作者 | 孫瑞希：生涯咨詢師，個(gè)人成長(zhǎng)教練，今日頭條簽約作者。專注分享成長(zhǎng)干貨，推動(dòng)你的職場(chǎng)進(jìn)化。
微軟公司曾經(jīng)連續(xù)多年都是全球市值最高的科技公司。1999年，微軟就創(chuàng)造過(guò)6000多億美元的市值紀(jì)錄，登上了全球市值第一的寶座。
然而，隨著時(shí)代的發(fā)展，微軟頹勢(shì)顯現(xiàn)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微軟PC業(yè)務(wù)衰退、智能終端、社交業(yè)務(wù)、搜索引擎等都落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，71億美元收購(gòu)諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)也被稱為IT史上最失敗的并購(gòu)案。到了2013年，一路走低的微軟，市值僅剩2200億美元。
2014年，薩提亞·納德拉臨危受命，執(zhí)掌微軟。他上任后，進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，這些改革措施使得微軟經(jīng)歷了脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。
從2014年至今，微軟在智能硬件、云計(jì)算、移動(dòng)應(yīng)用等領(lǐng)域全面發(fā)力，同時(shí)積極布局虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能、量子計(jì)算等前沿技術(shù)，僅用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)市值翻番。
到2018年底，微軟總市值突破8500億美元，力壓蘋果成為全球市值最高的公司，納德拉開啟了微軟的第二個(gè)春天。
為什么納德拉能帶領(lǐng)微軟從谷底重回市值巔峰呢？其實(shí)不僅是微軟的納德拉，世界上那些能夠反敗為勝的商業(yè)領(lǐng)袖，他們本質(zhì)上都是掌握了一個(gè)心法：不被存量綁架，永遠(yuǎn)都去想“如果從零開始干，我們應(yīng)該怎么做”。
企業(yè)的發(fā)展規(guī)律其實(shí)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)律有極大的相似之處，那就是：曲折前進(jìn)，都有高峰和低谷。
很多職場(chǎng)人都會(huì)在35歲左右遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸，面臨職業(yè)轉(zhuǎn)型。這一時(shí)期，往往是你的職業(yè)發(fā)展低谷，老路子走不通，新路子沒(méi)想好，焦慮得像熱鍋上的螞蟻。
而納德拉反敗為勝的心法，不僅適用于企業(yè)，它也會(huì)給你的職業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)很多啟發(fā)。
01
老路子走不通新路子沒(méi)想好
35歲以后我將歸于何處
我的一個(gè)來(lái)訪者阿瑋，早年做網(wǎng)站開發(fā)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起之前，他的技術(shù)絕對(duì)是業(yè)內(nèi)高水平的。憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)，他在一家教育網(wǎng)站做技術(shù)部負(fù)責(zé)人，薪酬很高。
他們的網(wǎng)站當(dāng)年走的很超前，很像今天的O2O模式。通過(guò)線下講座以及與之配套的教輔材料銷售，再輔以線上教育產(chǎn)品，現(xiàn)金流非常不錯(cuò)。
前些年，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，個(gè)人電腦的重要性在降低，被以智能手機(jī)為代表的智能終端快速取代。按說(shuō)像阿瑋這種技術(shù)派，應(yīng)該能敏銳地覺(jué)察到技術(shù)趨勢(shì)的變化，并迅速行動(dòng)。
但令人遺憾的是，阿瑋及其所在公司對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮并沒(méi)有快速跟進(jìn)，他們顯得即麻木又遲鈍。
當(dāng)很多同行陸續(xù)開發(fā)了部署在蘋果系統(tǒng)和安卓系統(tǒng)上的APP時(shí)，他們還用傳統(tǒng)的打法。他們堅(jiān)信，通過(guò)電銷和會(huì)銷，再輔以線上教育產(chǎn)品的收費(fèi)模式仍然是公司最根本的盈利模式。
