管理目標(biāo)工具——系統(tǒng)描述Day5
開場(chǎng)
前面分享了“重新認(rèn)知目標(biāo)管理”，“如何設(shè)定目標(biāo)”，“如何管理目標(biāo)”，今天分享一些目標(biāo)管理的工具（精選常用），推薦收藏。
（為涵蓋大目標(biāo)，體系比較復(fù)雜，小目標(biāo)只需適度截取即可）
一切目標(biāo)的開始都源于期待，有了期待才會(huì)演化成為目標(biāo)，無論是主動(dòng)的期待還是被別人（組織）期待，只要有，就會(huì)成為動(dòng)力源。
那么如何管理期待呢？對(duì)于這樣一個(gè)務(wù)虛的概念，要想管理是不可能的，只能將他轉(zhuǎn)化為具體的，可衡量的，有指向的，能作用于現(xiàn)實(shí)的內(nèi)容，才能被管理。
昨天提到了期待管理的幾個(gè)步驟：期待感知→期待評(píng)估→量化分解→確定指標(biāo)，綜合起來是一套需求工程問題（相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可參看IEEE1220- 2005）在現(xiàn)實(shí)生活中的應(yīng)用，我們就相當(dāng)于開發(fā)者，我們的期待就是需求，我們需要通過幾個(gè)步驟將無法言喻的期待轉(zhuǎn)化為可描述的內(nèi)容以文件輸出。以軟件開發(fā)做例子就是：
當(dāng)然這個(gè)過于復(fù)雜和專業(yè)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)的情況，可以采取CBC方法：
1、情景化Contextualization：
在期待的那個(gè)場(chǎng)景下，想要什么？什么樣的狀態(tài)，什么樣的形象，什么樣的結(jié)果就滿意了。這個(gè)就是愿景的可視化感知，在大腦中形成的一個(gè)帶場(chǎng)景的景象，記錄下來那個(gè)狀態(tài)的重要參數(shù)，比如物質(zhì)條件，精神條件，環(huán)境條件等，形成期待感知。
2、衡量（Balance）：
評(píng)估這個(gè)場(chǎng)景，自己有多想要，在上述感知場(chǎng)景下逐一減少重要參數(shù)，比如減少物質(zhì)條件，減少精神條件，減少成果等，直到感覺到【那已經(jīng)不是我想要的】時(shí)，就鎖定了最終期待；然后做平衡，即達(dá)成這個(gè)期待我能夠犧牲什么？健康？財(cái)富？家庭？事業(yè)？確定了這些基本條件底線，然后給各參數(shù)一個(gè)底線值，比如家庭能夠維系（無家變），能夠溫飽（財(cái)富），能夠維持現(xiàn)狀（事業(yè)）等，這樣就完成了期待的評(píng)估和量化分解；
（這一步是目標(biāo)的范圍管理讓自己明白要實(shí)現(xiàn)任何目標(biāo)都要付出努力和代價(jià)，期待的越完美，可能在其他方面會(huì)失去的越多，最終留下真正想要的目標(biāo)。）
3、核心指標(biāo)（Core index）：
作為期待管理的輸出，核心指標(biāo)一般具有比較高的綜合性，比如身價(jià)上億，環(huán)游全球，一市之長(zhǎng)，世界500強(qiáng)，行業(yè)第一，這些都不是一兩個(gè)維度分解能夠輕易做到的。但一旦能提出這樣的核心指標(biāo)，也表明對(duì)自己的期待相當(dāng)明確，主要的壓力都轉(zhuǎn)移到了后續(xù)的部分。不過，無論如何，有核心指標(biāo)是完成期待管理的標(biāo)志，沒有類似這樣的指標(biāo)（定性，部分含定量），后續(xù)的工作更難開展。
這一部分簡(jiǎn)單一點(diǎn)，介紹兩個(gè)常用的方法SMART和OKR，兩者在目標(biāo)設(shè)定和計(jì)劃實(shí)施方面比較實(shí)用
SMART原則：
1、目標(biāo)是具體的（Specific）；
2、目標(biāo)是可以衡量的（Measurable）；
3、目標(biāo)是可以達(dá)到的（Attainable）；
4、目標(biāo)與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)；
