境下正常運(yùn)轉(zhuǎn)，證明了華為的質(zhì)量，華為等于質(zhì)量好。

回顧華為這30年來(lái)的發(fā)展，可以說(shuō)是九死一生，偉大的背后都是苦難。

1993年在浙江義烏，華為的交換機(jī)成功開(kāi)局，取得了市場(chǎng)的認(rèn)可，這是決定華為命運(yùn)的一年，也奠定了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)。

阿爾及利亞地震的時(shí)候，大家在帳篷里面做標(biāo)書。

在日本大地震的時(shí)候，上百位華為員工堅(jiān)守陣地。

中國(guó)九寨溝大地震的時(shí)候，華為40分鐘成立了項(xiàng)目組，專家立即奔赴現(xiàn)場(chǎng)，這顯示了華為公司為客戶服務(wù)的決心。

2.華為的管理之道

苦難點(diǎn)亮人生，成功的道路并不擁擠。華為公司目前能夠成長(zhǎng)起來(lái)，和管理分不開(kāi)，華為的管理就體現(xiàn)在為客戶服務(wù)。

華為是如何學(xué)習(xí)管理的？任正非說(shuō)：“IBM教會(huì)了我們爬樹，我們爬到了樹上就摘到了蘋果，我們的老師就是IBM?！?/section>

華為在經(jīng)濟(jì)非常緊張的時(shí)候，面對(duì)IBM首期巨額的咨詢費(fèi)，沒(méi)有還價(jià)。任正非說(shuō)：“假如我們?nèi)タ沉藘r(jià)，我們項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？”

他在學(xué)習(xí)IBM的這條道路上提出了“三化”，即先強(qiáng)化、再優(yōu)化、后固化。

先強(qiáng)化是指我們要向西方學(xué)習(xí)，同時(shí)要去掉東方人好于幻想的毛病。

再優(yōu)化是指管理不能完全搬用西方的管理模式，而是要結(jié)合實(shí)際情況，改造成華為的管理模式。

后固化是指要例行化，要規(guī)范化，要標(biāo)準(zhǔn)化。

縱觀華為公司的管理成長(zhǎng)史，也是一個(gè)學(xué)貫中西的過(guò)程。第一來(lái)自我軍我黨的特質(zhì)--思想管理，華為說(shuō)文化權(quán)是最大的控制權(quán)，把黨支部建在連隊(duì)上；第二來(lái)自西方的特質(zhì)--科學(xué)管理，有體系、有工具、有模板。

比如說(shuō)，華為的市場(chǎng)洞察中有“五看三定”，有戰(zhàn)略到執(zhí)行的工具BLM（戰(zhàn)略制定模型），也有組織建設(shè)和流程建設(shè)，保證了華為30年來(lái)形成的世界級(jí)的管理藍(lán)圖和管理體系。

它的內(nèi)涵非常大，但兩端非常簡(jiǎn)單，一端來(lái)自客戶需求，一端來(lái)自客戶滿意，中間就是我們的管理體系，華為把復(fù)雜留給自己，要把簡(jiǎn)單留給客戶。

華為在管理中總結(jié)了自己的一些管理方法和哲學(xué)，包括四個(gè)牽引：機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引商品。

還有三個(gè)價(jià)值方面的管理：

第一，全力創(chuàng)造價(jià)值。我們要全力去做蛋糕，那么怎么做蛋糕呢？

一定讓全體人員認(rèn)識(shí)到，企業(yè)是功利性的組織，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，利他是最好的利己，所以我們一定要想辦法把蛋糕做起來(lái)。

第二，正確評(píng)價(jià)價(jià)值。如何評(píng)價(jià)價(jià)值呢？就是如何切蛋糕。

華為有一個(gè)導(dǎo)向，我們稱之為“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”，具體來(lái)說(shuō)就是看績(jī)效，績(jī)效是分水嶺，賽馬不相馬。我們不承認(rèn)茶壺里煮餃子，茶壺里有餃子，但倒不出來(lái)，就是沒(méi)有餃子，一切以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

