學習和進步確實是自己的事，一個底子優(yōu)良的人不需要你監(jiān)督，只要提供良好的環(huán)境，一定的壓力，比如他身邊全是積極向上的人，老板給出合理的獎懲，他自己會學習進步。
但是有很多員工，確實就是死豬不怕開水燙，牽著不走攆著倒退的，我們是做企業(yè)的，不是學前班，如果一個人連努力都不知道，我認為這是他父母和啟蒙老師的責任，不應該由我們來承擔。
培養(yǎng)一個人的自覺性和主動性是超級累的，付出的代價可能遠超過他貢獻的價值，更可悲的是，很多人到了十八歲（甚至十六歲）就“定型”了，再無改變的可能。
從心理學上說，人的基本性格形成是在三歲之前，所以除非時間倒流，否則我們是一點辦法也沒有。你心里要有“可造”和“不可造”的概念，遇到后者，哄著騙著鉗制著讓他出一把力，但不要抱有讓他學習進步的希望。也就是不要培養(yǎng)他。做老板，不計小節(jié)，抓大放小非常重要。
抓大放小意味著決斷力，是一種取舍，所以也可以說果斷迅速的放棄一些東西。比如說培養(yǎng)員工這事，如果是我，我就會非常迅速放棄這種想法，雖然這事看起來是可行的，而采取挖墻角的方式會增加我們的用人成本。
但如果你站在全局和長遠上來看：退一萬步，假設我們花一年時間把他們培養(yǎng)起來，而我們的利潤和待遇卻沒有跟上（顯然跟不上，我們的精力都放在他們身上去了，而不是做業(yè)務，賺錢上去了）一轉眼他們就會被人挖走，我們就為人作嫁，難道我們是來做慈善的么？
當你看到一年以后，看到幾年以后，你的企業(yè)整體盈利水平會發(fā)生什么變化（因為這些人不頂用，所以不太樂觀），你知道了事情會怎么發(fā)展，你當然也就能決定現(xiàn)在該怎么辦。所以牛逼的企業(yè)家都是站在未來看現(xiàn)在的人。站在未來看現(xiàn)在，很多問題都不是問題了。
但倘若你糾結于如何把人培養(yǎng)好，你顯然就會忽略培養(yǎng)好了又怎樣？你能看多遠就能走多遠，因為你看到什么，就會把精力投入到什么上。 所以如果你看得太近，看得太窄太具體，贏得一場戰(zhàn)役，反而會輸?shù)粽麄€戰(zhàn)爭。
做企業(yè)要分清核心團隊和普通員工，你提拔任用的得是你的人，也就是核心團隊，他們和你是生死與共的。而其他被監(jiān)督管理的是普通員工，屬于可以被替換的一部分。類似部隊，提干的就是自己人了，可以長期留下來任職；其他的就是炮灰。
人為的制造等級差距是管理中很重要的一環(huán).要按照人人平等的夢想，這企業(yè)沒法管理。因為人與人的利益立場是不同的，不是誰都會自覺自愿的工作。其實大多數(shù)員工會把自己和企業(yè)看成是對立的，就因為你拿得多他拿得少（他們絲毫不考慮你的投資風險和機會成本），總認為自己多偷懶才是賺了。
這種前提下，你得培養(yǎng)你自己的人，親信，這些人組成了企業(yè)基本的骨架，也就是企業(yè)結構的雛形。
創(chuàng)業(yè)的過程中，你就可以向這個方向去建立你的企業(yè)結構，實踐這種用人策略。
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