5、目標(biāo)具有明確的截止期限（Time-bound）；
這個(gè)既是設(shè)定目標(biāo)的原則，也是方法。
Step1:Specific：具體化目標(biāo)；如：
（健康生活）早睡早起，鍛煉，限定飲食；
（職場(chǎng)晉升）業(yè)績(jī)優(yōu)異，關(guān)系好，特點(diǎn)突出；
Step2:Measurable：量化，形象化；如：
（健康生活）11點(diǎn)睡覺6點(diǎn)起床，每周鍛煉3次，每次1小時(shí)，禁食高脂，果蔬搭配；
（職場(chǎng)晉升）科室業(yè)績(jī)第一，360考評(píng)高分，某行為特別突出等；
Step3:Attainable：衡量現(xiàn)有資源，預(yù)期資源以及行動(dòng)收益，做可行性分析；
（健康生活）衡量（調(diào)整）業(yè)外空余時(shí)間，預(yù)算（安排）健康飲食費(fèi)用；
（職場(chǎng)晉升）（增加）知識(shí)及技能儲(chǔ)備，（提升）人際交往水平，（謀劃）磨煉專項(xiàng)技能等；
Step4:Relevant：建立目標(biāo)間相關(guān)性；如：
（健康生活）平衡工作與生活，合理安排職場(chǎng)與業(yè)外時(shí)間，合理搭配費(fèi)用開銷等；
（職場(chǎng)晉升）平衡當(dāng)前職場(chǎng)目標(biāo)與人生職業(yè)規(guī)劃等；
Step5:Time-bound：設(shè)定時(shí)間體系（含里程碑點(diǎn)和最終完成點(diǎn)）
（健康生活）一個(gè)月試運(yùn)行（允許遺漏10%）第二個(gè)月正式實(shí)施到位；
（職場(chǎng)晉升）半年之內(nèi)達(dá)成，一年之內(nèi)鞏固；
OKR：
OKR的步驟有繁有簡(jiǎn)，其實(shí)每一步展開都有很多內(nèi)容，而OKR的精華就是注重行動(dòng)過程中的檢視和反饋，目標(biāo)指標(biāo)并不是剛性的，刺激，提醒，跟蹤反饋才是重點(diǎn)。
相關(guān)學(xué)習(xí)資料，我們?cè)诠蚕沓砷L(zhǎng)群里分享
這一部分介紹平衡計(jì)分卡BSC及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI?？吹竭@個(gè)不要煩，公司確實(shí)是用這兩個(gè)折磨我們的，但我們應(yīng)該想一下為什么——因?yàn)橛行В懊鍻KR是一個(gè)軟約束，這個(gè)KPI和BSC就是硬指標(biāo)了，要想最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，沒有一些硬指標(biāo)，也很難產(chǎn)生成果和持續(xù)迭代。
平衡計(jì)分卡BSC（Balanced Score Card）
1、回顧遠(yuǎn)景目標(biāo)與總體規(guī)劃；
2、衡量總體規(guī)劃與一系列的衡量指標(biāo)；
3、將長(zhǎng)期目標(biāo)成果與短期目標(biāo)成果掛鉤；
4、具體實(shí)施成果的反饋、調(diào)整、修正；
5、考核目標(biāo)成果體系，完成獎(jiǎng)懲反饋；
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）
1、回顧期待與目標(biāo)的分析與設(shè)定；
2、復(fù)盤計(jì)劃與行動(dòng)過程；
3、檢查成果的績(jī)效指標(biāo)并做偏差分析；
4、成果指標(biāo)的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲反饋；
在目標(biāo)管理這塊借用的這兩種方法差距不大，主要是側(cè)重不同，BSC側(cè)重大目標(biāo)的愿景規(guī)劃與實(shí)施反饋，KPI側(cè)重于中小目標(biāo)具體的關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)施情況及其偏差反饋。不同類型的目標(biāo)可以按需選用。
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