第三，合理分配價(jià)值。如何分蛋糕呢？

分蛋糕我們要落到實(shí)處，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩手抓，兩手都要硬，我們不要讓雷鋒吃虧，要給火車頭加滿油。歸根到底要以?shī)^斗者為本。

這樣，華為的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，就形成了一個(gè)良性的循環(huán)。

二、H4 動(dòng)力系統(tǒng)

我們總結(jié)提煉了一個(gè)名為H4的動(dòng)力，即華為的四大價(jià)值觀動(dòng)力系統(tǒng)，來(lái)自于華為30年的成功實(shí)踐。

這個(gè)系統(tǒng)的目的是帶動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展，也就是要激發(fā)所有部門、組織、流程和角色的活力來(lái)多產(chǎn)糧食。

通俗地說(shuō)，就是要實(shí)現(xiàn)345的法則——三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資。

之所以稱它是一個(gè)系統(tǒng)，是因?yàn)檫@不光是文化口號(hào)，而是要形成方法論。文化需要與戰(zhàn)略、組織建設(shè)和流程相結(jié)合，同時(shí)要有一些工具模板，這樣才能形成公司的一個(gè)高鐵模式。

1.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的拉力系統(tǒng)

拉力系統(tǒng)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，換言之，是以客戶需求為導(dǎo)向的。

世界上最能騙人的一句話是什么？成功沒(méi)有捷徑。

華為早期發(fā)展的時(shí)候有沒(méi)有捷徑呢？

在1995年，華為的銷售額達(dá)14億，同時(shí)也面臨一些很大的挑戰(zhàn)。

第一，公司缺少現(xiàn)金流；第二，很多的國(guó)外公司在國(guó)內(nèi)成立了合資公司，競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷，華為那時(shí)候客戶關(guān)系不好，品牌不大，質(zhì)量不完善，面臨著生存危機(jī)，想要活下去，就需要建立自己的模式。

經(jīng)過(guò)一個(gè)模式的轉(zhuǎn)化，華為在1997年銷售額達(dá)到了41億，成為國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)最快、回報(bào)率最高的電信企業(yè)。

從1995年銷售額才14億，到1997年銷售額高達(dá)41億，華為是怎么做到的？

華為做了一個(gè)高鐵模式，和很多電信局形成了合資公司。

比如成都華為、浙江華為、河北華為、山東華為等等，形成了一個(gè)利益的共同體，電信局得到33%的分紅。這個(gè)做法非常高明，當(dāng)時(shí)好多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做夢(mèng)都沒(méi)有想到華為公司能這么干。

華為把自己的設(shè)備賣給了合資的電信公司。河北華為的業(yè)務(wù)從零一下做到十個(gè)億，山東華為從原來(lái)2個(gè)億猛增到20個(gè)億。這個(gè)模式讓華為轉(zhuǎn)眼之間成為各級(jí)電信局的自家人，自家人采購(gòu)自家的設(shè)備，就是非常合理的事情。

高鐵模式也讓華為成為電信市場(chǎng)的壟斷型的供應(yīng)商。

這個(gè)模式包含三個(gè)升級(jí)，第一個(gè)是利益替代了買賣，第二個(gè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)替代了辦事處的直銷，第三個(gè)是用長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)目標(biāo)替代了近期的目標(biāo)，通過(guò)建立利益共同體達(dá)到了控制市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。

這個(gè)也就使得華為在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的過(guò)程中，同時(shí)解決了三個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是客戶關(guān)系，一個(gè)是現(xiàn)金流，一個(gè)是市場(chǎng)占有率。

華為是啞鈴型的結(jié)構(gòu)，一個(gè)是研發(fā)，一個(gè)是市場(chǎng)。正如任總所說(shuō)，一把手有三個(gè)責(zé)任：布陣，點(diǎn)兵，陪客戶吃飯。