阿瑋所在公司的商業(yè)模式相對(duì)簡(jiǎn)單，較容易復(fù)制。隨著時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)電銷和會(huì)銷的方式早已厭倦，他們希望有更好的消費(fèi)體驗(yàn)。
在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及時(shí)代趨勢(shì)的變化面前，阿瑋的公司開始走下坡路。裁員也就在所難免。
此時(shí)，阿瑋是公司的技術(shù)總監(jiān)，裁員自然輪不到，但他明顯感到了危機(jī)。那年，他問(wèn)我：“公司走下坡路，上有老下有小的，我是不是得謀個(gè)新出路，換家公司？”
我說(shuō)：“換湯不換藥，你當(dāng)務(wù)之急不是換個(gè)東家，而是更新技能?！?/p>
可惜的是，阿瑋并沒(méi)有聽(tīng)取我的意見(jiàn)，他堅(jiān)持跳了槽。后來(lái)去的那家公司和他原來(lái)公司的商業(yè)模式?jīng)]什么差別，沒(méi)兩年也倒下了。
前年，阿瑋找我做職業(yè)咨詢。他不無(wú)感慨地說(shuō)：“時(shí)代一去不復(fù)返，我以前的輝煌無(wú)法復(fù)制到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?！?/p>
02
為啥我以前的技能優(yōu)勢(shì)
放在現(xiàn)在不靈了
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者道格拉斯·諾斯曾經(jīng)提出了路徑依賴?yán)碚摗?/p>
意思是說(shuō)，人類社會(huì)中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑（無(wú)論是“好”還是“壞”）就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去。
這樣看來(lái)，一件事可以成全你，也可以敗壞你。很多曾經(jīng)取得不錯(cuò)職業(yè)成就的人，往往是栽在了那件曾經(jīng)成就了他的事情上。
一個(gè)人，在職場(chǎng)能夠立足、能夠有不錯(cuò)的薪水和職位，多半是由于他有自己的核心技能。由于核心技能運(yùn)用嫻熟且非常成功，個(gè)人也就根據(jù)這個(gè)核心技能演化出一套成熟的商業(yè)模式。
這種成熟的商業(yè)模式如果不能隨著時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展，就會(huì)由于路徑依賴而導(dǎo)致個(gè)人喪失競(jìng)爭(zhēng)力。
這就好比Windows之于微軟。由于Windows太成功了，對(duì)Windows收取授權(quán)使用費(fèi)就成為微軟最根本的盈利模式。
這種盈利模式使得微軟形成了強(qiáng)烈的路徑依賴。他們躺在舒適區(qū)里，對(duì)外界變化視而不見(jiàn)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致錯(cuò)失變革良機(jī)。
阿瑋的職業(yè)危機(jī)其實(shí)早已埋下。作為一家?guī)еヂ?lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，阿瑋的前東家在技術(shù)迭代上投入的資源太少。他們長(zhǎng)期坐享豐厚的現(xiàn)金流導(dǎo)致對(duì)外界的技術(shù)感知變得麻木，失敗是早晚的事。
只不過(guò)是當(dāng)銷售收入尚可時(shí)，這些危機(jī)被暫時(shí)掩蓋著，但是當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)銷售收入造成沖擊時(shí)，危機(jī)隨即爆發(fā)。
任何一個(gè)人的成功，都與特定的時(shí)代背景緊密相關(guān)。很多處于職業(yè)轉(zhuǎn)型期的來(lái)訪者都會(huì)問(wèn)我：為啥我以前的技能優(yōu)勢(shì)，放在現(xiàn)在不靈了？
時(shí)代變了，解決問(wèn)題的方法變了，而你卻沒(méi)變。不進(jìn)步就等于退步！
03
職業(yè)轉(zhuǎn)型怎樣才能反敗為勝
1、拒絕“鴕鳥心態(tài)”，直面現(xiàn)實(shí)
微軟當(dāng)年能從低谷走出來(lái)，最重要的一點(diǎn)就是納德拉上任后做的第一件事。他直面現(xiàn)實(shí)，宣布Windows不再是核心增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，而是作為一種服務(wù)工具，幫助微軟擴(kuò)大用戶群。Windows將走向免費(fèi)，同時(shí)將微軟的應(yīng)用軟件向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平臺(tái)開放。