布陣—組織的建設(shè)和組織行為的建設(shè)。

點(diǎn)兵—干部的選拔使用及考核和干部的新陳代謝。

陪客戶吃飯是非常重要的責(zé)任，為什么要陪客戶吃飯？因?yàn)橐o緊的抓住了解客戶的需求和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

華為也有八條規(guī)定，是約束干部的。八條規(guī)定的第一條就是不迎來(lái)送往，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，我們要把精力放在為客戶服務(wù)上，也就是要有市場(chǎng)導(dǎo)向。

所以以市場(chǎng)為導(dǎo)向的拉力系統(tǒng)，是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。

2.善于自我批判的內(nèi)力系統(tǒng)

華為認(rèn)為，成功是成功者的魔咒。過(guò)去，一個(gè)企業(yè)成功了，可能來(lái)源于國(guó)家的政策，來(lái)源于大時(shí)代，來(lái)源于大機(jī)會(huì)。

你過(guò)去的成功不代表未來(lái)的成功，所以我們要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，成功是成功者的魔咒，不要做曇花一現(xiàn)的英雄，要在組織中要推進(jìn)自我批判系統(tǒng)！

只有自我批判，才能認(rèn)真地聽(tīng)取客戶的需求；只有自我批判，才能找出組織流程中的無(wú)效成分，才能建立我們優(yōu)質(zhì)的管理體系；只有自我批判，我們才能做出正確的決策和切實(shí)的執(zhí)行。

舉個(gè)例子，華為的自我批判就是圍繞著啞鈴的兩端進(jìn)行的，即銷售和研發(fā)。

1996年的春節(jié)前夕，市場(chǎng)部集體大辭職，從公關(guān)型市場(chǎng)銷售向管理型的市場(chǎng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，從土八路游擊隊(duì)向職業(yè)化正規(guī)軍轉(zhuǎn)化。

在2000年左右的時(shí)候，我們研發(fā)體系舉行了頒發(fā)呆死料機(jī)票這樣一個(gè)反思交流大會(huì)，讓 “從泥坑爬出來(lái)就是圣人”的文化符號(hào)深入人心，使得研發(fā)從幼稚走向了成熟，拋棄了技術(shù)導(dǎo)向，堅(jiān)定以客戶為中心，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向。

只有強(qiáng)者才能自我批判，也只有自我批判才能成為一個(gè)強(qiáng)者。

任總有一句話非常干脆：面子是給狗吃的。

如果你要面子，你就會(huì)丟掉面子。如果你不要面子，你才能贏得真正的面子。

華為的自我批判是一個(gè)讓組織能夠保持良好競(jìng)爭(zhēng)力的方法，為了提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力，不是為了批判而批判。

怎樣才能把自我批判貫徹到位呢？通過(guò)兩個(gè)組織來(lái)保證。

一個(gè)是2006年成立的員工自我批判委員會(huì)，任總和董事長(zhǎng)都是這個(gè)委員會(huì)的顧問(wèn)，同時(shí)員工自我批判委員會(huì)下面又設(shè)置了各級(jí)分委員會(huì)。

另一個(gè)是道德遵從委員會(huì)，通過(guò)這兩個(gè)組織來(lái)推進(jìn)華為的自我批判。

自我批判根據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景分為以下三種。

第一種是基于制度的自我批判。基于職位體系、任職資格體系、績(jī)效體系、勞動(dòng)態(tài)度考核等都有自評(píng)環(huán)節(jié)，自評(píng)環(huán)節(jié)是讓員工先進(jìn)行自我反省，然后上司再進(jìn)行復(fù)議。這是基于制度的自我批判。

第二種是基于實(shí)踐的自我批判。例如受到外部客戶的投訴的自我批判。

第三種是員工對(duì)公司的自我批判。有員工在心聲社區(qū)上發(fā)表文章問(wèn)道“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)嗎？”這是員工對(duì)公司的自我批判，同時(shí)還有基于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的自我批判，通過(guò)對(duì)標(biāo)，找到差距。

華為的新員工教材中，關(guān)于自我批判的內(nèi)容多達(dá)3萬(wàn)字，分為四個(gè)章節(jié)，分別是：

在自我批判中如何進(jìn)步、如何處理工作挫折、如何勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

華為的新員工培訓(xùn)教材中，已經(jīng)設(shè)置了從孩子開(kāi)始就要貫徹自我批判的思想，從領(lǐng)導(dǎo)干部開(kāi)始執(zhí)行，任總在華為大學(xué)的后備干部畢業(yè)證上寫了這樣一段話：“只有有犧牲精神的人才能成為將軍，只有自我批判的人才有廣闊的胸懷！”

這充分說(shuō)明了華為對(duì)自我批判非常重視，自我批判是一個(gè)體系。

同時(shí)華為還通過(guò)三大支撐平臺(tái)支持自我批判。

第一個(gè)支撐平臺(tái)是管理優(yōu)化報(bào)。管理優(yōu)化報(bào)是對(duì)內(nèi)的，最主要是揭露管理中存在的問(wèn)題。

第二個(gè)支撐平臺(tái)是華為人報(bào)。華為人報(bào)最主要是發(fā)表員工的奮斗故事，現(xiàn)在也有英文版的華為人報(bào)。

第三個(gè)支撐平臺(tái)就是心聲社區(qū)。心聲社區(qū)就是羅馬廣場(chǎng)，讓大家免費(fèi)、免責(zé)任地提意見(jiàn)，寧愿大家胡說(shuō)八道，評(píng)頭論足，也比不說(shuō)真話好。

只有這樣才能讓華為的文化普及和理解。任正非經(jīng)常看心聲社區(qū)，他主要看評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)了公司有如此多的人才。

3.吸引奮斗者艱苦奮斗的激勵(lì)系統(tǒng)

分享了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的拉力系統(tǒng)和善于自我批判的內(nèi)力系統(tǒng)，接下來(lái)給大家分享一下華為的心理激勵(lì)系統(tǒng)。

激勵(lì)奮斗者，要從精神和物質(zhì)兩方面進(jìn)行，讓雷鋒不要吃虧，讓好處像吸鐵石一樣吸引奮斗者。

為什么要建立這么一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)呢？首先我們了解一下組織的三個(gè)黑洞。

第一個(gè)是腐敗現(xiàn)象，這是基于人性的貪婪，在組織里面最容易出現(xiàn)。

第二個(gè)是山頭現(xiàn)象，這是基于人類的不安全感。

第三個(gè)是懈怠現(xiàn)象，這也是基于人性，人都是追求舒適的。

正是因?yàn)橛羞@三個(gè)黑洞的出現(xiàn)，所以需要建立一些規(guī)則制度，遏制人性的陰暗。

我們通過(guò)這四步，對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行一個(gè)宏觀思考。

第一步，激勵(lì)奮斗者的目的，是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

那么戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求是什么？是能打仗、打勝仗。這里就涉及到第二步，激勵(lì)哪些對(duì)象，激勵(lì)什么樣的行為和態(tài)度，用什么樣的激勵(lì)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

第三步，設(shè)計(jì)激勵(lì)系統(tǒng)。如何建立激勵(lì)導(dǎo)向，如何構(gòu)建激勵(lì)體系，如何對(duì)激勵(lì)進(jìn)行管理？

最后進(jìn)入第四步，就是員工的態(tài)度和行為，叫作“力出一孔”。激勵(lì)是否達(dá)到了吸引保留人才，激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力的效果。