實(shí)際上，很多職場(chǎng)人在面對(duì)壓力時(shí)都會(huì)采取回避態(tài)度，明知問(wèn)題即將發(fā)生也不去想對(duì)策，越不想對(duì)策，問(wèn)題越復(fù)雜。逼得走投無(wú)路時(shí)，就會(huì)像鴕鳥一樣把頭扎進(jìn)沙子里進(jìn)行自我催眠：“對(duì)不起，風(fēng)太大，朕看不見(jiàn)?！?/p>
他們以為自己眼睛看不見(jiàn)就是安全的，但是危機(jī)并不會(huì)因?yàn)槟憧床灰?jiàn)就不存在。所以，正視職業(yè)轉(zhuǎn)型期要面臨的困難，擦把臉，重新上路，這才是正解。
2、盤點(diǎn)自身資源，尋找新的發(fā)力點(diǎn)，重新定位
當(dāng)Windows不再是微軟的核心增長(zhǎng)引擎后，納德拉把目光投給了云服務(wù)。他宣布微軟“云為先”的戰(zhàn)略布局。
當(dāng)時(shí)，在這個(gè)領(lǐng)域，亞馬遜的云服務(wù)AWS是行業(yè)領(lǐng)頭羊，而微軟的云服務(wù)Azure起步較晚，在技術(shù)上和規(guī)模上還無(wú)法與亞馬遜抗衡。
所以，微軟利用自身優(yōu)勢(shì)，開發(fā)出“混合云”，也就是客戶可以把最核心、最機(jī)密的數(shù)據(jù)放在自有系統(tǒng)上，把其他數(shù)據(jù)放在公有云上處理，解決了一些涉密單位對(duì)數(shù)據(jù)隱私的擔(dān)憂。
這使得微軟吸引了大批政府機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)客戶，后來(lái)成為與亞馬遜平起平坐的云服務(wù)巨頭。
這個(gè)方法同樣適用于職業(yè)轉(zhuǎn)型。盤點(diǎn)一下你的資源，你在哪個(gè)領(lǐng)域有資源優(yōu)勢(shì)和技能特長(zhǎng)？
如果你覺(jué)得自己的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)不明顯，哪些是可以通過(guò)刻意積累和練習(xí)能在一個(gè)小周期內(nèi)（如1-3年）提升的？這些就是你的新的發(fā)力點(diǎn)。
比如，阿瑋最終決定向大數(shù)據(jù)方向發(fā)力，考慮到自己在這個(gè)方向上的技能水平尚淺，他給了自己1年的緩沖期。
再比如，我是做人力資源出身的，我的很多同行做到人力資源總監(jiān)后就遇到了職業(yè)發(fā)展的“天花板”，這時(shí)就要轉(zhuǎn)型。
有些人轉(zhuǎn)型做了管理咨詢，有些人轉(zhuǎn)型做了一對(duì)一生涯咨詢、教練輔導(dǎo)，有些人轉(zhuǎn)型做了商業(yè)培訓(xùn)師、有些人創(chuàng)業(yè)……
雖然方向不一樣，但有一點(diǎn)是相通的，那就是基于自身的資源尋找新的發(fā)力點(diǎn)，重新定位。
3、建立成長(zhǎng)型思維
微軟以前開會(huì)的時(shí)候，員工不是以解決問(wèn)題為目的，而主要是在會(huì)上吐槽批判，追究別人的責(zé)任，或者極力表現(xiàn)自己是這個(gè)房間里最聰明的人。
納德拉上任后在微軟重塑企業(yè)文化，他認(rèn)為每次會(huì)議都是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)每個(gè)人在會(huì)議上說(shuō)出自己的想法，并給出積極的反饋。這其實(shí)是把每次開會(huì)都當(dāng)成一次彼此賦能、互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，這就是一種成長(zhǎng)型思維。
這種成長(zhǎng)型思維，在我們職業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中尤為重要。無(wú)論你過(guò)去有多牛，多么無(wú)所不知，請(qǐng)你在決定轉(zhuǎn)型的那一刻起，把過(guò)去的自己清零。從“無(wú)所不知”向“無(wú)所不學(xué)”轉(zhuǎn)變。
我說(shuō)的“無(wú)所不學(xué)”不是指漫無(wú)目的的啥都學(xué)，而是指當(dāng)你面對(duì)新的方向時(shí)，要有敬畏和歸零的心態(tài)。
職業(yè)轉(zhuǎn)型，有時(shí)就像一場(chǎng)絕地反擊的戰(zhàn)役。而你反敗為勝的關(guān)鍵，是不被存量綁架，像納德拉一樣去思考：如果從零開始我應(yīng)該怎么做！
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