我們對(duì)奮斗者的激勵(lì)要從戰(zhàn)略到對(duì)激勵(lì)的訴求，再到激勵(lì)系統(tǒng)，最后到員工態(tài)度和行為。

任正非經(jīng)常用華為的使命和愿景來(lái)激勵(lì)員工，同時(shí)也用“奮斗”兩個(gè)字來(lái)激勵(lì)我們的奮斗者?！皧^斗”是華為公司的魂，是文化的主旋律。

任何時(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解來(lái)動(dòng)搖我們的奮斗文化，也不能因?yàn)槿A為的壯大而丟掉我們的根本！

我們也針對(duì)不同人群，進(jìn)行差異化的激勵(lì)策略。華為的激勵(lì)系統(tǒng)就是華為的文化聽(tīng)得到，看得到，摸得著。

按年齡區(qū)分，30歲以下的人群，最感興趣的是豐厚的工資，其次是穩(wěn)定性和個(gè)人的成長(zhǎng)。

30歲到40歲的人群，放在首位的是工作的穩(wěn)定性，有意義的工作可能排在第二位。

40歲到50歲的人群，最感興趣的是參與感，其次是認(rèn)同感，最后才是有意義的工作。

50歲以上的人群，最有效的激勵(lì)是讓他從事有意義的工作，工資反倒不是特別看重。

具體來(lái)說(shuō)，新生代的群體是指入職五年以內(nèi)的員工，非常重視物質(zhì)回報(bào)，那么對(duì)于23歲到28歲的人，可能要多進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，讓他們?cè)谀贻p的時(shí)候就能賺到錢。

中生代群體是干了五年到十年的人，他最感興趣的是比較合理的授權(quán)，40歲的人可能需要的是尊重和信任。

對(duì)于公司從別處挖過(guò)來(lái)的空降高管，最在意的是有一個(gè)清晰的工作環(huán)境，一個(gè)清晰的工作邊界，他要平衡工作家庭健康，也需要成就感。

因此，對(duì)于不同的人群，我們要采取差異化的激勵(lì)策略。華為的激勵(lì)系統(tǒng)就是華為的文化聽(tīng)得到，看得到，摸得著。

4.人才隊(duì)伍建設(shè)的推力系統(tǒng)

接下來(lái)和大家分享一下華為人才隊(duì)伍建設(shè)的推力系統(tǒng)。人才不是競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的管理才是競(jìng)爭(zhēng)力。我們要做到有人可用，人盡其才，才盡其用，樂(lè)盡其能。所以我們需要形成一些人才的理念。

第一個(gè)人才理念：最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

什么是最優(yōu)秀的人？就是從一線成長(zhǎng)起來(lái)的人，在艱苦地區(qū)活下來(lái)的人，在重大項(xiàng)目中取得成功的人，這些都是優(yōu)秀的人。

這些人要走上講臺(tái)，把他成功的案例總結(jié)成一指禪，給新人進(jìn)行授課和訓(xùn)戰(zhàn)，培養(yǎng)新人，讓新人超過(guò)他。

第二個(gè)人才理念：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的721人才理念。

一個(gè)人的能力提升，10%來(lái)自于課堂培訓(xùn)。

20%來(lái)自“明”師指導(dǎo)，這個(gè)明師可能是你的上級(jí)，可能是你的同事，也可能是你的合作伙伴。這個(gè)明師是明白的明，而不是知名度很高的名師。

70%來(lái)自于有效的崗位實(shí)踐，崗位實(shí)踐前加了“有效”兩個(gè)字。

假設(shè)你是某大酒店的一名廚師，切菜切了十年，也就是你實(shí)踐了十年，但實(shí)際上你還是個(gè)切菜的。只有能把菜雕成一朵花，這才叫有效的實(shí)踐，也就是，要有創(chuàng)新。

華為公司還有一個(gè)人才的雙塔模型，基層員工可以在3到5年后會(huì)成長(zhǎng)為基層的管理者或者業(yè)務(wù)骨干。

如果他對(duì)管理、團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)都有較強(qiáng)認(rèn)知，可以向基層管理者發(fā)展。如果他對(duì)業(yè)務(wù)能夠深挖，就向業(yè)務(wù)骨干去發(fā)展。

“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。”這是一句古人選拔官員的名言，也是華為借鑒的人才雙塔模型，人才是選拔出來(lái)的。

我們對(duì)人才發(fā)展也有四種驅(qū)動(dòng)力。

第一力是“助力”，即培訓(xùn)培養(yǎng)體系。員工的能力提升了之后，他要在我們所有的績(jī)效管理上體現(xiàn)，所以要有責(zé)任結(jié)果。實(shí)質(zhì)上，培訓(xùn)培養(yǎng)體系是個(gè)治理績(jī)效。

第二力是“推力”，即績(jī)效管理體系。

第三力是“拉力”，即任職資格體系。就是升官的體系?？?jī)效排在B以上的人，假設(shè)他的品德沒(méi)有問(wèn)題，就有資格進(jìn)行任職的申請(qǐng)，有可能升官。當(dāng)然，他的知識(shí)能力和責(zé)任結(jié)果也需考核。

第四力是“吸力”，即薪酬管理體系。

以上就是向大家分享的“驅(qū)動(dòng)四力”。

三、總結(jié)

最后，我們來(lái)小結(jié)一下。

第一，文化是最大的控制權(quán)，正確的思想不去占領(lǐng)，錯(cuò)誤的思想就會(huì)去占領(lǐng)。發(fā)展文化的目的是為了勝利，要激發(fā)大家以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，統(tǒng)一思想。

第二，管理也是為了作戰(zhàn)勝利，任何多余的裝飾都是無(wú)效的。所以文化和管理都是要讓我們企業(yè)能夠在這個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境下，強(qiáng)化內(nèi)力，成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，學(xué)習(xí)要系統(tǒng)。學(xué)習(xí)的第一條先強(qiáng)化再優(yōu)化再固化。第二條就是要進(jìn)行721的模型，10%來(lái)自于課堂的培訓(xùn)，20%來(lái)自于明師的輔導(dǎo)，70%來(lái)自于有效的崗位實(shí)戰(zhàn)。

最后，向大家分享三個(gè)一和三個(gè)不。

三個(gè)一：讀一本好書，交一個(gè)好朋友，帶好一個(gè)人。三個(gè)不：不害怕，不著急，不要臉。

今天的分享就到這里，謝謝大家。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

主辦方簡(jiǎn)介——

北京博石教育集團(tuán)2001年成立，目前是規(guī)模最大的標(biāo)桿學(xué)習(xí)考察培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)，致力于幫助企業(yè)管理者提供對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)與管理能力提升系統(tǒng)解決方案，目前處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

公司產(chǎn)品以全球標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)互訪為主導(dǎo)，以提供標(biāo)桿學(xué)習(xí)的系統(tǒng)解決方案為核心，分別研發(fā)出了全球標(biāo)桿企業(yè)考察、對(duì)標(biāo)管理咨詢、標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、以及國(guó)內(nèi)首家標(biāo)桿學(xué)習(xí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)平臺(tái)——博石·標(biāo)桿微課堂、國(guó)內(nèi)最大企業(yè)家標(biāo)桿學(xué)習(xí)高端社群——中國(guó)標(biāo)桿學(xué)習(xí)俱樂(lè)部。每年在全球40多個(gè)城市舉辦各行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)課程，累計(jì)服務(wù)企業(yè)8000多家，學(xué)員近10萬(wàn)人次，舉辦全球標(biāo)桿學(xué)習(xí)高峰論壇近百期，學(xué)員足跡遍布全球，幫助企業(yè)走向'從標(biāo)準(zhǔn)到標(biāo)桿、從標(biāo)桿到品牌'的國(guó)際化道路。

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